殊途同歸

展翔

能夠借此事件勾勒出兩大汽車集團(tuán)自主發(fā)展的路線圖。這，或許比揣測(cè)人事變動(dòng)后的

種種是非更加有意義。

消息總是來得太突然，五一小長(zhǎng)假第一天，引爆汽車圈的話題，來自一則人事變動(dòng)傳聞。

據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道：一汽集團(tuán)徐建一之前的掌門人、現(xiàn)吉林省委副書記竺延風(fēng)將接替徐平出任東風(fēng)汽車董事長(zhǎng)，而東風(fēng)汽車董事長(zhǎng)徐平則將前往長(zhǎng)春，任職一汽集團(tuán)董事長(zhǎng)。

時(shí)間定格2015年5月6日上午，東風(fēng)汽車公司召開中層以上管理人員大會(huì)。中共中央組織部干部五局局長(zhǎng)毛定之宣布了黨中央、國務(wù)院關(guān)于東風(fēng)汽車公司主要領(lǐng)導(dǎo)變動(dòng)的決定：竺延風(fēng)同志任東風(fēng)汽車公司董事長(zhǎng)、黨委書記；免去徐平同志東風(fēng)汽車公司董事長(zhǎng)、黨委書記職務(wù)，另有任用。董事長(zhǎng)職務(wù)的任免，按有關(guān)法律和章程辦理。此后一天，同樣的流程在一汽集團(tuán)再次上演，徐平被任命為一汽集團(tuán)董事長(zhǎng)。

一石激起千層浪，原因不言自明，對(duì)于中國汽車工業(yè)來說，人事變動(dòng)的背后，意味著這個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展又到了一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

想象的空間無窮。當(dāng)下，一汽和東風(fēng)都處于最敏感的時(shí)期，中央巡視組分別在兩個(gè)集團(tuán)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)了嚴(yán)重的違法、違紀(jì)事件，均有高級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)被帶走，接受調(diào)查。相關(guān)部門確實(shí)需要采取措施，穩(wěn)定兩家企業(yè)之人心。

但此次兩大集團(tuán)人事變動(dòng)傳聞引發(fā)的熱議，絕不僅僅是兩家企業(yè)都需要穩(wěn)定軍心這么簡(jiǎn)單。于中國汽車工業(yè)來說，一汽和東風(fēng)合起來的體量，足以重新改變中國汽車工業(yè)發(fā)展的版圖乃至發(fā)展模式。于最高決策者而言，在中國經(jīng)濟(jì)由“中國制造”向“中國創(chuàng)造”轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，作為戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)的汽車工業(yè)，尤其是乘用車行業(yè)，一定且必須有中國自己的支柱性品牌。

顯然，一切的背后，只是為了更好的做大做強(qiáng)中國品牌汽車。藉由此，《汽車觀察》雜志分別梳理了兩大汽車集團(tuán)自主發(fā)展路徑，以期能勾勒出一條完整的兩大汽車集團(tuán)自主發(fā)展的路線圖。這，或許比揣測(cè)人事變動(dòng)后的種種是非更加有意義。

等風(fēng)來

東風(fēng)的自主品牌乘用車事業(yè)，起步比其他集團(tuán)都要來的晚一些。

但這也是事出有因。東風(fēng)汽車總經(jīng)理朱福壽后來回憶，“早在2000年，東風(fēng)汽車剛剛扭虧脫困。當(dāng)時(shí)我們有10萬員工需要發(fā)工資，還有5萬離退休人員需要負(fù)擔(dān)。在商用車自身生存都非常困難的情況下，我們很難和新型的、沒有任何包袱的乘用車企業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)”。

因此，東風(fēng)將全部心力投注在十堰的商用車項(xiàng)目上。彼時(shí)，正好是國內(nèi)乘用車發(fā)展已成為大趨勢(shì)之時(shí)。直到2005年，東風(fēng)才騰出手來拓展乘用車自主品牌。而此時(shí)，國內(nèi)的乘用車自主品牌林立，東風(fēng)自主品牌乘用車的核心事業(yè)單元——東風(fēng)風(fēng)神顯然晚了一步。

時(shí)間也可以對(duì)照，東風(fēng)乘用車公司（即東風(fēng)風(fēng)神）于2006年開始籌建，2007年7月25日正式成立。2007年9月19日，東風(fēng)乘用車公司武漢工廠奠基。2008年5月16日，東風(fēng)乘用車公司研發(fā)中心奠基。2009年7月22日，東風(fēng)乘用車公司首款產(chǎn)品東風(fēng)風(fēng)神S30正式上市。

