鋼鐵企業(yè)鋼材期貨管理組織架構(gòu)研究——以武鋼為例

曹順文

(武鋼大學(xué) 經(jīng)貿(mào)學(xué)院，湖北 武漢:430080)

鋼材期貨上市五年多以來，鋼材期貨功能的逐步發(fā)揮，將會(huì)對(duì)鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生越來越大的影響。建立合理的期貨風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)，有利于鋼鐵企業(yè)在現(xiàn)有的管理環(huán)境中穩(wěn)步發(fā)展。因此，建立一整套集權(quán)與分權(quán)是相輔相成的統(tǒng)一運(yùn)行的組織構(gòu)架等是管理關(guān)鍵。

一、期貨業(yè)務(wù)組織架構(gòu)建立的原則

(一)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則

1.目標(biāo)任務(wù)原則

企業(yè)組織設(shè)計(jì)的根本目的，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的。組織架構(gòu)的全部設(shè)計(jì)工作必須以此作為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，即企業(yè)任務(wù)、目標(biāo)同組織架構(gòu)之間是目的與手段的關(guān)系;衡量組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的優(yōu)劣，要以是否有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)任務(wù)、目標(biāo)作為最終的標(biāo)準(zhǔn)。

2.分工協(xié)作原則

現(xiàn)代企業(yè)的管理，工作量大，專業(yè)性強(qiáng)，分別設(shè)置不同的專業(yè)部門，有利于提高管理工作的質(zhì)量與效率。在合理分工的基礎(chǔ)上，各專業(yè)部門只有加強(qiáng)協(xié)作與配合，才能保證各項(xiàng)專業(yè)管理的順利開展，達(dá)到組織的整體目標(biāo)。

3.統(tǒng)一指揮原則

組織中一個(gè)下級(jí)部門或崗位只能接受一個(gè)上級(jí)的指揮，盡量避免政出多門、多頭領(lǐng)導(dǎo)，保證統(tǒng)一的指揮和命令關(guān)系。如果一個(gè)下級(jí)要對(duì)兩個(gè)或兩個(gè)以上的上級(jí)負(fù)責(zé)，不僅會(huì)使下級(jí)在工作過程中無所適從，當(dāng)其出現(xiàn)工作失誤會(huì)時(shí)，還會(huì)導(dǎo)致共同負(fù)責(zé)的上級(jí)無法分清責(zé)任。

4.合理管理幅度原則

受個(gè)人精力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)條件的限制，一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠有效領(lǐng)導(dǎo)的直屬下級(jí)的人數(shù)是有一定限度的。每一個(gè)部門、每一位領(lǐng)導(dǎo)人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，無暇顧及;管理幅度太小，可能沒有完全發(fā)揮作用。所以在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，要制訂合理恰當(dāng)?shù)墓芾矸取?/p>

5.權(quán)責(zé)對(duì)等原則

這里的“權(quán)”是指職權(quán)，它是職務(wù)賦予的為保證履行職責(zé)而發(fā)布命令和追求命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力;“責(zé)”是指職責(zé)，即職務(wù)所確定的必須完成一定工作的責(zé)任和義務(wù)。職權(quán)和職責(zé)必須明確，必須相稱，既不能有責(zé)無權(quán)或責(zé)大權(quán)小，又不能有權(quán)無責(zé)或權(quán)大責(zé)小。沒有明確的權(quán)力，或權(quán)力的應(yīng)用范圍小于工作的要求，就可能使責(zé)任無法履行，任務(wù)無法完成;而權(quán)力大于工作的要求，雖然能保證任務(wù)的完成，但容易導(dǎo)致不負(fù)責(zé)任地濫用職權(quán)，甚至?xí)＜罢麄€(gè)組織系統(tǒng)的運(yùn)行。

