馮鑫：未來世界的狂想曲

王穎 雷輝

不談股價。不談暴風(fēng)影音。不談文藝和情懷，如《尤利西斯》，或者《約翰·克利斯朵夫》。

馮鑫只想談?wù)劚╋L(fēng)魔鏡，虛擬現(xiàn)實，以及未來公司、未來商業(yè)的模樣。

他看到：PC時代，電腦取代了紙和筆；移動時代，手機成為生活和工作不可缺少的工具。馮鑫說，下一個風(fēng)口，就是VR（虛擬現(xiàn)實）。或許VR不會取代誰，卻能讓生活和工作工具得到再一次延伸。

奇點臨近。

馮鑫在暴風(fēng)影音之后二次創(chuàng)業(yè)，做暴風(fēng)魔鏡。當(dāng)然，在尚不成熟的VR領(lǐng)域，魔鏡還稱不上出類拔萃，99元的定價甚至?xí)屓讼肫鹦∶资謾C。但在產(chǎn)品技術(shù)更迭迅速的現(xiàn)今商業(yè)社會，硬件短板會被很快補上。重要的是，暴風(fēng)魔鏡是馮鑫開啟未來VR產(chǎn)業(yè)的鑰匙，也是馮鑫嘗試通過融合共生的方式來培育一個不同于現(xiàn)有模式的、具有新型公司組織形態(tài)的，甚至能孵化一個初生產(chǎn)業(yè)的試驗田。

要了解這個與未來做生意的馮鑫，我們需要不斷回到他的過去。暴風(fēng)影音就是馮鑫不能割裂的過去。

在視頻網(wǎng)站行業(yè)，嚴格說來，暴風(fēng)并未躋身第一陣營。但它作為行業(yè)“活化石”——從裝機必備軟件，到在線播放客戶端，再到視頻網(wǎng)站，通過低成本的聚合工作以及對“技術(shù)流”和“體驗派”的堅持，從互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)暴的邊緣走到中心。

其實踐的是“窮人”在寡頭時代的生存藝術(shù)——誰說商業(yè)社會只有一條大道通向羅馬？誰說BAT就是互聯(lián)網(wǎng)唯一的生存榜樣？

當(dāng)然，暴風(fēng)那連續(xù)的29個一字漲停板同樣讓人津津樂道。

我們選擇在這個“風(fēng)暴”初歇的時刻采訪馮鑫，不是為了討論暴風(fēng)的股價奇跡能否延續(xù)，不是去判斷馮鑫關(guān)于未來公司的狂想能不能實現(xiàn)，或者去為他的大膽鼓一次掌。我們想要做的，是以暴風(fēng)回歸A股為節(jié)點，向前向后延展梳理，直至尋找出一個邏輯，即一個有著自由意志的人如何用自己的方式通向未來。

采訪馮鑫，是在他位于海淀區(qū)學(xué)院路首享科技大廈13樓的辦公室里。透過三面落地玻璃窗，能看見北京難得一見的藍天白云和遠處清晰可見的西山。

兩個多月前的3月24日，暴風(fēng)科技正式登陸A股創(chuàng)業(yè)板，成為國內(nèi)第一家從VIE結(jié)構(gòu)回歸A股的互聯(lián)網(wǎng)公司。那天對于馮鑫來說，也是他十年創(chuàng)業(yè)生涯中難得的好天氣。

暴風(fēng)股票持續(xù)漲停，總市值已高達110.47億元。而其PC時代曾經(jīng)的盟友、視頻服務(wù)的對手，2009年在美國納斯達克上市的迅雷，市值不過5.56億美元，折合人民幣34.58億元，約為暴風(fēng)科技的1/3。馮鑫頓時成為焦點。

但他推掉接踵而至的采訪邀約，回到山西老家的老屋，帶了幾本他鐘愛的書：《道德經(jīng)》、《尤利西斯》和《約翰·克利斯朵夫》，每天看看書、聽聽佛樂和輕音樂，極不情愿地開機一小時處理工作。更多的時候，他在打坐思考。

