基層央行激勵(lì)機(jī)制研究

張俊文

最近，《中國青年報(bào)》刊登的名為《中國公務(wù)員“逃離基層”：任務(wù)重 工資低 晉升慢》的文章在網(wǎng)上流傳甚廣。基層公務(wù)員生存環(huán)境脫離慣?！靶腋！庇∠蟮姆床钜l(fā)社會(huì)關(guān)注。隨著改革紅利的逐步釋放，作為宣傳第一集結(jié)號(hào)的《人民日報(bào)》多次發(fā)表時(shí)評，從公務(wù)員國考人數(shù)、就業(yè)率、擇業(yè)意向等多個(gè)角度分析此社會(huì)現(xiàn)象，并明晰向基層傾斜的政策信號(hào)，一時(shí)之間頗為鼓舞人心。

作為基層央行的工作人員，雖然不是公務(wù)員，但境遇類似，難免有此心尤同的感受。從多次上級部門對職工開展思想狀況調(diào)查以及類似心理狀態(tài)摸底的活動(dòng)中，不由自主地感到基層央行，尤其是縣支行的薪資問題屬于長期“冒頭”的關(guān)注類問題。在倡導(dǎo)“正直、忠誠與奉獻(xiàn)”的工作文化熏陶下，精神激勵(lì)的效價(jià)似乎越來越偏離干部職工的期望值，物質(zhì)激勵(lì)的心理需求日趨擴(kuò)大，原因何在？究竟是人本身的問題，還是薪資的敏感問題已經(jīng)到了不容回避，需要集思廣益的時(shí)候？

一、時(shí)期變化，薪資內(nèi)涵與外延的方向性轉(zhuǎn)變和拓深

（一）央行類公務(wù)員群體的激勵(lì)機(jī)制

央行的人員身份類似參照事業(yè)單位管理的傳統(tǒng)公務(wù)員。按照學(xué)者的觀點(diǎn)：“傳統(tǒng)的以精神激勵(lì)為主的機(jī)制有四個(gè)特點(diǎn)：忽略公務(wù)員獨(dú)立利益的存在；重精神激勵(lì)，輕物質(zhì)激勵(lì)；忽視公務(wù)員個(gè)性差異的重要性；實(shí)行的是自上而下的行政性激勵(lì)。精神激勵(lì)與中國的官僚體制結(jié)合在一起，其激勵(lì)機(jī)制可以說是‘官本位體制和等級消費(fèi)及特權(quán)化的結(jié)合。這種等級性消費(fèi)在很大程度上彌補(bǔ)了中國平均主義分配方式的不足，對穩(wěn)定干部隊(duì)伍、激勵(lì)干部努力工作起了很大的作用，但也因此給中國社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)生活帶來一些弊端”{1}。其實(shí)，央行的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制也有上述四個(gè)特點(diǎn)，且央行機(jī)構(gòu)地位的特殊性決定其對內(nèi)部工作人員“非生產(chǎn)性貢獻(xiàn)”需有相對特殊的激勵(lì)機(jī)制。這種激勵(lì)機(jī)制中包含：政治待遇、工作待遇與經(jīng)濟(jì)待遇，撇開前兩者不談，經(jīng)濟(jì)待遇本身畢竟還是工作指向的顯性結(jié)果。所以，在激勵(lì)機(jī)制本身加總效應(yīng)來看，刻意提高或是忽視任何組成部分都是不可取的。但事實(shí)上，對經(jīng)濟(jì)待遇的考量恰恰是當(dāng)前激勵(lì)機(jī)制中與工作貢獻(xiàn)度、生活成本以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展較為脫離的一個(gè)環(huán)節(jié)。

（二）新時(shí)期，央行職工的兩個(gè)“心理落差”

在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)程中，改革覆蓋方方面面，進(jìn)程有快有慢，如何提升對央行干部職工群體的激勵(lì)效應(yīng)一直為上級部門關(guān)注。隨著時(shí)期變化，當(dāng)前社會(huì)存在明顯的貨幣劃分的階層特性，且隨著物質(zhì)基礎(chǔ)的積累，階層之間的固化、錯(cuò)位與不對應(yīng)的現(xiàn)象更為突出。社會(huì)文化本身的扭曲，伴隨生活成本壓力，社會(huì)地位下降導(dǎo)致央行職工有心理落差。同時(shí)，作為金融調(diào)控部門，金融強(qiáng)光使央行的公眾曝光度劇增，央行高工資的傳言更與股份制商業(yè)銀行高不可及的薪酬掛上鉤。而事實(shí)上，在縱向與橫向比較，作為央行派出機(jī)構(gòu)的縣支行，薪資待遇問題上可能與基層公務(wù)員一般，走入同一困境，導(dǎo)致實(shí)際收入中的職工感受落差?！皟蓚€(gè)落差”的疊加效應(yīng)，致使待遇問題在職工之中成為敏感、膠著但卻關(guān)注度最高問題也是可以理解的。

