當(dāng)前零售業(yè)發(fā)展的幾個(gè)問題

上海連鎖經(jīng)營(yíng)研究所所長(zhǎng)　顧國建

流通經(jīng)濟(jì)Circulation Economy

當(dāng)前零售業(yè)發(fā)展的幾個(gè)問題

上海連鎖經(jīng)營(yíng)研究所所長(zhǎng)顧國建

摘要：近幾年來零售業(yè)在發(fā)展上遇到困難，其中重要因素有以下幾點(diǎn)：第一是電商對(duì)實(shí)體零售店的銷售分流；第二是卡卷銷售大幅度下降；第三是零售業(yè)態(tài)的老化；第四是零售業(yè)在經(jīng)營(yíng)方式改變的過程中存在著人才和能力滯后的諸多因素。自2015年下半年以來零售業(yè)出現(xiàn)了一些積極的信號(hào)，從這些信號(hào)中我們?cè)噲D找到零售業(yè)未來的發(fā)展方向。

關(guān)鍵詞：零售業(yè) 電商 經(jīng)營(yíng)方式 供應(yīng)鏈

1　電商與實(shí)體零售商的結(jié)盟

2015年8月7日京東商城入股永輝超市，僅隔了三天，8月10日蘇寧與阿里巴巴達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。超市和家電的兩大巨頭先后結(jié)盟電商的兩大巨頭，預(yù)示著中國零售業(yè)線下線上的融合和資本布局未來零售市場(chǎng)的開始。

首先，電商與實(shí)體零售商的結(jié)盟說明了實(shí)體零售店價(jià)值的顯現(xiàn)，實(shí)體店不可能被電商高速的增長(zhǎng)所吞噬已成為明確的結(jié)論。這對(duì)實(shí)體零售商來說是一個(gè)信心的提振，經(jīng)營(yíng)好實(shí)體店仍然有著美好的未來。

其次，中國零售業(yè)未來的發(fā)展一定是線下與線上融合的發(fā)展，這種趨勢(shì)不但對(duì)整個(gè)行業(yè)是如此，對(duì)一個(gè)零售企業(yè)而言(不管是電商還是實(shí)體零售商)都是如此。這個(gè)趨勢(shì)也說明了，電商過去打壓實(shí)體零售商的發(fā)展模式和實(shí)體零售商發(fā)展電商的模式都已走到了盡頭，融合發(fā)展才是新的出路。我們?cè)谘芯侩娚贪l(fā)展對(duì)社會(huì)的負(fù)面影響中發(fā)現(xiàn)，目前電商與消費(fèi)者最后1公里的運(yùn)營(yíng)方式不可持續(xù)，若干年后，快遞員的勞動(dòng)力資源會(huì)逐漸枯竭，快遞成本會(huì)大幅上升，大量包裝材料的廢棄處理及電商一再強(qiáng)調(diào)的快速到達(dá)將與社會(huì)環(huán)境的友好產(chǎn)生抵觸，可能要鼓勵(lì)消費(fèi)者線上訂貨線下取貨等融合的方式等。

再次，蘇寧與阿里巴巴的戰(zhàn)略合作再一次證明了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的平臺(tái)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，綜合性平臺(tái)電商可能只會(huì)有一到兩家，而按市場(chǎng)細(xì)分化原則運(yùn)行的垂直型電商，或品類型電商可以有許多。這給了實(shí)體零售商一個(gè)啟示，專注于某一個(gè)方向或某一個(gè)品類是發(fā)展電商的一個(gè)可能成功的出路。如美國的梅西百貨，其電商平臺(tái)銷售的商品是完全不同于線下實(shí)體店的。

最后，比較這兩大電商與實(shí)體零售商的戰(zhàn)略合作未來，應(yīng)該說各有特點(diǎn)，京東與永輝的合作是要解決電商發(fā)展的痛點(diǎn)，即生鮮食品的電商化。蘇寧與阿里的合作用蘇寧董事長(zhǎng)張近東的話來說，“在擴(kuò)大線上的同時(shí)也升級(jí)線下，通過阿里大數(shù)據(jù)推動(dòng)C2B定制時(shí)代的到來?！蔽覀冋f春江水暖鴨先知，這只鴨其實(shí)就是資本，資本已經(jīng)在布局中國未來的零售市場(chǎng)了，可以說，未來有一定規(guī)模的零售商都會(huì)自覺或不自覺地握手資本市場(chǎng)，對(duì)實(shí)體零售商而言一定要早做好準(zhǔn)備。

由于技術(shù)發(fā)展和資本推動(dòng)這兩大因素可以預(yù)言中國零售業(yè)的格局將會(huì)有大的整合變化，這種整合變化將從全域零售商向區(qū)域零售商發(fā)展，中國零售業(yè)目前在網(wǎng)絡(luò)零售發(fā)展上領(lǐng)先于全球，而通過整合變革在實(shí)體零售和融合零售發(fā)展上也將領(lǐng)先全球，因?yàn)檫@種整合的推手不僅是資本，關(guān)鍵的是具有互聯(lián)網(wǎng)思維和運(yùn)作能力的電商在這種整合中占據(jù)了主導(dǎo)地位。