這些舉動被外界解讀為，馮鑫在瘋狂的股市中保持冷靜的一種方式。

人在突然面臨人生的直線上揚時，是需要冷靜。但閉關(guān)之于馮鑫，更多的是一種生活方式。有好幾年，馮鑫每年都會去一趟重慶的縉云山，在那里呆上十幾天。

在人生的某些關(guān)鍵時刻，馮鑫總需要借助這樣的方式，跟自己的內(nèi)心做一次對話。

馮鑫的朋友圈里，名人太多。跟雷軍、周鴻祎、江南春、孫陶然……這些或風(fēng)格突出、或個性張揚、或意志堅定的大佬們相比，馮鑫曾被形容為“銷售型人格”。從某種意義上說，就是不那么適合創(chuàng)業(yè)的意思。

雷軍曾指出馮鑫的三個“弱點”：第一，不懂管理；第二，不懂資本；第三，站得不夠高，看得不夠遠，沒有給企業(yè)找一個足夠大的戰(zhàn)場。

雷軍至少說對了一點。馮鑫自己也承認，他確實不懂管理。

在創(chuàng)業(yè)之前，馮鑫是金山的銷售經(jīng)理，當(dāng)時雷軍是他的上司。馮鑫是個好銷售。在金山的時候，他負責(zé)西部地區(qū)的業(yè)務(wù)，業(yè)績甚至超過了華東和華南總和。

但馮鑫不是一個好CEO。雖然暴風(fēng)曾經(jīng)輝煌過，巔峰時期暴風(fēng)裝機量超過15億次，占有國內(nèi)播放器市場70%以上的份額，但這跟馮鑫的管理才能沒有太大關(guān)系，起主要作用的是其他因素。

首先是因為選對了市場。當(dāng)時，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的幾個主要方向——搜索、下載、殺毒都已經(jīng)有人深耕，唯有需求量巨大的播放器領(lǐng)域，除了Windows自帶的播放器，還沒有強手。而Windows自帶的播放器難以滿足多種格式視頻的播放需求，這給了馮鑫機會。

2005年，馮鑫創(chuàng)立酷熱科技，推出了可播放格式超過100 種的播放器，半年時間就覆蓋了全國將近20%的電腦。兩年之后，他收購了當(dāng)時炙手可熱的播放器暴風(fēng)影音，更名暴風(fēng)網(wǎng)標(biāo)，使得可播放格式超過400種，裝機量達到千萬量級。

其次是因為重視體驗。當(dāng)同行只關(guān)心“能不能看”這個問題時，馮鑫考慮的是“看得爽不爽”。為此，暴風(fēng)通過技術(shù)創(chuàng)新推出了高清播放、低帶寬環(huán)境下高清播放等服務(wù)，使得暴風(fēng)收獲了口碑和人氣，成為播放器領(lǐng)域的老大。

準(zhǔn)確地說，馮鑫的管理短板是在2007年前后暴露的。挑戰(zhàn)來自兩個方面：

一是收購暴風(fēng)影音使得公司人數(shù)從創(chuàng)業(yè)之初的二三十人增加到兩三百人；

二是公司新的業(yè)務(wù)規(guī)劃。在做播放器的同時，馮鑫注意到樂視、土豆、酷6、優(yōu)酷、PPTV、PPS等視頻網(wǎng)站的出現(xiàn)。這些網(wǎng)站讓用戶享受著無需下載就能直接在線觀看視頻的方便快捷，但受制于當(dāng)時的網(wǎng)速，用戶的觀看體驗不高，一時并未對播放器形成威脅。但馮鑫意識到未來這將成為視頻行業(yè)的主流。2006年年底，馮鑫下決心開展在線業(yè)務(wù)。

人多了，事情多了。馮鑫管不過來，只好借鑒了老東家金山的管理模式，設(shè)立事業(yè)部，還為每個事業(yè)部配備一個VP（副總）。有了VP之后，馮鑫發(fā)現(xiàn)“沒有一塊業(yè)務(wù)歸自己管了，我還得跟他們商量，不能直接去管，要不然就是越級管理?！?/p>