（三）基層央行薪資的意義

基層央行薪資存在有五層意義：一是作為央行組織文化的重要組成部分，是組織管理的重要手段；二是作為職工生活與消費(fèi)成本合理支出的基礎(chǔ)，用于成本支付；三是作為單位內(nèi)部考核個(gè)人業(yè)績，區(qū)分工作成績的重要指標(biāo)；四是為職工個(gè)人能力與品行進(jìn)行檢測，用于預(yù)測個(gè)人工作的發(fā)展前景；五是在當(dāng)前，作為個(gè)人社會(huì)關(guān)系中的經(jīng)濟(jì)識(shí)別碼，用于衡量社會(huì)地位。以上五個(gè)意義，缺一不可，正可以對應(yīng)馬斯洛的需要層次理論與赫茨伯格激勵(lì)與保健的雙因素論{2}。

（四）央行基礎(chǔ)薪資報(bào)酬系統(tǒng){3}

如果將央行的基礎(chǔ)薪資報(bào)酬系統(tǒng)進(jìn)行基本分解對應(yīng)赫茨伯格激勵(lì)與保健的雙因素論，其分解架構(gòu)見下表（表1）：

表1 基礎(chǔ)薪資報(bào)酬系統(tǒng)表

其中直接報(bào)酬中基本工資部分屬于高差異性與高剛性，具有相對穩(wěn)定的特征；績效工資具有高差異性和低剛性，能夠根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整；間接報(bào)酬因?yàn)榕c內(nèi)部層級劃分和政策掛鉤，屬于政策變動(dòng)型報(bào)酬，不易調(diào)整。那么，假如要對央行的薪資制度進(jìn)行調(diào)整，高差異性和低剛性的績效工資是較好的切入點(diǎn)。

二、崗位分類定級指導(dǎo)下的薪資調(diào)整分析

（一）薪資公平性的問題

除上述提到的“兩個(gè)落差”外，對薪資大量抱怨和不滿積蓄的原因主要由于基層央行職工并非在真空中工作，“比較”不可避免，每個(gè)人會(huì)把他在工作中投入與收益和其他人的投入與收益進(jìn)行比較，如果處于不公平的狀態(tài)，其工作積極性、努力程度和對薪資的滿意程度就會(huì)受到影響，“不患寡而患不均”，平均主義和大鍋飯是惡化薪資公平性的主因。

（二）建立公平薪資制度的原則

建立公平的薪資制度，并非是搞平均化，而是要在綜合考慮：獎(jiǎng)懲、競爭、期望值、工作目標(biāo)、工作成本以及人才隊(duì)伍穩(wěn)固性的基礎(chǔ)上，發(fā)揮安全保障作用——使每個(gè)人在工作中無生活的后顧之憂；發(fā)揮激勵(lì)作用——使工作崗位體現(xiàn)充分、有效競爭；發(fā)揮調(diào)節(jié)作用——塑造個(gè)人心理模板，強(qiáng)化組織認(rèn)同感，增強(qiáng)工作吸引力和自身對單位的歸屬感。其中要把握五個(gè)原則：適度，能夠符合財(cái)政支出需要和民眾預(yù)期；公平，投入與所得之比要基本對應(yīng)；激勵(lì)，能夠強(qiáng)化工作積極性，杜絕怠、懶、散、庸；可接受，大部分職工（90%）認(rèn)可并感覺滿意；多元化，不但有崗位與人員自主的雙向選擇，還要提升工作飽和度——能不能多干點(diǎn)活？在五個(gè)原則之外，作為基層央行較完美的是還要對外部公平性、內(nèi)部公平性以及個(gè)人公平性進(jìn)行預(yù)估，并將工作量、工齡與年齡、職務(wù)、專業(yè)技術(shù)能力、工作條件、地區(qū)收入水平、生活成本與物價(jià)水平進(jìn)行綜合考量。在如此復(fù)雜的綜合薪資架構(gòu)下，筆者建議在管理類、專業(yè)技術(shù)類和操作保障類三個(gè)崗位分類之外，對工作進(jìn)行適當(dāng)量化，對崗位工作進(jìn)行分級并引入新的崗位系數(shù)，從而在單一崗位上實(shí)現(xiàn)薪資的差異化。

（三）假設(shè)的崗位分級與崗位系數(shù)

假如一項(xiàng)崗位工作可以由下表的各項(xiàng)數(shù)值來進(jìn)行量化，由于崗位的復(fù)雜性以及多年來從行員考核中吸取的經(jīng)驗(yàn)和量化的難度，采用中度量化的標(biāo)準(zhǔn)見下表（表2）：