冷靜地對(duì)待這兩大電商與實(shí)體零售商的合作是必須的，面對(duì)這種大戰(zhàn)略大格局的合作，實(shí)體零售商不要急于去“站隊(duì)”，而要開始更多地考慮企業(yè)戰(zhàn)略層面上的內(nèi)容，不能再像以前那樣僅停留在經(jīng)營(yíng)管理的層面，比如說，專業(yè)人才的培養(yǎng)(如買手)，消費(fèi)者的研究、數(shù)據(jù)的處理與運(yùn)用，供應(yīng)鏈的整合等等。另外，現(xiàn)實(shí)地看待這兩大戰(zhàn)略合作結(jié)果，我們確信在短期內(nèi)不會(huì)有結(jié)果，因?yàn)楹献鞯碾p方在業(yè)務(wù)層面上都沒有準(zhǔn)備好，但好的結(jié)果值得期待。

2　國企改革

中國零售業(yè)中的國有企業(yè)占了相當(dāng)大的部分，從北京、上海、武漢等大城市來看，國有的零售企業(yè)更是占了主力與主導(dǎo)的地位。但明顯的事實(shí)是，國有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活力及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)要明顯遜色于民營(yíng)企業(yè)，很多人士認(rèn)為國有企業(yè)的體制與機(jī)制有問題。關(guān)鍵的一點(diǎn)是，國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人更多的是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)而不是對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，對(duì)企業(yè)的負(fù)責(zé)。也有人認(rèn)為(比如說筆者自己)國有企業(yè)不適應(yīng)零售業(yè)市場(chǎng)變化的快速性，因?yàn)樗捏w制與機(jī)制制約了其決策的快速性。說法有很多，但更說明了零售業(yè)中的國企改革是必須的。

零售國企改革的方向有許多，其中引入民營(yíng)資本是主要的方向之一，但要討論的是引進(jìn)民營(yíng)資本到底要引進(jìn)的是什么？因?yàn)?，目前上了中國零售業(yè)百強(qiáng)名單的零售國企大都是上市公司，嚴(yán)格意義上說，已經(jīng)不是單一的國有資本而是混合經(jīng)濟(jì)了，根據(jù)股份制的改革要求應(yīng)該完全按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求來運(yùn)作國有企業(yè)，但結(jié)果大家都是看明白了的，股份制改造沒有完全達(dá)到零售國企的市場(chǎng)化目標(biāo)。筆者認(rèn)為，當(dāng)今零售國企的改革在引進(jìn)民營(yíng)資本上就是要解決這樣一個(gè)問題，即零售國企引進(jìn)民營(yíng)資本不是為了引進(jìn)民營(yíng)資本的錢(國企不差那個(gè)錢！)，關(guān)鍵的是通過引進(jìn)民營(yíng)資本來引進(jìn)民營(yíng)資本的經(jīng)營(yíng)管理理念、經(jīng)營(yíng)管理體系、經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核體系，用一句話來概括，即“市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)機(jī)制”。

2015年4月9日，永輝超市入股聯(lián)華超市21.17%股份，成為聯(lián)華超市的第二大股東，這不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的企業(yè)之間的資本運(yùn)作，而可能是零售國企乃至整個(gè)中國國企未來改革方向都值得借鑒的經(jīng)典案例，堪稱中國零售國企改革第一案。研究發(fā)現(xiàn)，永輝超市近年來資本運(yùn)作動(dòng)作頻繁，如通過股市二級(jí)市場(chǎng)買入武漢中百20%的股份，但其意并不在于為成為其第一大股東而做資本鋪墊，而在于通過資本紐帶在兩個(gè)公司之間通過數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，聯(lián)合采購，從而整合供應(yīng)鏈，中國零售業(yè)未來最重要的發(fā)展戰(zhàn)略就應(yīng)該是供應(yīng)鏈整合，永輝走在了前頭。永輝目前把公司發(fā)展的第一戰(zhàn)略放在了供應(yīng)鏈的整合上，但這一戰(zhàn)略的確定源出于永輝內(nèi)部的反腐，永輝董事長(zhǎng)張軒松于2014年11月在中國零售領(lǐng)袖峰會(huì)上直白地警示大家，“中國零售發(fā)展的最大問題是腐敗”，而永輝其時(shí)正在進(jìn)行內(nèi)部采購供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)，通過數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)發(fā)現(xiàn)了不少腐敗的現(xiàn)象。通過對(duì)這些腐敗現(xiàn)象和人員的處理，永輝的供應(yīng)鏈效率和收益率大幅度提高。由此，永輝得到啟發(fā)，如果把這種數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)的方式通過資本介入的方式聯(lián)合更多的企業(yè)進(jìn)行共同采購的話，就為零售企業(yè)找到了一條發(fā)展的新路，而這條新路是可以作為永輝第一位的發(fā)展戰(zhàn)略的。

