勿忘企業(yè)家的初心

劉賢方

自2008年金融危機爆發(fā)以來，全球經濟每天都在創(chuàng)造無數(shù)新的奇跡。在經濟全球化與社會信息化的共同推動下，資本、人才、信息等創(chuàng)新要素在全球范圍內加速流動。隨著新金融、新技術、新產業(yè)的國際競爭日益激烈，如果你沒能在競爭中搶占新一輪科技創(chuàng)新的制高點，那就等于失去了先發(fā)優(yōu)勢。在競爭的潮流中，隨時都會出現(xiàn)“小魚吃大魚”的奇觀。企業(yè)如此，國家亦如此，想要保持持續(xù)的發(fā)展與繁榮，就必須注入創(chuàng)新活力。

一個企業(yè)最大的隱患，就是創(chuàng)新精神的消亡。當下中國不缺乏創(chuàng)新，但許多創(chuàng)新不過是打著“創(chuàng)新”旗號，行著“營銷”之實。大量的O2O項目、智能家居、可穿戴設備，不過是借著當下最火的概念，進行著圈錢或是賣產品的營銷行為。

中國缺乏的是創(chuàng)新的初心。企業(yè)家們往往急著奔跑，急著創(chuàng)新，急著做風口上的豬，卻忘了停下來回望自己奔跑的初衷。企業(yè)家本是從事破壞性創(chuàng)新的群體，只有回歸創(chuàng)新本質，創(chuàng)造出新的需求和市場，而非空有創(chuàng)新的行為，才能借著新的浪潮，占據競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)自己當初改變世界的夢想。

小魚吃下大魚

如今，剃須刀已經算是一個標準化的產品了，生產技術成熟、市場競爭激烈。在這樣的行業(yè)想要大賺一筆實在太難了，但哈里斯公司卻做到了。它橫空出世，從紅海中殺出，并迅速崛起。

哈里斯地處紐約，由兩個美國小伙子創(chuàng)辦，而他倆都不是行業(yè)中的人。據說，僅僅是因為對市場上的剃須刀不滿意，他們就決定去創(chuàng)業(yè)。

2013年3月，哈里斯從電子商務入手，正式上線。它所賣的剃須刀屬于中高檔產品（含五個刃的刀片）。由于供貨方是德國一家不出名的小企業(yè)Feintechnik，所以允許哈里斯貼自己的品牌標簽。公司的網站設計風格簡單，方便顧客操作，產品也只有兩個套餐，其中低價位的套餐僅賣15美元，包括一個剃須刀架、三個刀片和一瓶剃須膏（比吉列產品便宜約30%）。除此之外，就是鋪天蓋地的網上推廣，但它業(yè)務擴張迅猛，一年內就達到了10萬的顧客數(shù)量。盡管公司仍處在虧損狀態(tài)，所幸今天的華爾街對網絡公司的估價并不是以盈利為標準，而是基于增長率。

2014年1月，哈里斯公司宣布獲得1.23億美元的基金投資，緊接著便以1億美元收購了德國Feintechnik公司，從而實現(xiàn)了企業(yè)的縱向整合、產銷結合。這似乎讓人不敢相信，一家存在才10個月的輕資產公司，收購了一家擁有93年歷史的制造廠商。前者的員工總人數(shù)才30人，而后者的公司規(guī)模則達420人，平均工齡為13年。這可以稱得上是一個商業(yè)奇跡，而哈里斯在虛擬向實體轉化的速度上也是破紀錄的。

剃須刀市場一直由吉列、舒適兩大寡頭主宰。從某種程度上說，哈里斯是以喝它們的血來壯大自己的。這足以說明，在今天這個時代，機會并不一定專屬于那些行業(yè)老大，也可能被有創(chuàng)新意識的小公司取得。它們雖名不見經傳，卻能異軍突起。雖然那些行業(yè)巨頭樹大根深，但在這些有生命力的小公司的挑戰(zhàn)下，行業(yè)大佬們苦心經營多年的市場，很可能瞬間土崩瓦解。

打破習慣思維

令人的費解的是，在今天這個時代，互聯(lián)網的威力已經盡人皆知了，而那些行業(yè)老大為什么不先發(fā)制人呢？憑借其品牌、技術及資金上的優(yōu)勢，率先發(fā)展起強大的網絡銷售平臺，以捍衛(wèi)自己的市場。更具體地說，面對新技術的危險，為什么不是Barnes & Noble 或Border （兩者都是連鎖經營的書店巨頭，但后者已破產）搶先一步占領電商市場，反而讓亞馬遜有了可乘之機？