不同于上汽集團(tuán)直接購買羅孚品牌技術(shù)、一汽共享馬自達(dá)汽車技術(shù)直接引進(jìn)成熟的技術(shù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)自主項(xiàng)目的快速切入的發(fā)展模式，也不同于奇瑞、比亞迪和吉利直接采用“模仿式開發(fā)”模式，通過逆向開發(fā)工程，從外形到發(fā)動(dòng)機(jī)全面模仿成熟的外資品牌車型，東風(fēng)乘用車公司充分吸收東風(fēng)各合資公司的技術(shù)基礎(chǔ)，完全按照汽車產(chǎn)業(yè)一般的汽車研發(fā)路徑，嚴(yán)格按照步驟進(jìn)行產(chǎn)品造型設(shè)計(jì)、產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)和生產(chǎn)制造。

選擇這樣的路徑，也讓外人看來，東風(fēng)在自主品牌的發(fā)展上步伐緩慢。而代價(jià)就是，東風(fēng)乘用車錯(cuò)過了市場(chǎng)增長(zhǎng)的黃金期。從2009年7月第一款車型S30 上市，期間雖然有H30 及H30 CROSS兩款與S30 同平臺(tái)的車型上市，但對(duì)于喜新厭舊、新車驅(qū)動(dòng)型的中國汽車市場(chǎng)來說，東風(fēng)風(fēng)神在車型的導(dǎo)入上，還是太慢了。

此后，直到2012年3月，東風(fēng)風(fēng)神第二款全新車型A60在北京上市，東風(fēng)乘用車公司單薄的產(chǎn)品線才得以略微的補(bǔ)充。此時(shí)，距離東風(fēng)風(fēng)神第一款產(chǎn)品上市已近三年，而市場(chǎng)形勢(shì)已經(jīng)開始發(fā)生變化，SUV 風(fēng)暴來襲。對(duì)于只有兩款轎車車型（S30 及A60）的東風(fēng)乘用車來說，這無異于雪上加霜。

但東風(fēng)風(fēng)神挺住了壓力，不同于其他自主品牌車企快速導(dǎo)入眾多車型和多生孩子好打架的發(fā)展思路，這個(gè)時(shí)期的東風(fēng)乘用車公司，依然按部就班的堅(jiān)持走自己的路?！拔覀?cè)谄鸩诫A段即把質(zhì)量經(jīng)營作為發(fā)展的根本，并將其作為東風(fēng)風(fēng)神品牌發(fā)展的戰(zhàn)略制高點(diǎn)，這就是我們的態(tài)度”。東風(fēng)乘用車公司總經(jīng)理李春榮后來回憶說。

成績(jī)也驗(yàn)證了這一堅(jiān)持的成果：從創(chuàng)立之初堅(jiān)持“質(zhì)量經(jīng)營”的東風(fēng)風(fēng)神，在質(zhì)量方面每年保持一個(gè)新臺(tái)階，目前已經(jīng)與合資品牌處于同一個(gè)水平。J.D.Power亞太公司發(fā)布的2014年中國新車質(zhì)量研究（IQS）調(diào)查結(jié)果：東風(fēng)風(fēng)神品牌從2010年的281分到2014年的114分，實(shí)現(xiàn)四年四大步跨越式提升；超越別克、雪佛蘭等眾多合資品牌。更為重要的是，東風(fēng)風(fēng)神已形成了具有世界水準(zhǔn)的“大質(zhì)量觀”體系，為東風(fēng)風(fēng)神產(chǎn)品質(zhì)量的世界級(jí)水平，提供了體系化的保障。

不止于此，J.D.Power亞太公司先后發(fā)布的2014中國汽車銷售滿意度（SSI）與2014中國汽車售后服務(wù)滿意度（CSI）調(diào)查結(jié)果也顯示，東風(fēng)風(fēng)神取得了主流細(xì)分市場(chǎng)前列，自主品牌前三甲的佳績(jī)。

從根本上看，建立比肩國際的質(zhì)量體系以及圍繞質(zhì)量建立整個(gè)品牌的品質(zhì)體系，從來就不是一件輕松的事情。以時(shí)間計(jì)算，這需要數(shù)個(gè)以10年為單位的過程。東風(fēng)公司的積淀為東風(fēng)風(fēng)神提供了充分的支撐。