暴風(fēng)的效率一下降低了。在線業(yè)務(wù)從2007年定戰(zhàn)略到2009年，整整三年的時間都沒有真正成形。

為什么對金山有效的模式到了暴風(fēng)就沒用了？原因出在馮鑫身上。他愛拿自己的標(biāo)準(zhǔn)要求別人。一個方案報上來，他能指出很多錯?！癡P報一個預(yù)算50萬元的方案，我就告訴他一個花20萬元能做得更好的方案?！奔却驌袅薞P的積極性，又影響了他們的主觀能動性，真正應(yīng)該做事的人都望著馮鑫，等解決方案。

馮鑫開始懷疑自己到底適不適合創(chuàng)業(yè)。

“我對集體活動很討厭，我對被老板洗腦很討厭，我對人和人之間的虛偽和應(yīng)付很討厭?！眲?chuàng)業(yè)后，身份變了，馮鑫也需要叫大家一塊來參加集體活動，跟人談心，給人“洗腦”。這讓他感到別扭。這個有違本性的狀態(tài)一直困擾著馮鑫，再加上公司發(fā)展受阻，他一度幾乎崩潰。

最終，馮鑫扔下公司跑去縉云山閉關(guān)?？紤]的是，要不要放棄暴風(fēng)。

對于馮鑫來說，2010年這個時間節(jié)點與暴風(fēng)上市的2015年，同樣值得標(biāo)刻。

“我不再跟他們談心了，不去跟VP廢話了，我就定每年公司一定要完成的目標(biāo)是什么，就一定要去完成它，我想完這個就下山了。”

馮鑫從縉云山回到北京，決定回到創(chuàng)業(yè)之初的狀態(tài)，親力親為推動公司的業(yè)務(wù)。這似乎不是一個CEO管理公司的科學(xué)方式，但是馮鑫內(nèi)心覺得理順了，暴風(fēng)也活下來了。

這之后，暴風(fēng)引以為傲的觀影體驗再次升級：2010年，推出能實時增強畫面質(zhì)量的“一鍵高清”功能；2011 年，推出“左眼”技術(shù)，能在畫面出現(xiàn)的一瞬間對每一幀畫面進行畫質(zhì)優(yōu)化處理；2012 年，推出 3D播放、模擬環(huán)繞聲播放等技術(shù)。

而馮鑫看重的在線業(yè)務(wù)也有了進展——“暴風(fēng)盒子”上線。不同于其他的在線視頻網(wǎng)站，這款產(chǎn)品還是以客戶端的形態(tài)出現(xiàn)。暴風(fēng)不自己提供視頻內(nèi)容，而是聚合其他視頻網(wǎng)站的內(nèi)容。

為什么不自己做內(nèi)容？答案是玩不起。

當(dāng)時，視頻網(wǎng)站有兩種玩法：一種是美國YouTube的UGC模式，內(nèi)容依靠用戶上傳，以短視頻為主。優(yōu)酷、土豆、酷6、56.com等視頻網(wǎng)站是UGC模式的學(xué)徒；另一種是美國的Hulu模式，提供正版長視頻。最先效仿的是2004年創(chuàng)立的樂視網(wǎng)。2008年之后，搜狐視頻、百度奇藝、騰訊等大佬級玩家也開始紛紛加入。

在中國，Hulu模式比YouTube模式更容易產(chǎn)生用戶黏性和廣告效益，所以后來優(yōu)酷、土豆也加入其中。大家紛紛爭搶獨家播出權(quán)和首輪播出權(quán)，版權(quán)價格也因此一路走高。一部劇的價格最高的時候達到30萬元一集，甚至是50萬元一集。

這樣的游戲，暴風(fēng)都玩不起。因為資本是視頻網(wǎng)站競爭的邏輯和基點：大家比誰融錢多、融錢快，拿到錢去砸?guī)捄桶鏅?quán)，希望把對手拖死。到2010年，暴風(fēng)只完成了B輪融資，融資總額1400萬美元。而他的對手們卻已經(jīng)吸金如潮。2010年8月，樂視網(wǎng)成功登陸深交所創(chuàng)業(yè)板融資7.3億元。2010年12月，優(yōu)酷網(wǎng)在美國紐交所上市，融資2.03億美元。