沃爾瑪公司從折扣商店開始，而后發(fā)展起山姆會員店、沃爾瑪購物廣場，接著又是沃爾瑪社區(qū)店。它以商業(yè)模式的創(chuàng)新成為了偉大的實體零售公司。但它還是沒能抓住網絡銷售的商機。

同樣的，為什么不是諾基亞、摩托羅拉這樣的手機業(yè)大佬先開發(fā)出智能手機，而讓蘋果、三星等原來在行業(yè)外的公司成功上位？在汽車制造這種擁有全球性寡頭的行業(yè)，為什么是特斯拉率先推出了電動汽車，而不是通用汽車、福特、豐田、奔馳等擁有世界范圍的市場份額及無限資源的巨頭？

這樣的歷史還在不斷重現(xiàn)。

事實上，那些行業(yè)的先驅也試圖在今天有所作為。如Barnes & Noble、沃爾瑪?shù)?，它們也都有自己的電子商務平臺，而諾基亞、摩托羅拉也都先后開發(fā)了智能手機，那些汽車制造公司也都在研發(fā)電動車。只不過它們玩不過那些新入場的企業(yè)。這確實令人難以理解。為什么這些在行業(yè)中苦心經營多年，有大量累積的巨頭，無法發(fā)揮出自己的競爭優(yōu)勢呢？

西點軍校的教官威廉曾提到過美國社會學家的一個實驗，它可以很好地解釋這一現(xiàn)象。

研究人員把五只猴子關在一個巨大的籠子里，在籠子頂端掛一串香蕉。猴子看到香蕉就都爭著爬上去搶，但就在香蕉伸手可及時，籠子外的工作人員便用消防龍頭噴出強水流沖擊這些猴子。最終猴子都摔了下來，而且全身都濕透了，又冷又痛。在經歷了反復數(shù)次這樣的實驗后，猴子們就再也不去碰香蕉了。

這時候，研究人員把其中一只猴子拉出去，換了一只新猴子進來。那只新進來的猴子一見到香蕉，本能地想要爬上去摘?？僧斔€未觸碰到香蕉時，其他四只猴子就把它拽了下來，然后一頓暴打。反復這樣之后，這只猴子就再也不去碰香蕉了。

接著，研究人員又把最初入籠的四只猴子換了一只出去。新猴子一進來，便沖著香蕉而去。當然，它的遭遇和前一只進來的猴子一樣。被其他四只猴子一頓暴打之后，這只猴子也學會了不去碰香蕉。就這樣，一次一次的，每一只新進去的猴子都受到了集體懲罰，直到學會不去碰那串香蕉。

到最后，開始時所放入籠子的五只猴子全都被換掉了，但籠里的這些猴子也仍然不會去碰香蕉，盡管它們不明白為什么。

每一個群體，或是公司，或是其他組織，都有自己的規(guī)則，包括理念、準則、文化、規(guī)則等。這些都是在發(fā)展過程中形成的，經過多次實踐的總結，才成為了集體思維模式。這樣的規(guī)則會在組織內得以自我延續(xù)，并不會因為個別成員的變動而改變。這種模式在某個特定情況下或許是最佳的，但當環(huán)境發(fā)生改變時，組織成員仍然會受制于習慣性思維，盡管那種思維或許極不合理，或許已經過時了。

基于過去的成功，那些行業(yè)的大佬才造就了今天的公司，塑造出公司的內部體系。但同時也制約了人們的思想，扼殺了他們的創(chuàng)新能力，以及在環(huán)境變化時以變求存的能力。這就為小公司、創(chuàng)新者、新入場者的崛起提供了機會。

德國即使作為傳統(tǒng)的工業(yè)強國，在今天，仍然極其重視文化和工藝的傳承。以色列即使飽受戰(zhàn)亂之苦，仍然堅持創(chuàng)新，并成為全球企業(yè)家所膜拜的“創(chuàng)新國度”。不管是曾經創(chuàng)造出燦爛，還是正經歷著苦痛的蹂躪，企業(yè)在創(chuàng)新的道路上，都應該保持一顆虔誠的心，不斷向前。所有這些或許微不足道的創(chuàng)新與改革舉措，都將根植于國家及城市的經濟脈絡之中，以微小之力改變世界經濟版圖。

[編輯 周春林]

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