不過外界的質(zhì)疑并不因?yàn)檫@些成績(jī)而中止，對(duì)于一切以銷量論成敗的中國汽車市場(chǎng)來說，更是概莫論外。銷量始終是壓在東風(fēng)乘用車公司包括東風(fēng)汽車最高層的一把利劍。

2009年，東風(fēng)乘用車公司用S30 一款車型，實(shí)現(xiàn)了1.8萬輛的銷量。對(duì)此，徐平曾這樣評(píng)價(jià)風(fēng)神2萬輛的意義：“今年整個(gè)東風(fēng)公司的銷量將達(dá)到180萬輛，風(fēng)神18000輛的銷量雖然只有東風(fēng)集團(tuán)總體銷量的1%，這是東風(fēng)自主品牌的一小步，但是是東風(fēng)百年基業(yè)的一大步！”

顯然，對(duì)于曾經(jīng)以徐平為首的東風(fēng)最高管理層而言，自主品牌發(fā)展的質(zhì)量比速度更重要?；谶@樣的戰(zhàn)略考量，東風(fēng)風(fēng)神的銷量用5年的時(shí)間，從無到有，最終在只有兩款轎車車型的現(xiàn)實(shí)下，站穩(wěn)年銷售8萬輛。

東風(fēng)公司對(duì)大自主的謀劃和布局，在2014年年初達(dá)到頂峰。這一年的3月，東風(fēng)汽車集團(tuán)股份有限公司與標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)簽訂《關(guān)于增資入股的總協(xié)議》，東風(fēng)集團(tuán)與法國政府和標(biāo)致家族并列成為標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)的第一大股東；同時(shí)，雙方還簽訂《全球戰(zhàn)略聯(lián)盟合作協(xié)議》，深化在工業(yè)和商業(yè)領(lǐng)域的全球合作。此時(shí)，媒體普遍認(rèn)為，東風(fēng)此舉就是為自主品牌乘用車發(fā)展提供更穩(wěn)定的技術(shù)來源，東風(fēng)乘用車公司將成為最大的受益者。

時(shí)間再過一年，今年上海車展期間，東風(fēng)與PSA發(fā)布的戰(zhàn)略聯(lián)盟締結(jié)一周年成果顯示，東風(fēng)風(fēng)神與神龍公司在制造領(lǐng)域展開全面的協(xié)同：神龍汽車公司第四工廠落戶成都，建成后將生產(chǎn)東風(fēng)、東風(fēng)雪鐵龍、東風(fēng)標(biāo)致三個(gè)品牌車型，而此前的3月，東風(fēng)乘用車公司二工廠投產(chǎn)運(yùn)行，混流生產(chǎn)神龍汽車公司旗下小型SUV。

此外，今年3月2日，東風(fēng)集團(tuán)入股標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)后的首款戰(zhàn)略結(jié)晶——東風(fēng)風(fēng)神L60在神龍汽車公司武漢一廠下線。東風(fēng)風(fēng)神L60由東風(fēng)集團(tuán)、標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)、神龍汽車公司三方共同開發(fā)，三方共同擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，神龍汽車公司生產(chǎn)，在東風(fēng)風(fēng)神營銷渠道銷售。3月25日，東風(fēng)風(fēng)神L60在武漢上市。

更為重要的是，著眼未來，東風(fēng)集團(tuán)與標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)將聯(lián)合開發(fā)“全球模塊化平臺(tái)（CMP）”和設(shè)立“共同研發(fā)中心（DPCT）”，開啟了全球戰(zhàn)略聯(lián)盟新的發(fā)展進(jìn)程。

CMP平臺(tái)，規(guī)劃覆蓋B級(jí)和C級(jí)乘用車市場(chǎng)，雙方將投入近2億歐元，預(yù)計(jì)2018年-2020年，雙方陸續(xù)在此平臺(tái)面向全球投放上十個(gè)基本車型，平臺(tái)規(guī)模初步預(yù)計(jì)可達(dá)到千萬臺(tái)級(jí)別。CMP平臺(tái)將滿足東風(fēng)集團(tuán)和標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán) 2018年以后新產(chǎn)品技術(shù)需求和法規(guī)要求，提升雙方的平臺(tái)規(guī)模和產(chǎn)品全球競(jìng)爭(zhēng)力。

