傳統(tǒng)企業(yè)品類出局，難道是“宿命”？

【困境法則】在商業(yè)叢林中，每一類物種都有忘本式的生存演進(jìn)傾向，即自覺不自覺地忘記了確保自身生存的根基，導(dǎo)致自己的生存面臨困境。

關(guān)于恐龍滅絕，有理論認(rèn)為，在長達(dá)1億6000萬年的繁榮期中，恐龍的肉體變得過于巨大，生活上產(chǎn)生極大的不便，甚至因為行動不便，也無法保護(hù)自己的孩子，遭遇更靈活的小型動物的攻擊，最終導(dǎo)致絕種。

在發(fā)展過程中漸漸演變出不利于生存的因素，看似不符合演進(jìn)邏輯，卻是切實存在的。

人類也存在這樣的問題，盡管我們毫無疑問是在生存競爭中取得優(yōu)勢地位的物種，但是，我們也正在削弱人類在這個星球上長期生存的可能，如環(huán)境污染、核武器。

同時，伴隨著城市文明越來越多代替鄉(xiāng)野文明，人類的運(yùn)動、飲食、睡眠習(xí)慣的變化，在讓人類最便利最舒適的同時，也導(dǎo)致人類面臨前所未有的生存困境。

不難發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)大企業(yè)的境遇，與之非常相像，中青旅敗于攜程就是案例。雖然這只是一個行業(yè)的個例，卻不難從中看到中青旅所代表的傳統(tǒng)企業(yè)在面臨互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)挑戰(zhàn)時，所暴露出來的一些共性。正是這些特性，也讓傳統(tǒng)企業(yè)必須面臨困難帶上了一種“宿命”的色彩。相當(dāng)多的大企業(yè)自覺不自覺地在走向退化，面臨競爭力衰亡的困境。

傳統(tǒng)金融業(yè)：“王國統(tǒng)治者”的退化與困境

傳統(tǒng)大企業(yè)，通過作為壟斷政策的受益者或行業(yè)份額的主導(dǎo)者，掌握了本行業(yè)的大部分超額利潤，算得上是“王國統(tǒng)治者”，因此體量龐大，有比較顯著的“退化”傾向，表現(xiàn)出驕傲自大、缺乏創(chuàng)新、反應(yīng)遲緩、缺少危機(jī)感等特性。

而最主要的“退化”表現(xiàn)為不再以用戶為中心，缺少對于用戶的深度尊重與理解，缺少為用戶不斷創(chuàng)造價值的激情，缺少站在用戶角度去思考去行動的能力。

以金融業(yè)為例。誕生于互聯(lián)網(wǎng)的余額寶自2013年6月推出，發(fā)展的速度大大超過了很多人的預(yù)期。推出半年后，截至2013年底，規(guī)模達(dá)到1800多億元，用戶規(guī)模4303萬人。2014年開年15天，余額寶規(guī)模超過2500億元，客戶數(shù)超過4900萬戶，一舉超越盤踞在基金排行首位7年之久的華夏基金，成為新的行業(yè)第一。

截至2月14日，余額寶再次實現(xiàn)突破，規(guī)模上升至4000億元以上，20多天用戶數(shù)增長1200萬，達(dá)6100萬人。

傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)對于此事的看法分成兩種：

第一類人不以為然，認(rèn)為這個產(chǎn)品就是一個簡單的貨幣基金，不過如此。

第二類人的本能反應(yīng)是尋求政策的庇護(hù)，以余額寶的創(chuàng)新影響金融安全、危害社會等觀點，聲稱要阻擊余額寶等互聯(lián)網(wǎng)金融的創(chuàng)新。

事實上，作為“王國統(tǒng)治者”，傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)該反思的不是別人，而是自己。自己的服務(wù)有沒有牢牢聚焦用戶？有沒有從用戶需求出發(fā)去設(shè)計產(chǎn)品？有沒有始終致力于提升客戶體驗、打破物理邊界？

如果只是沉醉于一貫驕人的財務(wù)報表、沉醉于不菲的超額利潤、依賴已經(jīng)落后于現(xiàn)實的政策保護(hù)，那么只能帶來事實上的競爭力退化，落于下風(fēng)怪不得別人。

“王國統(tǒng)治者”的“退化”是造成許多傳統(tǒng)大企業(yè)困境的主要內(nèi)因，商業(yè)史上已經(jīng)有一串長長的名單重復(fù)著這樣的宿命，且還在不斷延長之中，無論你過去曾經(jīng)多么強(qiáng)大。

作為教育培訓(xùn)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，新東方創(chuàng)始人俞敏洪曾這樣解釋困境中大企業(yè)的心態(tài)：

“我們面臨一個變革的時代，在這個時代，任何控制和權(quán)威都失去了意義。面對這樣的時代，只有兩種人，一種人想辦法集中自己的所有資源，靈活變革，才能繼續(xù)保持江湖地位；另一種人束手無策，則必須隨時做好江湖地位被他人取代的準(zhǔn)備。