玩不起，就不玩。暴風(fēng)因此走上了一條非主流的發(fā)展之路——不玩版權(quán)，做個安靜的“技術(shù)流”，將播放器上已經(jīng)成熟的視聽技術(shù)搬到在線客戶端。至于內(nèi)容，就用聚合的方式把其他視頻網(wǎng)站的內(nèi)容整合到自己的平臺上。

2010年作為暴風(fēng)的轉(zhuǎn)折點還在于，馮鑫決定放棄赴美上市，回國謀求A股創(chuàng)業(yè)板上市。

“我在國外上市，作為一個客戶端本來美國就不喜歡，然后你再不如它，那就更沒意義了。就像后來上市的土豆、56，命運都很差?！瘪T鑫嘴里的“它”，指的是優(yōu)酷。2009年12月，優(yōu)酷成為國內(nèi)首家在美上市的視頻網(wǎng)站，市值不過43.6億美元，而且上市三天股價就開始下跌。

對于暴風(fēng)來說，回國上市有一個優(yōu)勢。A股要求公司起碼此前兩到三年要是盈利狀態(tài)，而暴風(fēng)是視頻行業(yè)唯一盈利的公司。暴風(fēng)2012年的凈利潤是5000多萬元；2013年是3000多萬元；2014年是4000多萬元。

暴風(fēng)能盈利有兩個因素。一是因為用戶體驗好，聚集了一批忠實用戶，日均覆蓋人數(shù)達2700萬，這對中小型的廣告商來說還是比較有吸引力的。暴風(fēng)的廣告收入占到總收入的90%。二是不在版權(quán)上砸錢，少買或不買獨家、少買或不買首輪播出權(quán)，同時控制廣告銷售費用，從而節(jié)省成本。

暴風(fēng)回歸A股的過程并不順利，拆除VIE（可變利益實體）程序復(fù)雜，又中途遇上A股“上鎖”。馮鑫也曾動搖過，去與阿里巴巴談合作。

其實對于沒錢的暴風(fēng)，找個靠山不失為一條出路。當(dāng)年視頻網(wǎng)站們拼融資告一段落后，就進入“拼爹”時代。

百度為扶持愛奇藝，率先發(fā)力。當(dāng)時所有視頻網(wǎng)站大概20%的流量都來自百度，百度把流量都給了愛奇藝。最瘋狂的時候，百度搜索結(jié)果的第一頁都找不到優(yōu)酷。導(dǎo)流兩年后，愛奇藝就起來了。騰訊剛開始做視頻，同樣是通過自己的平臺瘋狂開彈窗、引流。

阿里開價9億美金，拿走暴風(fēng)大部分股權(quán)。馮鑫和阿里談了兩個多月，不算順利，總覺得心里不舒服：“那邊畢竟大頭是阿里的，這個還是自己在玩，有區(qū)別，也符合我過去對公司未來的設(shè)定。最后我沒有投降?！?/p>

終于，2015年3月，暴風(fēng)成功登陸A股創(chuàng)業(yè)板。

暴風(fēng)的整個創(chuàng)業(yè)過程并不暢快，但這一次，它釋放了。上市之后，暴風(fēng)股價經(jīng)歷了36個漲停板，從9.43元飆升至278元，市值高達300億元，相當(dāng)于1.2個優(yōu)酷土豆。

為什么資本市場如此捧場？

暴風(fēng)逆襲的前提首先是它活下來了。

視頻網(wǎng)站有三個簡單粗暴用于評價的價值點：有沒有、多不多、爽不爽。主流們更在意的是前兩個，所以搶版權(quán)之后，又開始搞自制劇、自制節(jié)目。暴風(fēng)實踐的是另一條路徑，低成本地聚合視頻，同時靠技術(shù)驅(qū)動公司發(fā)展。

現(xiàn)在馮鑫辦公室里，只放了一張原木桌、一張擺著茶具的茶幾和一個小陳列柜，墻上靠著一塊黑板，角落里有一個蒲團和一盆綠植。早些時候，他清理掉電腦、Ipad、辦公桌、座機，似乎想用這樣的舉動昭示自己要徹底回到過去，回到簡單和自由。就像只有把杯子里的茶倒掉，才能去迎接未知。