共同研發(fā)中心，業(yè)務(wù)范圍將覆蓋產(chǎn)品的前期研究、造型、平臺(tái)技術(shù)、整車開發(fā)、動(dòng)力總成、電子產(chǎn)品、模塊化、先行產(chǎn)品/工藝/材料/新能源等新技術(shù)的研發(fā)，以及工業(yè)設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理、質(zhì)量及全價(jià)值鏈的其它開發(fā)業(yè)務(wù)。

自此，困擾東風(fēng)乘用車公司的產(chǎn)品平臺(tái)和后續(xù)產(chǎn)品開發(fā)問題，已經(jīng)得到徹底解決，對(duì)于東風(fēng)風(fēng)神來說，自2014年下半年開始，由A30 和AX7 開啟的新一輪產(chǎn)品投放周期已經(jīng)拉開帷幕，未來若干年，其將以每年2到3款全新車型的投放速度，快速?zèng)_擊最后一塊短板：銷量。

徐平主導(dǎo)下的東風(fēng)，在發(fā)展自主品牌乘用車的道路上，雖然一直倍受質(zhì)疑，但或許只有親歷者才會(huì)感知，在中國做自主品牌汽車，是一場(chǎng)馬拉松。對(duì)于年輕的東風(fēng)自主品牌乘用車事業(yè)而言，其用五年的時(shí)間，走過了其他自主品牌10余年的歷程。

而在竺延風(fēng)和徐平確定換防之后，有媒體曾如此評(píng)價(jià)徐平的功績(jī)：徐平用五年時(shí)間，為東風(fēng)解決了三件事情：一是在接任后第二年提出的“大自主、大協(xié)同”發(fā)展思路，嘗試整合東風(fēng)旗下自主品牌力量、資源都很分散的問題；二是聯(lián)盟PSA，中國汽車央企實(shí)現(xiàn)走出去第一步；三是引進(jìn)來，商用車和沃爾沃合資。

這個(gè)評(píng)價(jià)，恰如其分。徐平的思路很簡(jiǎn)單：技術(shù)方面，整合集團(tuán)內(nèi)部能用的資源，但核心是盡可能引入合資公司的技術(shù)；協(xié)同是大概念，不只是自主之間，能與旗下合資公司協(xié)同更重要，包括市場(chǎng)協(xié)同；抓緊合資公司這根稻草，同時(shí)推進(jìn)借船出海，中國汽車走出去。

《汽車觀察》總結(jié)中國自主品牌汽車這十年的發(fā)展規(guī)律，發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，從奇瑞開始，吉利、比亞迪、長(zhǎng)城再到如今的長(zhǎng)安，各領(lǐng)風(fēng)騷三五年。也正是不斷有企業(yè)和品牌脫引而出，才讓中國的自主品牌有了生機(jī)與活力。也正是這些不斷涌現(xiàn)的企業(yè)和品牌，支撐起了中國自主品牌事業(yè)的半壁江山。

那么，誰又敢否定，下一個(gè)脫穎而出者，沒準(zhǔn)兒就是東風(fēng)呢？那個(gè)時(shí)候，身在一汽的徐平，也一定是自豪的！

破則立

相對(duì)于徐平時(shí)代的東風(fēng)完成“大自主”的頂層設(shè)計(jì)和規(guī)劃，一汽自主品牌乘用車的發(fā)展戰(zhàn)略則依然不甚清晰，這或許跟一個(gè)人有關(guān)。

大約8年之前，竺延風(fēng)在把執(zhí)掌一汽的權(quán)利交接給徐建一的時(shí)候，或許他本人都沒有想到，一汽的自主事業(yè)，竟然在混亂中失去8年的寶貴時(shí)間。而相對(duì)于東風(fēng)在2007年自主品牌乘用車事業(yè)剛剛起步的狀態(tài)，上汽剛剛通過收購羅孚技術(shù)遺產(chǎn)建立自主發(fā)展平臺(tái)，那個(gè)時(shí)候的一汽，在自主品牌領(lǐng)域已經(jīng)完成一定資源的整合，紅旗、奔騰、夏利三大品牌，涵蓋高中低端市場(chǎng)并都有相應(yīng)產(chǎn)品推出，具備先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