表2 崗位工作量化評估表

各項(xiàng)指標(biāo)說明：6項(xiàng)量化標(biāo)準(zhǔn)總分100分

工作系數(shù)=工作量化總分×100%

（1）工作飽和度系數(shù)：0-0.38：5.6分；0.38-0.63：9.4分；0.63- 0.88：13.1分。

（2）風(fēng)險(xiǎn)難度系數(shù)：基礎(chǔ)分值18分，資金類+6-12分，一般操作類+5-10分，研究類+7-11分。

（3）崗位吸引度系數(shù)：基礎(chǔ)分值10分，抵觸類+3-5分，一般操作類+2-3分，迎合類：減去1分或是+1-2分。

（4）崗位協(xié)作度系數(shù)：基礎(chǔ)分值10分，每增加1人協(xié)助減去1分，特殊類工作不在此限。

（5）崗位責(zé)任系數(shù)：基礎(chǔ)分值10分，主管責(zé)任+6-8分，分管責(zé)任+3-5分，一般責(zé)任+1-2分。

（6）創(chuàng)新性系數(shù)：無突發(fā)因素時(shí)，皆歸為零。

經(jīng)過上述量化的過程，工作系數(shù)基本可以得出，再根據(jù)工作系數(shù)的高低，將崗位分為S、A、B、C、D五類：

表3 崗位分類及崗位系數(shù)核算表

假設(shè)每個(gè)工作崗位的基礎(chǔ)工作激勵(lì)收入的基數(shù)是10元，那么每月選擇崗位，多承擔(dān)工作獲得激勵(lì)收入如下：

表4 激勵(lì)收入核算表

三、激勵(lì)收入的優(yōu)勢與不足

（一）引入激勵(lì)收入的優(yōu)勢

引入激勵(lì)收入能夠有效平衡收入公平性的問題，多兼崗位、多做事的職工在收入與不愿做事、不想做事的職工在收入上會(huì)有明顯的差距。在崗位與人員的雙向選擇上就可以確保工作效率，并能夠通過崗位選擇進(jìn)行良性競爭和內(nèi)部淘汰。同時(shí)能夠最大限度提升工作積極性，釋放人員活力，集中優(yōu)勢力量開展重要工作。以“多做加法、少做減法”的思路改變當(dāng)前的工作氛圍。

（二）引入激勵(lì)收入的注意事項(xiàng)

在激勵(lì)收入的使用上也有幾個(gè)注意事項(xiàng)：一是限制崗位數(shù)量的選擇，必須至少選擇1個(gè)D類崗位，S、A類崗位只可以選擇1個(gè)，B、C類崗位只可以選擇2個(gè)，每人能夠兼任的崗位總數(shù)不超過4個(gè)。二是對崗位要加入試用考核期S類10個(gè)月、A類8個(gè)月、B類6個(gè)月、C類3個(gè)月、D類1個(gè)月，考核不合格的應(yīng)調(diào)離崗位。三是領(lǐng)導(dǎo)職位或是兼任管理崗位的人員在選擇崗位時(shí)，應(yīng)優(yōu)先讓專業(yè)技術(shù)類人員先挑選，崗位數(shù)量不足時(shí)，可以不進(jìn)行選擇。

（三）引入激勵(lì)收入的不足

引入崗位分類和崗位系數(shù)也存在不足：一是崗位的穩(wěn)定性相對較差，工作的穩(wěn)定性易受影響，交接過程中易產(chǎn)生工作斷層；二是無法兼任或是選擇崗位的人員在當(dāng)前難以安排對應(yīng)或是力所能及的工作，可能會(huì)出現(xiàn)閑置人員；三是激勵(lì)收入的資金來源是一個(gè)短期無法解決的問題，尤其是在當(dāng)前“簡政放權(quán)”的背景下，機(jī)構(gòu)與資金壓縮是大趨勢，開展起來較為困難。

誠然，正如報(bào)道中所言，不進(jìn)行此類的探索和改革，是不是終有一天：基層只會(huì)剩下兩種人：一種是老的，退居二線不干了；還有一種就是準(zhǔn)備離開和正在觀望的年輕人。人員就怕要完全“斷層”了。那么，基層的工作，怎么可能順利開展呢？也許，我們要思考的是這一個(gè)問題：怎么留住人，留住優(yōu)秀且有能力的人？

注釋

{1}國慶.建立和完善新型的公務(wù)員激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制[J].探索，1997（I）：106

{2}鄭曉明主編.組織行為學(xué)[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2002.2：129.

{3}本系統(tǒng)架構(gòu)與目前央行現(xiàn)行工資報(bào)酬系統(tǒng)無對應(yīng)關(guān)系，系筆者自行組合。