2014年，回到過去的馮鑫真的遇見了未來。

此時，移動端早已像向陽的花，開得無比繁茂，讓依賴于PC端的技術(shù)和企業(yè)遭遇了挑戰(zhàn)。如何在移動端發(fā)揚暴風(fēng)的傳統(tǒng)優(yōu)勢成為暴風(fēng)的新課題。

馮鑫嘗試了很多方法，包括有些腦洞大開的方法。他試圖在手機上加一塊膜，讓屏幕像Ipad一樣大。雖然初衷是提升觀看視頻的體驗，“但誰會在用手機看電影的時候干這么一件事情？”

馮鑫不斷尋找新的解決辦法，就在這個過程中，他注意到了VR——虛擬現(xiàn)實。

身臨其境是VR的直觀體驗。VR就是通過技術(shù)給觀者營造一個三維虛擬世界，然后通過感官隔絕讓你以為看到的就是現(xiàn)實。

馮鑫的第一反應(yīng)是這種觀影體驗完勝之前的高清，而且這種技術(shù)是可以嫁接到智能手機上的。但當(dāng)他深入了解了這項新興的智能技術(shù)之后，他發(fā)現(xiàn)VR的邊界要比他想象的大得多。

準(zhǔn)確地說，VR不僅僅是一項技術(shù)，它更是一個產(chǎn)業(yè)。如果把這個產(chǎn)業(yè)看做是一座城市，那么它至少也是個擁有三環(huán)的大城市。

一環(huán)，是VR的硬件設(shè)備。2013年，第一款商用產(chǎn)品連接PC端的智能頭盔Oculus在美國出現(xiàn)。2014年，其被Facebook花20億美元收購，激起生產(chǎn)商們對VR硬件的追捧。現(xiàn)在，三星、索尼、HTC、英偉達等電子巨頭都已紛紛入局。

二環(huán)，是軟件，包括幫助VR技術(shù)實現(xiàn)的主體軟件和一些延伸的應(yīng)用軟件。后者包括播放器、VR游戲SDK、虛擬廣告平臺和支付平臺等，目前也處于起步階段。

三環(huán)，是VR的內(nèi)容，包括圖片、視頻、游戲、演唱會等。內(nèi)容是VR現(xiàn)階段最突出的短板。內(nèi)容的匱乏導(dǎo)致了VR普及率較低。

聯(lián)想到當(dāng)年雷軍指出的馮鑫的弱點：站得不夠高、看得不夠遠，或許與馮鑫當(dāng)年的閱歷，以及行業(yè)飽和競爭程度有關(guān)。但這一次，行業(yè)留給馮鑫足夠大的的空間。經(jīng)歷多年磨礪，他也意識到，“這個社會的資源都可以為你所用，就要看你有沒有好的藍圖，或者說吸引人的想法，以及適合的時機?！?/p>

似乎通過暴風(fēng)魔鏡，馮鑫得以補上自己曾經(jīng)作為一個CEO的缺失之處。

接下來馮鑫的問題是，從哪里切入。馮鑫的目標(biāo)是“扮演全球最大VR的旗艦產(chǎn)品公司”，所謂旗艦產(chǎn)品就是VR主硬件和主軟件。

VR產(chǎn)業(yè)，硬件是馬，軟件和內(nèi)容是車夫。馮鑫想真正驅(qū)動這個行業(yè)。

魔鏡是馮鑫推出的第一款硬件產(chǎn)品，也是其未來宏偉藍圖的支點，就像小米的手機、樂視的電視，用一款硬件去吸引眼球，聚合資源。

目前，魔鏡已經(jīng)售出30萬臺。“等銷售到1000萬臺的時候，我們的機會就來了，這個時間從現(xiàn)在算起不會超過12個月?！?/p>

除了魔鏡的硬件產(chǎn)品，馮鑫也在同步進行軟件應(yīng)用的開發(fā)。目前主打的是兩個平臺，一個是支付平臺，一個是廣告平臺。支付平臺已經(jīng)投入使用，用戶可以在平臺上付費獲取VR影片?，F(xiàn)在，這個平臺一天有一兩萬元的收益。