6.集權(quán)和分權(quán)原則

集權(quán)和分權(quán)作為一對(duì)矛盾，是兩個(gè)對(duì)立的方面，但絕對(duì)的集權(quán)制與分權(quán)制是根本不存在的，它們互相依存、缺一不可，具有統(tǒng)一性，并在一定條件下可以互相轉(zhuǎn)化。當(dāng)集權(quán)超過一定限度時(shí)，就要向分權(quán)的方向轉(zhuǎn)化，如果不主動(dòng)采取和平轉(zhuǎn)化，可能就會(huì)發(fā)生強(qiáng)制性轉(zhuǎn)化事件;當(dāng)分權(quán)發(fā)展到優(yōu)點(diǎn)顯得不很明顯、缺點(diǎn)非常嚴(yán)重的時(shí)候也會(huì)向集權(quán)方向轉(zhuǎn)化。過度的集權(quán)與分權(quán)都不利于企業(yè)管理，都是要被轉(zhuǎn)化的，當(dāng)集權(quán)與分權(quán)的條件發(fā)生變化時(shí)，它們也會(huì)互相轉(zhuǎn)化。

(二)期貨業(yè)務(wù)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的原則

1.風(fēng)險(xiǎn)可控原則

保證金交易制度決定了期貨交易的高風(fēng)險(xiǎn)高收益特性。因此，在期貨業(yè)務(wù)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)伊始就應(yīng)該著重強(qiáng)調(diào)資金安全、高度重視期貨風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)定專門的風(fēng)險(xiǎn)控制部門和崗位，制定科學(xué)嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)管控制度，從組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和管理制度設(shè)計(jì)上嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)，保障企業(yè)的資金安全。

2.統(tǒng)一監(jiān)管原則

統(tǒng)一監(jiān)管是指武鋼集團(tuán)總部對(duì)下屬公司的期貨業(yè)務(wù)要進(jìn)行統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)控制和資金監(jiān)管，對(duì)下屬公司的期貨運(yùn)作情況要進(jìn)行全面的監(jiān)督、管理、考核、評(píng)估;各下屬公司根據(jù)經(jīng)營實(shí)際情況制定明確的期貨操作方案報(bào)集團(tuán)總部審批，審批通過后由各下屬公司根據(jù)操作方案進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)作、獨(dú)立管理、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。

3.科學(xué)決策原則

期貨市場的高風(fēng)險(xiǎn)決定了企業(yè)的任何投資決策必須認(rèn)真研究、群策群力、統(tǒng)一決策，盡力保證投資決策的正確性和有效性。因此在期貨業(yè)務(wù)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)就應(yīng)該考慮決策流程和決策機(jī)制的科學(xué)性、合理性，為投資決策的正確性提供必要的制度保證。

4.效率優(yōu)先原則

期貨市場價(jià)格瞬息萬變，投資機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)瞬即逝，在保證投資決策正確性的同時(shí)，還要注重提高投資決策的效率，減少不必要的環(huán)節(jié)，使企業(yè)能夠抓住期貨市場短暫的投資機(jī)會(huì)，提升期貨運(yùn)作效率。

二、現(xiàn)有期貨業(yè)務(wù)組織架構(gòu)及比較

(一)主要模式及其優(yōu)缺點(diǎn)

經(jīng)過對(duì)多家企業(yè)的調(diào)研和對(duì)現(xiàn)有資料的歸納整理，我們認(rèn)為企業(yè)期貨業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)按照期貨業(yè)務(wù)的歸屬部門可以分為三類:財(cái)務(wù)主導(dǎo)型、業(yè)務(wù)主導(dǎo)型和子公司操作總部監(jiān)控型。三種組織架構(gòu)的具體結(jié)構(gòu)和優(yōu)缺點(diǎn)如下:

1.財(cái)務(wù)主導(dǎo)型

這種模式是將公司期貨業(yè)務(wù)部門放在財(cái)務(wù)部，很多公司在剛剛接觸期貨業(yè)務(wù)時(shí)往往采用這種模式。這種模式的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在:一是財(cái)務(wù)部是企業(yè)資金管理部門，在資金管理、調(diào)度和風(fēng)險(xiǎn)控制方面有先天的優(yōu)勢;二是某些公司財(cái)務(wù)部門兼有對(duì)外投資的職能，具有金融行業(yè)的相關(guān)知識(shí)和投資經(jīng)驗(yàn);三是財(cái)務(wù)部門對(duì)企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)了解全面，能夠從公司層面進(jìn)行期貨運(yùn)作的考慮;四是財(cái)務(wù)人員往往是業(yè)務(wù)素質(zhì)較高的，學(xué)習(xí)期貨業(yè)務(wù)相關(guān)知識(shí)較快;五是避免部門功能重復(fù)，節(jié)約財(cái)務(wù)、人事、風(fēng)險(xiǎn)控制等資源的成本。這種模式的缺點(diǎn)主要是:一是雖然財(cái)務(wù)部門能夠全面了解企業(yè)采購、銷售數(shù)據(jù)，但時(shí)效性不強(qiáng)，決策可能滯后;二是不在采購、銷售一線對(duì)價(jià)格變化和水平不夠敏感;三是期貨運(yùn)作和期貨監(jiān)督在同一個(gè)部門，風(fēng)險(xiǎn)控制的難度較大;四是系統(tǒng)性的統(tǒng)一方針與計(jì)劃可能會(huì)與下屬公司利益相悖，容易引起公司內(nèi)部矛盾;五是信息收集與傳達(dá)程序繁雜，若出現(xiàn)信息不準(zhǔn)確的現(xiàn)象，則會(huì)嚴(yán)重影響套保的設(shè)計(jì)與執(zhí)行效果;六是權(quán)責(zé)不明晰，易出現(xiàn)虧損處理責(zé)任推脫現(xiàn)象。

2.業(yè)務(wù)主導(dǎo)性

這種模式是指將公司期貨業(yè)務(wù)部門放在采購、銷售或者市場(兩者結(jié)合)部等業(yè)務(wù)部門，很多期貨運(yùn)作時(shí)間較長的大型企業(yè)往往采用這種模式，如江銅、大橋局、丹江鋁業(yè)都是采用這種模式。采用這種模式的企業(yè)往往也有一個(gè)漸進(jìn)的過程，前期可能是把期貨業(yè)務(wù)部門放在采購或者銷售部門，但隨著期貨業(yè)務(wù)的逐漸深入，企業(yè)往往會(huì)將采購和銷售部門合并成市場部，這樣能夠同時(shí)、及時(shí)的獲得采購和銷售數(shù)據(jù)，更好的利用期貨這一工具。

圖1

這種模式的優(yōu)點(diǎn)主要包括:一是了解企業(yè)采購、銷售數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、及時(shí)，能夠根據(jù)每一筆訂單及時(shí)調(diào)整保值頭寸;二是了解產(chǎn)業(yè)鏈變化情況，對(duì)價(jià)格及其變化更加敏感;三是業(yè)務(wù)部門之前就做一定價(jià)格預(yù)判的工作，對(duì)價(jià)格的預(yù)測和行情把握更加準(zhǔn)確;四是采用這種模式可由財(cái)務(wù)部門協(xié)助控制風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)控制的制度更加完善。這種模式的缺點(diǎn)主要包括:一是業(yè)務(wù)部門風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不及財(cái)務(wù)部門;二是缺乏期貨等金融市場運(yùn)作經(jīng)驗(yàn);三是市場部門的工作性質(zhì)可能導(dǎo)致人員無法安下心來進(jìn)行期貨運(yùn)作。

3.子公司操作總部監(jiān)控

對(duì)于大型集團(tuán)公司，在期貨運(yùn)作上還有另外一種模式，那就是由集團(tuán)總部控制風(fēng)險(xiǎn)，由各子公司獨(dú)立運(yùn)作、自負(fù)盈虧。目前云銅等企業(yè)采用這種模式。這種模式的優(yōu)點(diǎn)主要包括:一是集團(tuán)能有效的控制期貨業(yè)務(wù)總體風(fēng)險(xiǎn);二是子公司能夠根據(jù)實(shí)際經(jīng)營情況進(jìn)行保值操作;三是分公司執(zhí)行套保的組織架構(gòu)層級(jí)較少，運(yùn)轉(zhuǎn)快，效率較高。四是權(quán)責(zé)分明，不存在責(zé)任屬向問題。這種模式的缺點(diǎn)主要包括:一是總部對(duì)子公司期貨業(yè)務(wù)運(yùn)作的管理空間有限，無法根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整子公司期貨頭寸;二是期貨部門多了一個(gè)層級(jí)，相互的合作、協(xié)調(diào)面臨考驗(yàn);三是成本較高，重復(fù)設(shè)置的部門，需求大量的財(cái)務(wù)、人事、風(fēng)險(xiǎn)控制等資源，增加了成本。

