商業(yè)模式創(chuàng)新的四大路徑

文/張?zhí)毂?/p>

大視野

商業(yè)模式創(chuàng)新的四大路徑

文/張?zhí)毂?/p>

“一個(gè)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)盈利？”這是伴隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的一個(gè)永恒主題。

創(chuàng)業(yè)者和中小企業(yè)主關(guān)注這個(gè)問題，是因?yàn)樗麄冃枰跀D滿既有競爭者的荊棘叢中找到一條通幽的捷徑。大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)注這個(gè)問題，是因?yàn)樗麄冃枰尨笙蟀愕钠髽I(yè)學(xué)會跳舞，避免成為商業(yè)環(huán)境演變下消亡的恐龍。在全球經(jīng)濟(jì)陷入一場百年一遇的危機(jī)中時(shí)，企業(yè)如何維系長期生存與盈利能力更成為企業(yè)家們共同關(guān)注的主題。

然而，每個(gè)企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境不同、客戶定位不同、產(chǎn)品與服務(wù)的選擇不同、擁有的資源不同、對資源的安排也不同?？傊總€(gè)企業(yè)都是一個(gè)復(fù)雜的個(gè)體。于是，如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)盈利的問題變得不簡單。

客戶價(jià)值和企業(yè)價(jià)值是“陰陽”兩極

經(jīng)濟(jì)危機(jī)以后的時(shí)代將是一個(gè)充滿變化和不確定的時(shí)代，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要一個(gè)簡單實(shí)用的框架來思考和描述企業(yè)可持續(xù)盈利的商業(yè)模式。這里，我們提供一個(gè)符合中國道家思維方式的“科爾尼商業(yè)模式太極圖”供企業(yè)在后危機(jī)時(shí)代思考、描述并創(chuàng)新各自的商業(yè)模式。

“科爾尼商業(yè)模式太極圖”包括了商業(yè)環(huán)境、商業(yè)模式以及財(cái)務(wù)模型三個(gè)層面。商業(yè)環(huán)境的變化帶來商業(yè)模式創(chuàng)新的機(jī)會和需要，一個(gè)創(chuàng)新的商業(yè)模式能否持續(xù)盈利必須在客戶價(jià)值和企業(yè)價(jià)值中獲得平衡并且經(jīng)得起財(cái)務(wù)模型的考驗(yàn)。

要實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，企業(yè)家必須有洞察商業(yè)環(huán)境變化的能力，能有效捕捉商業(yè)環(huán)境變化給商業(yè)模式創(chuàng)新帶來的機(jī)遇，并對商業(yè)模式的要素進(jìn)行有效配置。

一個(gè)可持續(xù)盈利的商業(yè)模式應(yīng)該同時(shí)包括客戶價(jià)值和企業(yè)價(jià)值兩個(gè)核心內(nèi)容。其中，客戶價(jià)值是企業(yè)為客戶所提供的價(jià)值。而企業(yè)價(jià)值是企業(yè)在為客戶提供價(jià)值的過程中所帶來的自身價(jià)值。客戶價(jià)值和企業(yè)價(jià)值有如太極中的陰陽兩極，相生相伴，互生共榮。

為客戶提供價(jià)值是企業(yè)存在的基礎(chǔ)。然而，一個(gè)企業(yè)如果只能為客戶提供價(jià)值，而無法為企業(yè)自身創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)的長期生存就失去了保障。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境好的時(shí)候，企業(yè)能夠維系生存甚至快速發(fā)展，然而，當(dāng)經(jīng)濟(jì)一旦出現(xiàn)波動，企業(yè)隨即分崩離析。

過去很多年中，大量中國出口企業(yè)得益于海外市場需求的快速成長，以低廉的價(jià)格獲得了快速的成長和微薄的盈利。然而，大多數(shù)企業(yè)沒有能夠通過核心資產(chǎn)和核心能力的構(gòu)建來創(chuàng)造足夠的企業(yè)價(jià)值，經(jīng)濟(jì)危機(jī)一朝襲來，這些企業(yè)就紛紛倒閉無法自救。過去半年中，廣東和江浙兩地的大量出口企業(yè)均陷入了這樣的困境。

