聯(lián)想農(nóng)業(yè)：其實(shí)可以更好

今年6月初，聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶在一次內(nèi)部講話中，批評(píng)其移動(dòng)業(yè)務(wù)板塊的高層太保守時(shí)，講了一句很刺耳的話：“你們拿榔頭敲都敲不醒，你們太慢了，在不斷錯(cuò)失機(jī)會(huì)”。這也從側(cè)面反映了一直讓聯(lián)想引以為豪的“聯(lián)想模式”，在“互聯(lián)網(wǎng)+”思維的沖擊下，開始出現(xiàn)“固步自封”的落伍風(fēng)險(xiǎn)和管理焦慮。

在聯(lián)想控股的農(nóng)業(yè)板塊（佳沃集團(tuán)），問題一樣突出，甚至更加嚴(yán)重。早在2010年初，柳傳志就宣布聯(lián)想進(jìn)軍現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，并安排聯(lián)想最具實(shí)力的副帥陳紹鵬新自掛帥操刀。經(jīng)過近5年的探索，或者說折騰，聯(lián)想貌似布了一個(gè)完整而圓滿的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)大局：不但有生產(chǎn)端——以佳沃集團(tuán)牽頭的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)板塊；而且有加工端——以豐聯(lián)集團(tuán)為代表的食品板塊；再加上當(dāng)下很時(shí)髦的互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)板塊——翼龍貸；以及今年3月份投資的網(wǎng)上農(nóng)資垂直交易平臺(tái)——云農(nóng)場(chǎng)。

就資本操作層面而言，聯(lián)想在現(xiàn)代農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的布局也許是成功的，但就品牌建設(shè)和企業(yè)實(shí)力成長(zhǎng)，甚至更長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略層面而言，聯(lián)想致力于打造的“全新農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈”可能只是一個(gè)華麗的泡沫罷了。一個(gè)慘淡的事實(shí)就是，投入10幾億元的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)板塊，發(fā)展到2014年，整體營(yíng)收也僅有10億元而已。

為此，芝麻哥勇敢拿出兩年前針對(duì)佳沃的戰(zhàn)略研究報(bào)告，再結(jié)合這些年佳沃的實(shí)操結(jié)果作對(duì)比，以商業(yè)推演和案例分析相結(jié)合的方式，和大家一起聊聊“互聯(lián)網(wǎng)+”農(nóng)業(yè)時(shí)代的傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和品牌升級(jí)之道。

戰(zhàn)略：?jiǎn)吸c(diǎn)突破還是全面開花？

最初佳沃是這樣想的：在全球范圍內(nèi)整合優(yōu)質(zhì)資源，來引領(lǐng)國(guó)內(nèi)的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展。從沃林藍(lán)莓和都納奇獼猴桃做起，從單品的高端水果做起，從而來帶動(dòng)品牌。佳沃是打算從源頭做起，實(shí)現(xiàn)從種植到物流、銷售全流程的把控。

但最后是這樣做的：聯(lián)想在全國(guó)范圍內(nèi)的布局，除了藍(lán)莓和獼猴桃基地，還包含至礦泉水、酒類、禽類養(yǎng)殖、水產(chǎn)、冷鏈物流等十多個(gè)大項(xiàng)目（圖1）。佳沃所涉及到的業(yè)務(wù)從農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)出口，到花卉、茶葉等農(nóng)產(chǎn)品的種植銷售，再到現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的第三方服務(wù)等。

聯(lián)想在戰(zhàn)略層面最需要反思的是戰(zhàn)略切入問題。聯(lián)想最早是想做單品突破，先做好兩款高級(jí)水果——藍(lán)莓和獼猴桃，對(duì)標(biāo)企業(yè)是新西蘭的Zespri。這個(gè)大方向沒有問題，但急于國(guó)產(chǎn)化、品牌化就非常有問題了。

當(dāng)下高檔水果市場(chǎng)七八成以上以是進(jìn)口為主，國(guó)產(chǎn)品牌非常難突破。與其勉為其難地做品牌，倒不如先發(fā)揮其龐大的渠道優(yōu)勢(shì)和豐富的國(guó)際貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)，先做強(qiáng)、做好、做大進(jìn)口水果的代理，在進(jìn)口水果的進(jìn)口環(huán)節(jié)卡位，強(qiáng)勢(shì)控制一二級(jí)分銷渠道。