圖2

(二)部門與崗位設(shè)置

從以上的組織架構(gòu)圖中我們不難發(fā)現(xiàn)，期貨業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中，部門和崗位的設(shè)置大體相同。主要部門設(shè)置包括期貨業(yè)務(wù)決策委員會(huì)、期貨業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)、期貨業(yè)務(wù)部，主要崗位設(shè)置包括研究員、交易員、風(fēng)控員、結(jié)算員等等。

圖3

1.期貨業(yè)務(wù)決策委員會(huì)

期貨業(yè)務(wù)決策委員會(huì)是公司期貨業(yè)務(wù)的最高決策機(jī)構(gòu)。為了全面了解企業(yè)真實(shí)情況、充分發(fā)揮各部門的優(yōu)勢和能力，期貨業(yè)務(wù)決策委員會(huì)一般由公司各個(gè)職能部門的負(fù)責(zé)人組成，由公司總經(jīng)理任決策委員會(huì)主任，分管營銷的副總經(jīng)理任決策委員會(huì)副主任。

2.期貨風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)

期貨風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)是公司期貨業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制工作的最高決策機(jī)構(gòu)。主要負(fù)責(zé)監(jiān)督、審計(jì)期貨業(yè)務(wù)的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。一般由有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的人員組成，由公司分管財(cái)務(wù)的副總負(fù)責(zé)。

3.期貨業(yè)務(wù)部

期貨業(yè)務(wù)部是公司期貨業(yè)務(wù)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。主要由投資經(jīng)理、研究員、交易員、風(fēng)控員、結(jié)算員等組成。

(三)崗位職責(zé)與人員要求

各崗位職責(zé)和人員要求可參照下表，企業(yè)可根據(jù)自身實(shí)際情況略作調(diào)整。

崗位 職責(zé) 人員要求 所需知識(shí)投資經(jīng)理1. 總體管理期貨業(yè)務(wù)2.交易計(jì)劃制定3.交易機(jī)會(huì)研究4. 追蹤每日風(fēng)險(xiǎn)敞口1.熟悉企業(yè)成本2.熟悉現(xiàn)貨流程3.溝通能力強(qiáng)4. 對(duì)金融市場有一定了解，同時(shí)具備數(shù)字敏感1.成本核算2. 投 資 機(jī) 會(huì)分析3. 電 子 表 格軟件研究員1.市場分析2. 配合投資經(jīng)理研究交易機(jī)會(huì)3. 協(xié)助投資經(jīng)理計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)敞口1. 可從現(xiàn)有研究中心中選拔2.熟悉產(chǎn)業(yè)情況3.關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)走勢4. 較強(qiáng)的數(shù)字處理能力1. 電 子 表 格軟件2.統(tǒng)計(jì)分析交易員1. 根據(jù)交易計(jì)劃執(zhí)行交易2.風(fēng)險(xiǎn)控制3.制定交易計(jì)劃1.有興趣，從事過股票期貨交易者或期貨操盤經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先2.心理承受力強(qiáng)，抗壓力強(qiáng)1. 技 術(shù) 分 析知識(shí)2. 交 易 軟 件工具使用3. 具 備 交 易員心理素質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)控制員1. 根據(jù)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)要求和交易所制度進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制1.正直負(fù)責(zé)2. 熟悉各項(xiàng)管理制度資金調(diào)撥員會(huì)計(jì)核算員1. 可由財(cái)務(wù)部現(xiàn)相關(guān)人員擔(dān)任結(jié)算員1. 負(fù)責(zé)期貨保證金的劃轉(zhuǎn)1. 負(fù)責(zé)期貨業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)處理1. 負(fù)責(zé)和期貨公司進(jìn)行對(duì)賬2. 確認(rèn)每日權(quán)益檔案管理員1. 負(fù)責(zé)期貨業(yè)務(wù)有關(guān)文件的歸檔管理1.仔細(xì)2. 可由證券部或辦公室人員兼任