竺延風(fēng)曾說，“做自主品牌要耐得住寂寞20年?！焙髞砜?，這句話頗具前瞻意識(shí)，但這句話其實(shí)也給一汽自主品牌發(fā)展指明了方向：不急不躁，穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步一個(gè)腳印。但竺延風(fēng)的繼任者徐建一卻最終拋棄了“穩(wěn)健”這一道路選擇。

2008年6月底，上任剛半年的徐建一提出提高一汽集團(tuán)自主創(chuàng)新能力的戰(zhàn)略目標(biāo)，并制定了一汽集團(tuán)在未來自主發(fā)展品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃，這一度讓人看到了一汽自主崛起的希望。而低調(diào)至從不接受媒體采訪的徐建一，也于2010年提出與東風(fēng)如出一轍的“大自主戰(zhàn)略”，根據(jù)規(guī)劃，“十二五”期間，一汽將“研發(fā)費(fèi)用再追加190億元”。

徐建一當(dāng)時(shí)在接受國內(nèi)某媒體采訪時(shí)放下豪言：“一汽的大自主戰(zhàn)略創(chuàng)造了一汽集團(tuán)發(fā)展史上投入資金之最?！彪S后，身為人大代表的徐建一在發(fā)表在相關(guān)媒體撰文稱：“市場(chǎng)反映不錯(cuò)的紅旗Q3，我們每賣一臺(tái)就要虧損10萬元。但這些經(jīng)濟(jì)壓力從來不是我們放棄自主創(chuàng)新的借口?！?/p>

但之后幾年一汽集團(tuán)的慘淡業(yè)績(jī)讓徐建一的豪言顯得蒼白無力。在其接手一汽集團(tuán)的最初幾年，“奔騰”品牌被寄予厚望。但對(duì)于“奔騰”品牌來說，由于其車型技術(shù)優(yōu)勢(shì)不明顯，在與馬自達(dá)的產(chǎn)品互相“打架”過程中，“奔騰”逐漸平庸。

作為一汽轎車的最大利潤(rùn)貢獻(xiàn)點(diǎn)，馬自達(dá)6的銷量一直是保證一汽轎車資金的源頭。但隨著近年來汽車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)的激烈，一汽馬自達(dá)由于品牌等原因也出現(xiàn)了頹勢(shì)，為了試圖借此擺脫一汽馬自達(dá)之前的銷售頹勢(shì)，馬自達(dá)6也采取了降價(jià)策略，其降價(jià)的初衷并不是針對(duì)奔騰，但此舉對(duì)一汽奔騰B70的消極影響卻是巨大的。

“一汽奔騰轎車依托馬自達(dá)6的品牌誕生，本來是個(gè)很大的優(yōu)勢(shì)，但這些年卻沒有培養(yǎng)出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在復(fù)制和抄襲中走了多年，無論是品牌、車型還是品質(zhì)和營銷網(wǎng)絡(luò)都沒有獲得大的突破?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士表示，奔騰B50和奔騰B70采用了相同的研發(fā)平臺(tái)技術(shù)，包括共用底盤平臺(tái)、相同的車身結(jié)構(gòu)、相同的生產(chǎn)工藝、共用供應(yīng)商資源等，只是在內(nèi)飾和外形方面進(jìn)行了一些研發(fā)設(shè)計(jì)，因此并不算是新研發(fā)的車型。

“這種做法使一汽奔騰轎車缺乏縱深的防御體系和核心競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致在馬自達(dá)6降價(jià)后出現(xiàn)銷售危機(jī)，只能被迫跟隨降價(jià)維持生計(jì)?！?/p>

在徐建一執(zhí)掌一汽五年之后的2012年，一汽集團(tuán)自主品牌乘用車銷量為30.52萬輛，同比下降24.6%。盡管其旗下自主品牌最多，但銷量低于上汽、東風(fēng)和長(zhǎng)安。此外，當(dāng)年，一汽轎車虧損7.56億元，凈利同比下降448.87%。

面對(duì)“奔騰”品牌的困境，徐建一將賭注壓在了一汽曾經(jīng)最為榮耀的“紅旗”品牌身上。早在2008年，按照徐建一的指示，一汽集團(tuán)抽調(diào)骨干力量1600多人組成新紅旗團(tuán)隊(duì)，打造完全知識(shí)產(chǎn)權(quán)的紅旗H7。

2012年，備受關(guān)注的紅旗H7在北京車展上亮相，在車展開幕之前，一汽集團(tuán)特地為這輛新紅旗轎車在釣魚臺(tái)國賓館舉行了盛大的“紅旗品牌戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)”。公開資料顯示，“紅旗復(fù)興”計(jì)劃共耗資30億元。