將客戶價(jià)值與企業(yè)價(jià)值進(jìn)一步分解，我們就得到一個(gè)可持續(xù)盈利商業(yè)模式的四個(gè)要素。推動客戶價(jià)值的兩要素：客戶和產(chǎn)品(服務(wù))，以及帶來企業(yè)價(jià)值的兩個(gè)要素：關(guān)鍵資源和核心能力。

企業(yè)所面對的商業(yè)環(huán)境通常受五大驅(qū)動力的影響而變化，一個(gè)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)盈利，答案唯有創(chuàng)新，而從創(chuàng)新的來源看，企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新通常有四種類型：基于客戶的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于產(chǎn)品和服務(wù)的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于關(guān)鍵資源的商業(yè)模式創(chuàng)新和基于關(guān)鍵能力的商業(yè)模式創(chuàng)新。

創(chuàng)新的四大路徑

企業(yè)所面對的商業(yè)環(huán)境通常受五大驅(qū)動力的影響而變化：人口結(jié)構(gòu)、消費(fèi)習(xí)慣、技術(shù)發(fā)展、資源與環(huán)境的約束及政府影響。

當(dāng)商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)商業(yè)模式中客戶、產(chǎn)品(服務(wù))、資源及能力四個(gè)要素中每一個(gè)都可能成為推動商業(yè)模式創(chuàng)新的主導(dǎo)因素，而一旦其中一個(gè)要素發(fā)生了變化，其他的因素即應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整與之匹配。因而，從創(chuàng)新的來源看，企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新通常有四種類型：基于客戶的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于產(chǎn)品和服務(wù)的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于關(guān)鍵資源的商業(yè)模式創(chuàng)新和基于關(guān)鍵能力的商業(yè)模式創(chuàng)新。

1.創(chuàng)造和迎合新的客戶機(jī)遇

客戶要素可以進(jìn)一步包括目標(biāo)客戶群的規(guī)模和其需求。商業(yè)環(huán)境的變化經(jīng)常帶來基于客戶的商業(yè)模式創(chuàng)新。比如，消費(fèi)需求的變化就常會導(dǎo)致新的市場機(jī)遇。如果能在一種新的消費(fèi)需求出現(xiàn)的早期就發(fā)現(xiàn)，并搭建其他各要素來滿足消費(fèi)需求就可以創(chuàng)建新的商業(yè)模式。

在十多年前，中國三、四線城市居民可支配收入增加，形成了一個(gè)對品牌運(yùn)動服(鞋)的巨大消費(fèi)市場。然而，由于其收入能力有限，無法購買價(jià)格相對較貴的國際品牌，這就為國內(nèi)品牌運(yùn)動鞋制造商提供了絕佳的市場機(jī)遇。這時(shí)，部分本土制造商(許多在福建晉江地區(qū))就基于這樣的客戶機(jī)遇，放棄海外市場，轉(zhuǎn)攻國內(nèi)市場。他們一方面通過在央視大做廣告，在三、四線城市市場建立品牌形象來拉動市場，另一方面通過代理商制度快速建設(shè)分銷渠道。結(jié)果是他們中有多家在過去十年中獲得了每年40%以上的增長并且盈利能力頗為可觀。而大批主攻出口市場的企業(yè)則在遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)后遇到了需求下滑，陷入了難以為繼的困境。

在這類案例中，企業(yè)的商業(yè)模式是以瞄準(zhǔn)新的客戶群體(即三四線城市消費(fèi)群體)為出發(fā)點(diǎn)，通過構(gòu)建相應(yīng)的關(guān)鍵資源(即三四線城市消費(fèi)者能夠接受的品牌)，以及開拓相應(yīng)的核心能力(即三四線城市分銷能力)來形成一個(gè)可持續(xù)盈利的商業(yè)模式。在提供客戶價(jià)值的同時(shí)，企業(yè)也創(chuàng)造了自身價(jià)值。