而內(nèi)容，也是馮鑫布局的重要一環(huán)。聚合，曾經(jīng)是暴風(fēng)影音的殺手锏之一，同樣是魔鏡的關(guān)鍵詞。

沒有人能靠一己之力完成VR產(chǎn)業(yè)的內(nèi)容打造。VR內(nèi)容的拍攝有一定門檻，比如需要專業(yè)設(shè)備，一臺最便宜也要3萬多元，不是普通的拍攝愛好者能負擔(dān)的。馮鑫免費把這些設(shè)備提供給有興趣參與的人或者團體，比如北京電影學(xué)院的學(xué)生。

“我們今年計劃采購500～1000個，大概會花兩三千萬元左右?！瘪T鑫甚至拿出經(jīng)費找人拍。他還計劃設(shè)立一個獎項，通過物質(zhì)獎勵鼓勵更多的作品誕生?，F(xiàn)在在魔鏡的觀看平臺上每周會新增大概四五十個內(nèi)容。

馮鑫現(xiàn)在最大的工作就是要把這些內(nèi)容的拍攝者、提供者甚至體感硬件設(shè)備商都發(fā)掘出來，通過投資、合作或者扶持等方式整合，讓行業(yè)生態(tài)盡快豐富起來。

構(gòu)建魔鏡不僅僅是構(gòu)建暴風(fēng)的“修正版”，更是馮鑫管理理念的試驗田。

早在今年年初，馮鑫就把魔鏡從暴風(fēng)拆分出來，成立“北京暴風(fēng)魔鏡科技有限公司”。這除了凸顯魔鏡的戰(zhàn)略地位，更重要的是馮鑫要在魔鏡嘗試一種全新的組織結(jié)構(gòu)和前所未有的管理實驗。

這個組織結(jié)構(gòu)有幾個明顯的特征：

——極簡。公司組織結(jié)構(gòu)簡單化，沒有VP，沒有合伙人，只有馮鑫和項目經(jīng)理。馮鑫和其他項目經(jīng)理是平等的，同時馮鑫還是資源的提供者。

對于項目經(jīng)理申報的項目，馮鑫不再像過去那樣盤問和苛責(zé)。現(xiàn)在他只需要一個簡單的介紹，其他的不加干涉，只看結(jié)果。

我們可以把這個組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)和稻盛和夫的阿米巴管理模式做個類比。阿米巴模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營，是典型的扁平結(jié)構(gòu)。

魔鏡的組織結(jié)構(gòu)與阿米巴相似的地方在于，砍掉管理的中間層級，從而減少信息自上而下和自下而上傳遞過程中的冗余和雜音，以提升組織效率。

馮鑫設(shè)立這個組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)核源于道家的思想——不尚賢。老子的原話是，“不尚賢，使民不爭?！边@句話運用到企業(yè)，馮鑫的理解就是不設(shè)立職位，不強調(diào)地位，“比如說VP、總監(jiān)、CEO、COO什么的，你彰顯了這些東西，大伙就都想要”，于是就有了利益算計，有了公司政治，最后形成內(nèi)耗。

——自由意志。除了遵守法律，馮鑫不強調(diào)也不強加給員工其他的價值觀，這包括其他公司拼命強調(diào)的企業(yè)文化和集體主義。他認為，人就該“不趨同”，好的公司制度不應(yīng)該去背離和扭曲這種天然的人性。

不用職位吸引員工，不用企業(yè)文化綁住員工，那么馮鑫靠什么留住員工呢？馮鑫老實地說，給錢。

馮鑫會給業(yè)績好的員工2～3倍的工資獎勵，“然后再拿10%的股權(quán)，沒有成熟期，就給你，不要等上市也不要等我們收購，我們每次融資要求新的VC必須買他們的10%。”