諾基亞是先例。觸屏技術(shù)是諾基亞第一個發(fā)現(xiàn)的，比蘋果早很多，但為什么智能手機(jī)沒能從諾基亞出來？因為這與原有的團(tuán)隊基因相抵抗，當(dāng)整個團(tuán)隊熟悉原有運(yùn)作，并且可以靠原來的那一套拿著很多錢過得很舒服的時候，你讓他們改變非常難。

到昨天為止，百度、阿里、騰訊全部上了教育平臺，三家公司創(chuàng)始人都是我的朋友，卻毫不猶豫地沖進(jìn)了我的領(lǐng)域，但這就是商業(yè)。變革自己，不要指望任何別人，也不能指望任何人，天下從來就沒有什么救世主，能挽救我們的，只有我們自己?！?/p>

中國移動：生態(tài)平臺盟主的退化與困境

還有一些傳統(tǒng)企業(yè)，是作為一個生態(tài)體系的編織者的身份而存在，通常位于一個生態(tài)體系的基礎(chǔ)性位置，通過源源不斷地為生態(tài)體系合作伙伴創(chuàng)造價值，也間接地通過整個生態(tài)體系的成長獲益，可以稱之為“生態(tài)平臺盟主”。它與王國統(tǒng)治者的區(qū)別在于，它并不是通過剝奪行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的價值來使自身獲益，而是通過聯(lián)合創(chuàng)造價值而共同獲益。

但是在商業(yè)叢林中，生態(tài)平臺盟主最容易出現(xiàn)的“困境”是，一旦盟主居于生態(tài)體系中牢固的核心位置后，便很容易不自覺地開始利用自己的某種壟斷特權(quán)追求超級利潤。也就是說，它開始不自覺地向王國統(tǒng)治者方向移動，在它獲取了超額利潤的同時，往往意味著舊有生態(tài)體系的困境開始。

中國移動自2001年開始，借鑒日本的i-mode模式，利用自己的網(wǎng)絡(luò)資源、計費(fèi)資源和渠道資源，與SP合作，搭建了“移動夢網(wǎng)”模式，雙方按照內(nèi)容費(fèi)用的15%、85%模式分賬，應(yīng)該說，這是中國電信行業(yè)歷史上重要的商業(yè)模式創(chuàng)新之一。盡管，在合作過程中，出現(xiàn)了一些問題，如對用戶的惡意欺詐以及由此引發(fā)的大量投訴，但這不足以否定“移動夢網(wǎng)”的歷史價值。我們可以認(rèn)為，中國移動在那個階段是一個非常成功的生態(tài)體系盟主，不只對自身，也為中國電信業(yè)的快速發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)。

但是，大約從2005年開始，中國移動開始大量以自有業(yè)務(wù)代替合作業(yè)務(wù)，逐步把合作業(yè)務(wù)關(guān)閉乃至封殺，這直接導(dǎo)致了“移動夢網(wǎng)”走到今天名存實亡的地步。

這是一個非常典型的，從生態(tài)平臺盟主走向王國統(tǒng)治者的過程。

事實上，從那時起，中國移動的開放基因逐漸關(guān)閉，收入越來越依賴于傳統(tǒng)的語音業(yè)務(wù)和短彩信等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。在OTT業(yè)務(wù)大行其道的今天，中國移動等傳統(tǒng)運(yùn)營商已經(jīng)日顯被動，大量業(yè)務(wù)存在被替代的可能，這與它的風(fēng)格——日漸封閉和遲緩的做派不無關(guān)系。

需要警醒的是，不僅是傳統(tǒng)企業(yè)，即便是站在創(chuàng)新前沿的互聯(lián)網(wǎng)公司，也會不自覺地滑向王國統(tǒng)治者方向。

以阿里為例。隨著淘寶和天貓的成長，阿里已經(jīng)占據(jù)了中國電子商務(wù)的線上“核心地段”，通俗地說，已經(jīng)成為線上的蘇寧和國美。但之后，多次爆發(fā)的中小店主的抗議，已經(jīng)表明阿里正在利用線上霸權(quán)征收超額利潤。

更加嚴(yán)重的是，阿里內(nèi)部還出現(xiàn)了一些局部腐敗，更說明這種對于壟斷地位的濫用正在加劇。如果從戰(zhàn)略上找原因，那就是阿里從一個致力于體系繁茂的生態(tài)平臺盟主，正在滑向一個試圖占據(jù)行業(yè)內(nèi)超額價值的王國統(tǒng)治者。

而商業(yè)就是這樣，一旦陷入壟斷性思維，就會受到更開放的力量沖擊。2013年開始，以騰訊的微信為代表，正在向阿里王國發(fā)起劇烈沖擊，阿里感受到了明顯的進(jìn)攻壓力。

值得深思的是，作為各自行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的、被普遍寄予厚望、人才密集的許多大企業(yè)都呈現(xiàn)出戰(zhàn)略“退化”傾向，并面臨困境。這足以說明，企業(yè)和人一樣，都有某種潛在傾向讓自己獲得某種特權(quán)，但事實上這往往意味著競爭力衰亡的開始。