2.應(yīng)對產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值變化

產(chǎn)品和服務(wù)要素需要考慮其價(jià)值和價(jià)格。商業(yè)環(huán)境變化可能導(dǎo)致既有產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值的變化，從而對舊的商業(yè)模式形成沖擊，推動新的商業(yè)模式出現(xiàn)。

比如，傳統(tǒng)平面媒體的基本商業(yè)模式是通過創(chuàng)造媒體內(nèi)容吸引讀者，同時(shí)利用對特定讀者群的聚集，向需要投放廣告的企業(yè)收取廣告收入。從本質(zhì)上看，在許多傳統(tǒng)的平面媒體商業(yè)模式中，特定讀者群的聚集其實(shí)是媒體企業(yè)賣給廣告投放者的產(chǎn)品(服務(wù))，其價(jià)值往往大過發(fā)行收入，導(dǎo)致廣告收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了媒體本身的發(fā)行收入。換言之，傳統(tǒng)媒體的主要客戶是廣告投放者，其提供的服務(wù)則是廣告投放企業(yè)所關(guān)注的特定讀者群。然而，終端閱讀機(jī)的出現(xiàn)和完善將對傳統(tǒng)平面媒體的商業(yè)模式進(jìn)行顛覆。因?yàn)閷脮r(shí)絕大多數(shù)讀者將通過終端閱讀機(jī)進(jìn)行閱讀。當(dāng)傳統(tǒng)紙質(zhì)媒體失去了與讀者群的聯(lián)系后，傳統(tǒng)媒體企業(yè)也就失去了其主要的廣告客戶和生存的基礎(chǔ)。

因此，商業(yè)環(huán)境變化(這里是技術(shù)變化)會帶來現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值的變化，從而顛覆企業(yè)傳統(tǒng)所提供的客戶價(jià)值，導(dǎo)致企業(yè)喪失生存的基礎(chǔ)。持續(xù)關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值，是保障商業(yè)模式可持續(xù)盈利的關(guān)鍵。

3.構(gòu)建獲取關(guān)鍵資源的模式鏈條

關(guān)鍵資源是具有壟斷性、排他性的資產(chǎn)，可以進(jìn)一步分為有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。一旦一個(gè)企業(yè)獲得該資源后，競爭對手就無法或者需要付出很高的代價(jià)來獲取。在商業(yè)環(huán)境中資源和環(huán)境約束日益加劇的背景下，基于關(guān)鍵資源的商業(yè)模式創(chuàng)新尤為重要。

比如，在中國的煤炭行業(yè)中，中國神華是一個(gè)獨(dú)特的采煤、發(fā)電、運(yùn)輸、港口經(jīng)營一體化的公司。該公司在煤炭行業(yè)長期高盈利的能力來自于對中國稀缺的優(yōu)質(zhì)煤資源以及鐵路運(yùn)輸資源的控制。尤其是通過自行建設(shè)鐵路運(yùn)輸資源，中國神華得以打破鐵路行業(yè)的壟斷經(jīng)營，將產(chǎn)自內(nèi)地的煤快速高效地運(yùn)抵秦皇島煤碼頭下水。

在網(wǎng)絡(luò)世界，無形資產(chǎn)則更為重要。阿里巴巴的先發(fā)優(yōu)勢以及其創(chuàng)始人馬云利用自己個(gè)人魅力和口才將阿里巴巴的故事在全國乃至全球市場上的不斷傳播，為阿里巴巴積累了品牌資源，結(jié)合對支付寶(另一個(gè)關(guān)鍵資源)的使用，阿里巴巴獲取了中國B2B市場幾乎壟斷的地位。

中國企業(yè)在全球競爭力不強(qiáng)的一個(gè)重要原因就是缺乏對關(guān)鍵資源的掌握：鋼鐵企業(yè)缺乏對鐵礦石的掌握；家電企業(yè)缺乏對核心技術(shù)的掌握；出口企業(yè)缺乏對品牌和分銷渠道的掌握。缺少對關(guān)鍵資源的掌握就無法創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。因此，中國的寶鋼們只能為力拓和必和必拓們打工；TCL們只能為三星和索尼們打工；出口企業(yè)們只能為耐克和沃爾瑪們打工。為了長期可持續(xù)盈利，中國企業(yè)必須加強(qiáng)對關(guān)鍵資源的掌握。

