《小眾行為學(xué)》
——后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)新走向

文/小編也瘋狂

《小眾行為學(xué)》
——后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)新走向

文/小編也瘋狂

過(guò)去的一年，是互聯(lián)網(wǎng)思維勝出的一年，微信、眾籌、O2O……其興勃焉；過(guò)去的一年，人們從“大數(shù)據(jù)”走入“連接時(shí)代”，APP、自媒體、智能手環(huán)……其興也忽焉。

從規(guī)模經(jīng)濟(jì)到粉絲經(jīng)濟(jì)、社群經(jīng)濟(jì)，從電商的平臺(tái)戰(zhàn)略到店家的O2O策略，商業(yè)的脈絡(luò)更貼近人性，千篇一律的大眾形態(tài)走向更具個(gè)性意義的小眾群體。而在互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)系統(tǒng)里，分散的小眾聚集起來(lái)沖擊著逐漸陷落的中間市場(chǎng)。

近60年以來(lái)，人們的消費(fèi)行為幾乎都被主流市場(chǎng)上的商業(yè)巨頭所主導(dǎo)，但今天情勢(shì)已然改變：將所有東西賣(mài)給所有人的策略行不通了，因?yàn)闆](méi)有產(chǎn)品可以獨(dú)占大眾的注意力。小眾崛起！這是社會(huì)趨勢(shì)觀察家、牛津?qū)W者詹姆斯.哈金早已做出的判斷。最近10年來(lái)，他站在全球趨勢(shì)最前沿，在給《金融時(shí)報(bào)》《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》《紐約時(shí)報(bào)》《新聞周刊》和《時(shí)代》雜志等撰寫(xiě)專(zhuān)欄的過(guò)程中，從當(dāng)代商業(yè)、文化、影視、媒體、政治等領(lǐng)域的案例出發(fā)，分析了主流文化為什么陷落，并在《小眾行為學(xué)》這本書(shū)中給讀者帶來(lái)了極具啟發(fā)性的商業(yè)新理論——這也正好是對(duì)中國(guó)后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代各種新型商業(yè)模式：眾籌、O2O、社群經(jīng)濟(jì)等行為的生動(dòng)解讀，為利基市場(chǎng)的商業(yè)創(chuàng)新提供了堅(jiān)實(shí)的理論支撐。

正是看到了它對(duì)中國(guó)商業(yè)模式創(chuàng)新的理論指導(dǎo)意義，本書(shū)譯者張家衛(wèi)教授才有了將本書(shū)介紹給中國(guó)讀者的初衷。張家衛(wèi)是大連海事大學(xué)交通運(yùn)輸管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，研究方向是組織戰(zhàn)略管理、商業(yè)模式研究以及物流供應(yīng)鏈研究，中國(guó)式眾籌研究領(lǐng)域的先行者和實(shí)踐者。2014年，張教授作為訪問(wèn)學(xué)者，受聘于加拿大西蒙弗雷澤大學(xué)比迪商學(xué)院奧斯汀杰克亞太研究中心，從事中加、中美經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域課題的研究，有幸看到了原作者的這本著作，由此翻譯本書(shū)。

這本書(shū)將教會(huì)你，如何從小眾出發(fā)打造出一門(mén)好生意——就像星巴克、小米、豆瓣網(wǎng)或者北大1898眾籌咖啡館那樣，聚攏一群熱情的粉絲，創(chuàng)造意想不到的商業(yè)成果。

精彩試讀：

大眾漸行漸遠(yuǎn)，小眾消費(fèi)崛起！

一切是從吵鬧的音樂(lè)開(kāi)始的。1999年的某個(gè)時(shí)間，紐約和舊金山的Gap服裝零售店工作人員開(kāi)始為出現(xiàn)了一個(gè)勁敵而擔(dān)憂(yōu)——Abercrombie&Fitch（阿貝克隆比&費(fèi)奇），它的門(mén)店里面播放著震耳欲聾的電子音樂(lè)（這是他們處心積慮的一種策略），當(dāng)Gap想要吸引所有顧客光顧它的店，Abercrombie&Fitch卻已經(jīng)公開(kāi)表現(xiàn)對(duì)30歲以上的顧客群的“敵意”了。對(duì)Gap的高管來(lái)說(shuō)，不幸的事發(fā)生了。追隨潮流的年輕人從Gap蜂擁而出，擠進(jìn)了新潮的服飾店——為青少年而生的Abercrombie&Fitch和J.Crew、為20多歲新潮年輕人服務(wù)的AA美國(guó)服飾（AmericanApparel）和H&M——他們已經(jīng)圈定無(wú)比精確的用戶(hù)群，所以一擊得中，成功鎖定年輕目標(biāo)顧客。

我的這本書(shū)要探討的就是失去了中間市場(chǎng)后，這些商業(yè)巨頭身上發(fā)生的故事。這是一個(gè)不能“一刀切”的故事，這是試圖滿(mǎn)足所有人卻最后失去了所有人的故事。