此外，就生產(chǎn)源頭控制力而言，中國(guó)農(nóng)業(yè)最大的問題就是生產(chǎn)源頭的無序擴(kuò)張和惡性競(jìng)爭(zhēng)。無論藍(lán)莓，還是獼猴桃，產(chǎn)業(yè)基地都是遍地開花。但無法強(qiáng)勢(shì)控制某一品類的生產(chǎn)源頭，就沒有行業(yè)話語權(quán)。

再者，農(nóng)產(chǎn)品品牌化的前提是一定要標(biāo)準(zhǔn)化。如果生產(chǎn)環(huán)節(jié)無法把控，質(zhì)量不過硬，品質(zhì)不過關(guān)，那么一切都無從談起。

然而，佳沃的自身核心要素有什么呢（圖2）？

按照佳沃目前規(guī)劃的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域來看，大致可以劃分成四類，第一類是鮮果種植銷售（包括獼猴桃鮮果、藍(lán)莓鮮果），我們把它叫做戰(zhàn)略主推領(lǐng)域，是應(yīng)該著重加強(qiáng)并聚焦的業(yè)務(wù)；第二類是貿(mào)易和食品加工（包括花卉和茶葉），這類業(yè)務(wù)應(yīng)該還有一定時(shí)間的培育期，但是需要加強(qiáng)拳頭產(chǎn)品的進(jìn)出口業(yè)務(wù)；第三類則是畜禽和水產(chǎn)品，可以保留但并不作為重點(diǎn)；最后一類是缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的飼料領(lǐng)域，建議逐步退出從而收回現(xiàn)金。

佳沃將來提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵是培育“領(lǐng)先未來”的核心能力，未來的核心能力應(yīng)定位于貨源的控制和組織，高效的倉(cāng)儲(chǔ)及運(yùn)輸?shù)墓芾恚€有貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)和信息的管理。

佳沃應(yīng)當(dāng)用產(chǎn)業(yè)化網(wǎng)絡(luò)的概念（圖3），控制水果生產(chǎn)價(jià)值鏈得以發(fā)展。然后，在發(fā)展過程中選擇合適的戰(zhàn)略合作伙伴，通過收購(gòu)、并購(gòu)或合資的方式使自身壯大。

產(chǎn)品策略：?jiǎn)纹啡绾紊钔冢?/p>

從2012年起，佳沃就制定了部署全球產(chǎn)業(yè)基地的策略，經(jīng)過幾年的發(fā)展，目前佳沃在國(guó)內(nèi)（主要是山東）擁有近15000畝藍(lán)莓種植基地，在智利有接近5000畝的種植園。同時(shí)聯(lián)想在智利、澳大利亞等地投資并購(gòu)了多個(gè)水果種植公司。比如，在智利投資并購(gòu)Arandanos、Porvenir、Tres Vias、El Retorno、Nuts del Sur五個(gè)種植公司，并與智利領(lǐng)先的水果企業(yè)Subsole結(jié)成全面戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這些公司都為藍(lán)莓、獼猴桃、提子等水果的種植商，擁有不少專利品種。

聯(lián)想佳沃建立起了全產(chǎn)業(yè)鏈的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)（水果）布局，但從產(chǎn)品布局上卻沒有如此的一應(yīng)俱全。在佳沃的鮮生活商場(chǎng)中，我們看到有藍(lán)莓、檸檬、牛油果等鮮果，還有后期加入的葡萄酒甚至大米。單品越來越多，但就某一個(gè)品類來說，手握“全產(chǎn)業(yè)鏈”的佳沃卻沒有把自己的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來，沒有把產(chǎn)品線深入開發(fā)下去。

佳沃的產(chǎn)品策略應(yīng)該是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整、產(chǎn)品組合的優(yōu)化，抓住獼猴桃鮮果和藍(lán)莓鮮果的優(yōu)勢(shì)，以兩大水果原料食品為主力，以獼猴桃、藍(lán)莓加工的天然休閑和功能食品為支援，實(shí)行產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略。

以藍(lán)莓為例，除了鮮果系列，還可以有天然休閑食品系列、天然功能食品系列、原料食品系列等四大系列，根據(jù)不同區(qū)域市場(chǎng)消費(fèi)特征，進(jìn)行產(chǎn)品優(yōu)化組合（圖4）。