4.持續(xù)優(yōu)化內(nèi)生性的關(guān)鍵能力

關(guān)鍵能力來源于企業(yè)對商業(yè)活動的獨(dú)特組織和安排。它可以體現(xiàn)在創(chuàng)新方面(如技術(shù)研發(fā)和工藝創(chuàng)新)也可以體現(xiàn)在經(jīng)營方式方面(如營銷、渠道管理、供應(yīng)鏈管理等)。技術(shù)的改變通常會給關(guān)鍵能力帶來提升并導(dǎo)致全新商業(yè)模式的產(chǎn)生。比如戴爾電腦的直銷模式就是通過信息化手段的支持構(gòu)建了全球供應(yīng)鏈管理能力才實(shí)現(xiàn)的。其中，供應(yīng)商庫存管理(VMI)、全球供需平衡、需求管理三個(gè)關(guān)鍵模塊都是通過流程優(yōu)化和系統(tǒng)支持，構(gòu)成了全球供應(yīng)鏈管理的脊梁。這樣的供應(yīng)鏈能力使得戴爾在全球個(gè)人電腦這一競爭領(lǐng)域內(nèi)卓爾不凡。

構(gòu)建核心能力是比獲取關(guān)鍵資源更為復(fù)雜的工作。因?yàn)楹诵哪芰Φ臉?gòu)建涉及對企業(yè)活動進(jìn)行組織優(yōu)化和持續(xù)提升。這項(xiàng)工作的復(fù)雜性體現(xiàn)在其涉及的不僅是單個(gè)人、單個(gè)活動的一次性優(yōu)化，而是多個(gè)人(甚至多個(gè)部門和多個(gè)組織)、一系列活動的持續(xù)優(yōu)化。這需要企業(yè)具有組織內(nèi)學(xué)習(xí)能力，換言之，企業(yè)需要成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。然而，正是因?yàn)楹诵哪芰Φ臉?gòu)建是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作，一旦形成，就會構(gòu)成一項(xiàng)競爭者無法復(fù)制的競爭優(yōu)勢。

中國家電零售企業(yè)中有兩個(gè)巨頭：國美電器和蘇寧電器。在企業(yè)增長方式上兩者采取了截然不同的途徑。前者在過去幾年中保持不間斷地快速擴(kuò)張，通過規(guī)模擴(kuò)張獲取銷量的優(yōu)勢，并以銷量的優(yōu)勢進(jìn)一步擠壓供應(yīng)商的利潤。而后者則在幾年前放緩擴(kuò)張的步伐，把重心放在企業(yè)物流網(wǎng)絡(luò)和后臺服務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)中。國美通過規(guī)模擴(kuò)張為其一部分客戶(消費(fèi)者)提供了價(jià)值，而對另一部分客戶(產(chǎn)品制造商)，則在提供價(jià)值(分銷)的同時(shí)通過其對客戶資源的優(yōu)勢擠壓了制造商的合理利潤，導(dǎo)致其與產(chǎn)品制造商的矛盾不斷激化，部分產(chǎn)品制造商轉(zhuǎn)而自建渠道。同時(shí)，國美的擴(kuò)張是簡單的規(guī)模擴(kuò)張，在物流網(wǎng)絡(luò)和后臺服務(wù)體系上的落后使其無法形成更高的單店效率，在提供客戶價(jià)值的同時(shí)沒有能通過核心能力的構(gòu)建積累企業(yè)價(jià)值。因而，盡管在幾年前國美氣勢逼人，從今天看，國美的發(fā)展疑問重重，而蘇寧已經(jīng)形成了初步的核心能力，其發(fā)展又進(jìn)入了一個(gè)新的臺階。

最后，“科爾尼商業(yè)模式太極圖”也包括了通過財(cái)務(wù)模型對商業(yè)模式各個(gè)要素的結(jié)合進(jìn)行驗(yàn)證，確保企業(yè)在為客戶提供價(jià)值的過程中能提升自身的價(jià)值。囿于篇幅，這里不再贅述。