公司業(yè)績有一套考核標(biāo)準(zhǔn)，這套標(biāo)準(zhǔn)是以用戶滿意度為導(dǎo)向，根據(jù)這套標(biāo)準(zhǔn)，公司只有20%～30%的人能拿到獎勵。其他的員工收入也基本“達到行業(yè)平均工資的2～3倍，目前魔鏡做到了80分?！?/p>

當(dāng)然，馮鑫也承認，這種管理方式符合人性，風(fēng)險也大。首先試錯成本高，其次公平的考核標(biāo)準(zhǔn)還在摸索中。

曾經(jīng)管理能力的短板讓馮鑫和他帶領(lǐng)的公司一度經(jīng)歷波折。馮鑫能在魔鏡的“非主流”管理創(chuàng)新中補上這一課嗎？對了，馮鑫連“管理”這種提法，都不甚喜歡。

魔鏡到底會成為一個怎樣的公司？

從公司和產(chǎn)品本身來說，目前，馮鑫給暴風(fēng)魔鏡設(shè)定了兩種使用的場景：

第一種：娛樂。這就是我們一直在說的看電影、玩游戲以及參加虛擬演唱會、車展之類的。第二種：社交。讓相隔兩地的朋友在虛擬時空里相聚，甚至還可以通過影像一起回到過去的某個美好瞬間。

基于這兩種使用場景，馮鑫對于魔鏡的商業(yè)模式也有了初步的設(shè)想。

一個最為簡單地模式就是植入廣告。比如，在魔鏡的游戲中，用戶可能扭頭就可以看到一個百事的可樂罐，甚至可以直接在游戲中支付購買，然后喝掉它。

或者還可以推出定制版的虛擬演唱會，明星的粉絲們可以通過魔鏡付費觀看演唱會，甚至明星可以設(shè)定一些自己主題的生活場景，并且將其產(chǎn)品化。

除了在一端極力地為用戶創(chuàng)造使用魔鏡的場景，馮鑫同樣希望在另一端（即：手機廠商）內(nèi)置自己的魔鏡App。用戶通過手機內(nèi)置App使用魔鏡所產(chǎn)生的收益，馮鑫將與手機廠商進行分成。

從公司和行業(yè)生態(tài)來說，馮鑫最近常常提到兩個故事：

一個是鄧小平南巡?！班囆∑皆谥榻侵迍澚艘粔K地，做了幾個事。第一注冊公司很容易，手續(xù)7天就辦完。二是啟動資金很少，大概10～50萬元。第三免收幾年稅。然后這邊就成為中國經(jīng)濟騰飛的心臟?！?/p>

另一個是美國西部大開發(fā)?！斑@么大一片空地，也有礦產(chǎn)也有農(nóng)作物，就是沒有人去。當(dāng)時美國政府也是到歐洲發(fā)傳單，打了一個巨大的廣告，跑馬圈地這塊地就是你的了，而且終身所有。我給你修鐵路，你掙的錢是你自己的?！?/p>

每次說到這里馮鑫都心潮澎湃。他也想在魔鏡營造這樣一種自由生長的環(huán)境，讓魔鏡成為一種土壤型公司?！澳阋部梢园涯хR看作是一個孵化器?！?/p>

魔鏡踐行的或許是未來公司的某種形態(tài)，初創(chuàng)公司通過去層級化和自由的氛圍構(gòu)建創(chuàng)新的土壤，并用包容共生的結(jié)構(gòu)吸納更多的創(chuàng)新因子。而一個又一個這樣的未來公司，共同組成未來的商界星系。

所以，馮鑫以及暴風(fēng)、魔鏡存在的意義不是生產(chǎn)了什么高大上產(chǎn)品，成為行業(yè)的領(lǐng)軍人物，而是他提供了另一種價值觀。這種價值觀就是不樹立權(quán)威、榜樣和模型，因為路不只一條，而創(chuàng)新就在各自不同的道路上。

寫到這里，突然想起馮鑫談到管理說的一句很任性的話：“我不懂管理，也不學(xué)，很討厭看管理學(xué)的書。”

或許我們還可以這樣理解馮鑫的過去與未來。人生只有一件頭等大事，即專注地成為自己。其他的，均不值得夸耀。