同時(shí)，適時(shí)推出節(jié)慶禮盒、家庭禮盒、政務(wù)禮盒、商務(wù)禮盒、生日禮盒、健康禮盒等產(chǎn)品（圖5）。作為高檔超市、精品店、禮品團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)的支持產(chǎn)品，充分展現(xiàn)都納奇獼猴桃、佳沃藍(lán)莓兩大高檔水果天然、健康、營(yíng)養(yǎng)、美味的特點(diǎn)，以全產(chǎn)業(yè)鏈可追溯、精品店展示和品牌形象給客戶安全感和信任感，充分發(fā)揮佳沃團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新力量，與商超產(chǎn)品相互配合，扎扎實(shí)實(shí)地運(yùn)作市場(chǎng)，滿足更廣泛的客戶需求。

品牌：佳沃的品牌應(yīng)該往哪里去？

國(guó)際上目前最成功的高端水果品牌應(yīng)該是美國(guó)的Dole（都樂）和新西蘭的Zespri（佳沛），也正是佳沃所希望對(duì)標(biāo)的品牌。但目前來說，不管是佳沃的沃林藍(lán)莓還是都納奇獼猴桃，都還遠(yuǎn)不能與都樂和佳沛相抗衡，從標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)上來看還欠缺辨識(shí)度。

但是，創(chuàng)立響亮的品牌是佳沃未來成功發(fā)展的關(guān)鍵因素之一，要從初級(jí)產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槌善穼?dǎo)向，才能增加品牌的附加值。

而迄今為止，佳沃經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品在整個(gè)市場(chǎng)上缺乏品牌的概念，品質(zhì)上亦很少有差異性，服務(wù)更無從談起。佳沃可以樹立一種對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)勇于承諾的形象，在看似普通的產(chǎn)品上建立品牌。同時(shí)，實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，鮮果類可共享一個(gè)品牌；休閑類和功能類食品可以創(chuàng)建和享有一個(gè)共同的品牌；子品牌的共同訴求，應(yīng)圍繞天然、健康、營(yíng)養(yǎng)、休閑、快樂等做文章；通過并購(gòu)現(xiàn)成品牌以加速品牌戰(zhàn)略實(shí)施。佳沃可以與合作伙伴一起聯(lián)合規(guī)劃并樹立某種品牌，比如與某個(gè)水果成品加工企業(yè)緊密合作，佳沃保證初級(jí)水果的品質(zhì)及分銷服務(wù)的可靠性，加工企業(yè)則承諾加工包裝質(zhì)量，使得雙方利益共同系于一個(gè)品牌（此水果成品加工企業(yè)必須是有較強(qiáng)的實(shí)力和技術(shù)）。

扛起中國(guó)新農(nóng)業(yè)大旗不容易

反觀五年來聯(lián)想現(xiàn)代農(nóng)業(yè)板塊（佳沃）的商業(yè)演化，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其戰(zhàn)略思想一直呈現(xiàn)著兩極分化的膠著態(tài)勢(shì)。一方面，聯(lián)想在打造民族農(nóng)產(chǎn)品品牌的方向上極有誠(chéng)意；另一方面，在其發(fā)展規(guī)劃和投入時(shí)效上卻毫無耐心。無論是藍(lán)莓、還是獼猴桃，聯(lián)想擁有的野心都非常大，但布局太多，反而忽略了現(xiàn)代農(nóng)業(yè)本身的特質(zhì)，即生產(chǎn)技術(shù)的現(xiàn)代化和標(biāo)準(zhǔn)化。聯(lián)想總是期望以簡(jiǎn)單粗暴的資本操作方式，抹平一切問題，或者緩解一些問題。但事實(shí)上，農(nóng)產(chǎn)品這個(gè)局，想不透、摸不清，一切想當(dāng)然的設(shè)想也終歸只是想當(dāng)然。

太龐大、太復(fù)雜、太落后的中國(guó)農(nóng)業(yè)，有著極其錯(cuò)綜復(fù)雜的行業(yè)難題和難以跨越的現(xiàn)實(shí)困境，不單單是錢多就能解決的。市場(chǎng)環(huán)境是問題，專業(yè)人才是問題，惡性競(jìng)爭(zhēng)同樣也是問題……可以說，沒有大的智慧、沒有深的認(rèn)識(shí)、沒有好的模式、沒有長(zhǎng)的耐心，誰也無法玩轉(zhuǎn)中國(guó)農(nóng)業(yè)。