在過(guò)去的10年中，我們都被扔進(jìn)了一個(gè)看起來(lái)很像生態(tài)系統(tǒng)的系統(tǒng)中。過(guò)去我們的消費(fèi)被少數(shù)的商業(yè)巨頭緊緊控制。我們是被他們抓住的顧客；他們知道我們是怎么樣的，我們的品味好像也被看穿，于是他們給我們千篇一律的東西。

然而現(xiàn)在，商業(yè)巨頭被迫進(jìn)入一個(gè)包含著不同物種的新環(huán)境，每一個(gè)物種都想要不同的東西。想想在Gap身上發(fā)生的事。幾十年來(lái)，它都像一只800磅的大猩猩走得那么穩(wěn)，到了2000年左右，它卻栽進(jìn)了一個(gè)意想不到的深淵里。Gap在新的環(huán)境中跌跌撞撞，變成現(xiàn)在這樣，是因?yàn)樗狈σ粋€(gè)明確的小眾目標(biāo)顧客定位。

商業(yè)巨頭之所以舉足輕重是因?yàn)樗麄兝×酥髁魑幕捻\繩。然而，我認(rèn)為主流文化只意味著在那個(gè)時(shí)間段恰好這種文化占了上風(fēng)，它是20世紀(jì)中期在少數(shù)商業(yè)巨頭的掌控下才出現(xiàn)的產(chǎn)物。在其鼎盛時(shí)期，它是一個(gè)不斷變化的動(dòng)態(tài)力量，強(qiáng)大到可以將所有的東西都掃除。最重要的是，它打開(kāi)了適合我們的中間市場(chǎng)。

然而在之后的幾十年中，中間市場(chǎng)很快消亡，巨頭們因此受到重創(chuàng)，從此再也沒(méi)有恢復(fù)。一方面，商業(yè)巨頭沒(méi)有足夠大到能控制整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，另外一個(gè)方面，他們并沒(méi)有足夠的謙卑或者說(shuō)充分集中注意力去了解自己領(lǐng)域的顧客需求。就像Gap，它已經(jīng)淪陷在中間市場(chǎng)了：雖然為大家所熟知，但沒(méi)有人真正喜歡它。

這樣的商業(yè)巨頭竭盡所能適應(yīng)新的環(huán)境，為此進(jìn)行了殊死抗?fàn)?，例如：一些巨頭期望保持生產(chǎn)適合所有人的所有產(chǎn)品，以此來(lái)擴(kuò)張自己；一些巨頭雇傭“獵酷族”，讓這些“獵酷族”利用火力十足的“武器”和巧妙的“陷阱”尋找、定位顧客的各種習(xí)慣；更具冒險(xiǎn)精神的，則從地下藝術(shù)家身上獲取靈感，追逐傳統(tǒng)意義上與主流文化對(duì)立的亞文化消費(fèi)。

到目前為止，結(jié)果有好有壞。但至少有一點(diǎn)是明確了，為了滿(mǎn)足顧客的不同需求而將這些顧客細(xì)分成不同類(lèi)型，其研究結(jié)果并不是一直準(zhǔn)確的，而且這種方式并不是像其從業(yè)者所說(shuō)的那樣一直能起作用；同時(shí)，它也讓中間市場(chǎng)看起來(lái)并不那么吸引人了。

事實(shí)證明，越龐大的生態(tài)系統(tǒng)，越有可能激增新的物種，包括多樣化的植物和蓬勃發(fā)展的動(dòng)物。當(dāng)我們的環(huán)境變得更多樣化，接下來(lái)的話題就是我們的飲食了。我們的新生活洋溢著異域情調(diào)的細(xì)節(jié)，我們聚攏在一起去尋找這些細(xì)節(jié)。新的環(huán)境為我們提供的和大公司所能給我們提供的是不一樣的，但顯然新的環(huán)境好多了；在私人的俱樂(lè)部中，許多人以將自己定義為游離于主流之外的人群而感到驕傲。以這樣或那樣的方式，我們又聚在一起了。

沒(méi)有什么能為主流的消亡負(fù)責(zé)任。主流文化建立在堅(jiān)實(shí)的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治生活的基礎(chǔ)上。在它的鼎盛時(shí)期，它囊括我們看的書(shū)、觀賞的電視和電影。它曾將我們攬?jiān)谝黄疬^(guò)了好一段時(shí)日，但由于它的基礎(chǔ)已經(jīng)沒(méi)落，因此它變得臃腫緩慢，而那些更為靈敏、可以輕松捕捉到獵物的新生物正在侵占它的地盤(pán)。

要在新的形勢(shì)中生存下來(lái)，你不僅僅應(yīng)該適應(yīng)環(huán)境，還應(yīng)該成為最適應(yīng)環(huán)境的生物。更重要的是，這取決于你要尋找到給你強(qiáng)烈感覺(jué)的東西，并且發(fā)展它。

找到一個(gè)小眾突破口，你就讓自己變得極易辨認(rèn)，顧客第一時(shí)間就會(huì)發(fā)現(xiàn)你。如果不這么做，那你就可能被列在瀕臨滅絕物種的名單上。