2013年5月30日，紅旗H7上市，定價(jià)在29萬—47萬元左右，創(chuàng)下自主品牌車的價(jià)格新高。該車被一汽寄予厚望。 不過，與其“高冷”的價(jià)格相比，紅旗H7的銷量并未創(chuàng)新高。數(shù)據(jù)顯示，2014年全年累計(jì)總銷量不超過5000輛，其中1000多輛還屬于政府采購。

“奔騰”不暢，“紅旗”不展，但徐建一不甘心一汽的自主繼續(xù)沉淪。在“奔騰”沒落與其重金打造“紅旗”的間隙，2011年11月，一汽集團(tuán)宣布將打造中國最年輕的汽車品牌——Oley（歐朗）。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，一汽“歐朗”2012年4月上市，售價(jià)6.28萬元至8.98萬元，上市初期月銷量最高達(dá)3425輛，但好景不長(zhǎng)，9月銷量急跌至約100輛，部分4S店甚至月銷量為零。2012年底至2013年初，“歐朗”掀起了一輪清庫潮，部分地區(qū)甚至打出了降價(jià)2萬元的噱頭，清倉價(jià)打至每輛車4萬多元。

其后，有媒體評(píng)論稱，一汽自主品牌的年輕化戰(zhàn)略可謂是一個(gè)冒險(xiǎn)之舉?！皻W朗”的出師不利，早在業(yè)內(nèi)人士意料之中。知情人士指出，“歐朗”品牌和車型推出，均有些冒險(xiǎn)。首先，一汽集團(tuán)并不了解年輕市場(chǎng)，但卻冒險(xiǎn)而為。其次，其推出的首款“歐朗”車型并非量身定做，而是原出自于“奔騰B30”，前后耗時(shí)約3年。2009年，一汽集團(tuán)打造“奔騰B30”，但當(dāng)年進(jìn)行測(cè)試后卻遲遲無消息，及至回爐改造前臉等外觀之后，2012年方推出了首款“歐朗”車型。

最讓人嘆息的沉淪來自夏利。早在2002年并入一汽集團(tuán)的夏利品牌，在并入后其業(yè)績(jī)一直萎靡不振。2013年該公司虧損近4.80億元。2014年虧損則進(jìn)一步擴(kuò)大到8億元。而上世紀(jì)90年代，夏利品牌年產(chǎn)銷規(guī)模維持在15萬到20萬輛之間。

“從一開始，夏利品牌就沒有入徐建一的法眼，缺乏資產(chǎn)和技術(shù)來源的夏利也只有聽天由命?！庇性u(píng)論如此評(píng)價(jià)。

綜合來看，在徐建一“主政”的8年間，一汽集團(tuán)的銷量從排名國內(nèi)第二一路下滑至第四，而自主品牌汽車出現(xiàn)整體下滑。現(xiàn)在或許將一汽自主品牌汽車遭遇困境的責(zé)任完全推向徐建一有些牽強(qiáng)，但在其任上一汽集團(tuán)對(duì)自主的大投入與產(chǎn)出卻不成比例，也是不爭(zhēng)的事實(shí)。

與徐平主導(dǎo)下的東風(fēng)堅(jiān)定不移推進(jìn)“大協(xié)同、大自主”戰(zhàn)略相比，徐建一主導(dǎo)下的一汽，在戰(zhàn)略上一直呈搖擺之勢(shì)，這或許也是一汽自主沉淪的最為關(guān)鍵的原因，而這也必然是最高決策層考慮將徐平調(diào)往一汽的最重要的考慮因素?！捌苿t立，叢則平”，一汽需要大刀闊斧的改革。

《汽車觀察》認(rèn)為，對(duì)于東風(fēng)與一汽兩大汽車行業(yè)的央企而言，東風(fēng)已經(jīng)完成自主品牌發(fā)展的頂層戰(zhàn)略規(guī)劃但卻面臨推進(jìn)緩慢的尷尬，一汽可利用資源眾多卻缺乏整合之勢(shì)。雷厲風(fēng)行的竺延風(fēng)和未雨綢繆的徐平互調(diào)，則讓所有人看到了一絲希望。

殊途同歸，對(duì)于東風(fēng)和一汽來說，一切才剛剛開始！