三、武鋼期貨組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的建議

(一)總體運(yùn)作模式

對(duì)武鋼這樣的大型國有企業(yè)集團(tuán)，我們認(rèn)為:應(yīng)采用由鄂鋼、昆鋼獨(dú)立開展期貨業(yè)務(wù)、自負(fù)盈虧，由總部對(duì)期貨業(yè)務(wù)頭寸和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管控的做法。在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上可以借鑒子公司操作總部監(jiān)控的模式，部門設(shè)置和崗位安排方面可參考以上建議。

(二)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及職責(zé)分工

集團(tuán)公司在進(jìn)行鋼材期貨交易初期設(shè)立期貨領(lǐng)導(dǎo)小組，組長由公司分管財(cái)務(wù)工作的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，組員分別由財(cái)務(wù)、銷售、運(yùn)營、審計(jì)等部門負(fù)責(zé)人及期貨主管組成。以后領(lǐng)導(dǎo)小組逐漸向決策委員會(huì)和風(fēng)控委員會(huì)轉(zhuǎn)變。

集團(tuán)期貨辦公室設(shè)在集團(tuán)公司計(jì)財(cái)部，設(shè)期貨主管、研究員、風(fēng)控員等職位。期貨辦公室對(duì)公司相關(guān)單位期貨業(yè)務(wù)進(jìn)行全程監(jiān)管，統(tǒng)一管理。

昆鋼、鄂鋼等相關(guān)單位成立期貨領(lǐng)導(dǎo)小組?？偨?jīng)理任組長，銷售負(fù)責(zé)人為期貨分管領(lǐng)導(dǎo)。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為資金調(diào)撥審批人，負(fù)責(zé)資金調(diào)撥審批。

昆鋼、鄂鋼等相關(guān)單位期貨辦公室設(shè)在銷售部門，負(fù)責(zé)期貨日常運(yùn)作。期貨辦公室設(shè)期貨主管、研究員、交易員、結(jié)算員、風(fēng)控員。

1.集團(tuán)公司期貨領(lǐng)導(dǎo)小組主要職責(zé)

(1)明確公司期貨套期保值思路。

(2)審批公司期貨套期保值可行性研究報(bào)告、管理辦法、風(fēng)控辦法、管理制度。

(3)審批昆鋼、鄂鋼等相關(guān)單位重大套期保值方案，處理期貨重大風(fēng)險(xiǎn)事件。

(4)監(jiān)管公司期貨業(yè)務(wù)執(zhí)行情況。

(5)評(píng)估公司期貨套期保值效果。

(6)處理公司期貨業(yè)務(wù)其他重大事項(xiàng)。

2.集團(tuán)公司期貨辦公室主要職責(zé)

(1)設(shè)計(jì)公司期貨項(xiàng)目，編制公司期貨套期保值可行性研究報(bào)告、管理辦法、風(fēng)控辦法、管理制度。

(2)完成期貨各項(xiàng)籌備工作:品牌注冊、硬件設(shè)施建設(shè)、人員配置、期貨經(jīng)紀(jì)公司選擇、法人開戶等。

(3)審核昆鋼、鄂鋼等相關(guān)單位套期保值方案、操作計(jì)劃。

(4)對(duì)昆鋼、鄂鋼等相關(guān)單位期貨業(yè)務(wù)進(jìn)行全程監(jiān)管、統(tǒng)一管理。

(5)評(píng)估昆鋼、鄂鋼等相關(guān)單位期貨套期保值效果。

(6)建立與期貨經(jīng)紀(jì)公司、監(jiān)管部門良好的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。

3.昆鋼、鄂鋼等相關(guān)單位期貨領(lǐng)導(dǎo)小組主要職責(zé)