曾經(jīng)，有一些樂觀的專家非?？春寐?lián)想進(jìn)軍農(nóng)業(yè)，他們認(rèn)為：“執(zhí)掌農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)并不需要對(duì)農(nóng)業(yè)有特別深入的了解，這一層面有農(nóng)科院等專家提供專業(yè)解決方案，無論是農(nóng)產(chǎn)品抑或是電子產(chǎn)品管理模式都是大同小異的。”而事實(shí)上，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)的復(fù)雜性和不確定性，遠(yuǎn)出乎一般人的想象，其商業(yè)模式和操作手法，也與其他相對(duì)成熟的現(xiàn)代工商業(yè)的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)完全不一樣。換句話講，再成功的經(jīng)驗(yàn)，再豐富的資源，再牛氣的團(tuán)隊(duì)，也無法簡(jiǎn)單地照搬或移植到農(nóng)業(yè)領(lǐng)域來。

還需要提醒的是，近十年來，我國(guó)高端水果近80%主要依賴進(jìn)口，主要原因就是國(guó)外水果無論品質(zhì)、口感，還是渠道、價(jià)格都極具競(jìng)爭(zhēng)力。而隨著今年7月份WTO的保護(hù)期結(jié)束，全世界范圍內(nèi)更多優(yōu)質(zhì)、低價(jià)的外國(guó)農(nóng)產(chǎn)品必然會(huì)向國(guó)內(nèi)傾銷。而國(guó)產(chǎn)水果，由于土壤質(zhì)量、空氣環(huán)境、培植技術(shù)、品控管理等一系列“硬傷”，恐怕會(huì)愈來愈被邊緣化。那么，扛著國(guó)產(chǎn)水果品牌大旗的佳沃，如何應(yīng)對(duì)這樣嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，則是必須認(rèn)真思考的重大企業(yè)課題。

最后，我們期望，身為民族企業(yè)領(lǐng)頭羊的聯(lián)想，一定要學(xué)會(huì)悲觀地看問題，樂觀地做事情，方能小心翼翼、磕磕絆絆地探索出一條成功之路來。畢竟，蹚中國(guó)農(nóng)業(yè)渾水的人前仆后繼，攪中國(guó)農(nóng)業(yè)亂局的大有人在，抄中國(guó)農(nóng)業(yè)后路的也一直虎視眈眈。

在確定了品牌定位和品牌戰(zhàn)略后，佳沃的品牌發(fā)展實(shí)際上可以定位為三步走。

第一步，名牌戰(zhàn)略。名牌戰(zhàn)略是項(xiàng)目起步階段的戰(zhàn)略，如何實(shí)現(xiàn)在最短的時(shí)間內(nèi)使佳沃旗下的都納奇和沃林成為高級(jí)水果行業(yè)的知名品牌，在行業(yè)內(nèi)成為龍頭企業(yè)，是佳沃整體品牌戰(zhàn)略的首要任務(wù)。

第二步，民族品牌戰(zhàn)略。農(nóng)業(yè)具有鮮明的地域性特征，如Zespri是新西蘭高端水果代名詞一樣，佳沃也應(yīng)努力打中國(guó)牌，并努力成為中國(guó)高端水果，甚至中國(guó)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的代名詞。佳沃不應(yīng)回避這樣的問題，在品牌命名上不土不洋是大忌，可能里外都不討好。佳沃應(yīng)旗幟鮮明、堅(jiān)定不移地亮出中國(guó)創(chuàng)造的底牌。正如聯(lián)想首先是中國(guó)企業(yè)，其次才是世界級(jí)跨國(guó)公司一樣。

第三步，世界品牌戰(zhàn)略。佳沃最終的戰(zhàn)略目標(biāo)是打造具有世界影響力的國(guó)際化品牌。

佳沃在采用品牌戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)注意避免以下誤區(qū)：

不充分定位——購(gòu)買者沒有真正意識(shí)到品牌的獨(dú)特之處，對(duì)品牌只有一個(gè)模糊的概念。

過分定位——購(gòu)買者對(duì)品牌形象的認(rèn)識(shí)過于狹隘，不利于產(chǎn)品線延伸或品牌延伸。

混淆定位——品牌特征太多，或品牌定位太過頻繁，使購(gòu)買者對(duì)品牌的形象感到困惑。

可疑定位——企業(yè)對(duì)產(chǎn)品特征、價(jià)格或企業(yè)的宣傳不能讓購(gòu)買者信服。