(1)明確套期保值思路，對(duì)保值結(jié)果負(fù)責(zé)。

(2)審批重大保值方案，在國務(wù)院國資委及公司限定范圍內(nèi)就保值品種、保值量、資金規(guī)模、目標(biāo)價(jià)位等做集體決策。

(3)就重大行情下的大規(guī)模操作做集體決策。

(4)處理重大期貨風(fēng)險(xiǎn)事件。

(5)監(jiān)督期貨業(yè)務(wù)執(zhí)行情況。

(6)處理期貨業(yè)務(wù)其他相關(guān)重大事項(xiàng)。

4.昆鋼、鄂鋼等相關(guān)單位期貨辦公室主要職責(zé)

(1)進(jìn)行期貨準(zhǔn)備工作:硬件設(shè)施配備、人員配置、期貨經(jīng)紀(jì)公司選擇、法人開戶等。

(2)建立完善的信息收集渠道、整理數(shù)據(jù)，提供高質(zhì)量的行情分析和策略建議。

(3)根據(jù)行情走勢和經(jīng)營需要，編制保值方案及操作計(jì)劃。

(4)嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)審批的保值方案，控制交易風(fēng)險(xiǎn)，完成交易任務(wù)。

(5)編制交易報(bào)表，匯報(bào)交易情況。

(6)在市場行情發(fā)生較大變化時(shí)，及時(shí)提出修訂方案。

(7)處理期貨業(yè)務(wù)其他相關(guān)事項(xiàng)。

(三)建立一支專業(yè)的武鋼自己的期貨投研隊(duì)伍

武鋼進(jìn)行鋼材期貨交易需要借助期貨公司這樣的“外腦”，但更需要自己專業(yè)隊(duì)伍。中信泰富外匯交易巨虧、深南電深陷對(duì)賭合約、中國國航、東方航空在燃油市場折戟，最近一段時(shí)間以來，國內(nèi)大型企業(yè)因參與套期交易失敗，從而導(dǎo)致巨額虧損的案例頻頻見諸報(bào)端。面對(duì)動(dòng)輒數(shù)億元的虧損金額，無論是股東還是銀行，紛紛陷入談“期”色變的恐慌中。那么，大型企業(yè)緣何屢屢在套保上失手呢?企業(yè)內(nèi)部專家缺位、管理層盲目迷信投行方案，是導(dǎo)致企業(yè)套?！皩覒?zhàn)屢敗”的重要原因。而內(nèi)部專家缺位所造成的直接后果就是，企業(yè)套保方案成功與否的命運(yùn)，完全寄托在方案設(shè)計(jì)者的能力和良知上。

武鋼目前期貨從業(yè)人員都是各單位精英，鋼鐵知識(shí)豐富，但金融知識(shí)和期貨操作經(jīng)驗(yàn)欠佳，需要從兩方面加強(qiáng):

1.引進(jìn)一批急需人才

期貨業(yè)務(wù)的順利開展需要包括行情分析、交易執(zhí)行、風(fēng)險(xiǎn)控在內(nèi)的大量期貨專業(yè)人才，這些人才的內(nèi)部培養(yǎng)需要一個(gè)過程，因此大力引進(jìn)一些關(guān)鍵崗位的人才顯得非常迫切。人才從哪里來?不外乎以下渠道和方式:一是從人才市場公開招聘;二是高校定向培養(yǎng)或高校專項(xiàng)推介;三是從現(xiàn)貨銷售部門引進(jìn)培養(yǎng);四是通過專業(yè)媒體公開招聘;五是借助獵頭公司引進(jìn)。武鋼應(yīng)根據(jù)自身的企業(yè)文化、發(fā)展模式以及發(fā)展目標(biāo)和任務(wù)，制定對(duì)期貨人員有效、經(jīng)濟(jì)的需求計(jì)劃，暢通人才引進(jìn)培養(yǎng)儲(chǔ)備渠道。

2.培養(yǎng)公司現(xiàn)有人才

公司內(nèi)部人員的培養(yǎng)是期貨人才來源的主要渠道?？梢酝ㄟ^以下措施，加強(qiáng)現(xiàn)有人才的培訓(xùn)和在職學(xué)習(xí)，不斷豐富公司期貨人員隊(duì)伍:一是加強(qiáng)上崗培訓(xùn);二是廣泛開展繼續(xù)教育;三是重點(diǎn)人員重點(diǎn)培訓(xùn);四是要加強(qiáng)專題培訓(xùn)。