永輝入股聯(lián)華其當(dāng)初的本義也是繼續(xù)擴(kuò)大聯(lián)合采購整合供應(yīng)鏈的隊(duì)伍。但峰回路轉(zhuǎn)，后來聯(lián)華的控股方百聯(lián)集團(tuán)的方案是把整個(gè)聯(lián)華超市的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)都交給了永輝，這不能不說是抓住了國企改革的關(guān)鍵！只有這種經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的授予，聯(lián)華超市這一國企才能真正地引進(jìn)民營(yíng)資本的經(jīng)營(yíng)管理理念、經(jīng)營(yíng)管理體系、經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核體系。筆者曾與當(dāng)時(shí)擔(dān)任百聯(lián)集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)人的陳曉宏董事長(zhǎng)做過交流，他認(rèn)為，唯有此舉國企改革才能點(diǎn)到痛點(diǎn)，抓到實(shí)處，解決問題。陳曉宏董事長(zhǎng)為聯(lián)華、為百聯(lián)集團(tuán)乃至中國零售國企的改革做了一件大好事！通過這一案例，也證明了上海市委、市政府、市國資委對(duì)國企改革有了新的思路、新的方向，值得點(diǎn)贊！永輝入股聯(lián)華引發(fā)的國企改革的新思路、新方向還需要時(shí)間和實(shí)踐的驗(yàn)證?，F(xiàn)在永輝的管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)進(jìn)入聯(lián)華超市總部，開始承擔(dān)起全面的經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任，成功與否要靠業(yè)績(jī)說話，永輝的擔(dān)子和壓力重了。筆者與聯(lián)華超市的董事長(zhǎng)陳建軍交流過，對(duì)永輝派駐的管理團(tuán)隊(duì)他很滿意，“雙方目標(biāo)一致，就是把企業(yè)效益搞上去”，至少開局不錯(cuò)。

3　零售業(yè)態(tài)的發(fā)展趨勢(shì)

當(dāng)今中國零售業(yè)發(fā)展遇到的困難與零售業(yè)中的兩大主力業(yè)態(tài)百貨店和大型綜合超市顯露業(yè)態(tài)的疲態(tài)有關(guān)。在傳統(tǒng)的百貨店中營(yíng)業(yè)面積1～2萬平米的店鋪由于經(jīng)營(yíng)內(nèi)容無法擴(kuò)大，休閑娛樂的功能無法增加，與消費(fèi)者現(xiàn)今的休閑娛樂購物的需求距離拉大，再加上電商的分流和專業(yè)、專賣連鎖店發(fā)展的分流，生意當(dāng)然是很難做了。

與國際上百貨店發(fā)展的走勢(shì)不同，中國百貨店沒有走國際上百貨店小型化、連鎖化，以及自有品牌化的道路，而是走上了購物中心化的道路。這種選擇取決于以下四個(gè)因素。

第一，中國人口基數(shù)大是百貨店發(fā)展更大店鋪購物中心的基礎(chǔ)；

第二，在中國能夠開設(shè)百貨店的企業(yè)一般都是當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)中的大企業(yè)，因而具有財(cái)力發(fā)展購物中心；

第三，改革開放以來中國的百貨店在經(jīng)營(yíng)方式上選擇的是招商聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)的方式，選擇購物中心來發(fā)展在經(jīng)營(yíng)方式上可以得到自然地延續(xù)；

第四，能夠發(fā)展購物中心的零售商尤其是一些區(qū)域領(lǐng)先的零售商，在前期的發(fā)展中一般都開設(shè)了百貨店和大型綜合超市，而這兩大業(yè)態(tài)恰恰是購物中心零售業(yè)態(tài)中的兩大主力業(yè)態(tài)(另一個(gè)零售主力業(yè)態(tài)是專業(yè)專賣店)。

如果說存在的就是合理的，那么百貨店向購物中心發(fā)展應(yīng)該是其轉(zhuǎn)型的最易通道。百貨店購物中心化的兩個(gè)基本特點(diǎn)是，一是在現(xiàn)有的百貨店中增加購物中心的“多功能”，二是百貨店公司投資建設(shè)購物中心將自己的百貨店開到購物中心里面去。因此，百貨店之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)演變?yōu)橘徫镏行牡母?jìng)爭(zhēng)了。

北京的學(xué)術(shù)界有觀點(diǎn)認(rèn)為，“中國已經(jīng)沒有百貨店了”，可能就是對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)的說法。但筆者的觀點(diǎn)是，中國購物中心的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上就是百貨店大型化和購物中心化的發(fā)展結(jié)果。筆者認(rèn)為，中國的百貨店購物中心化的發(fā)展可能是階段性的，作為業(yè)態(tài)本身還是存在著小型化、連鎖化，自有品牌化發(fā)展的可能。作為購物中心來講是一個(gè)業(yè)界看法比較一致業(yè)態(tài)(或稱商業(yè)服務(wù)業(yè)的組合模式)，認(rèn)為是零售商業(yè)主要的發(fā)展業(yè)態(tài)。

發(fā)展購物中心有幾點(diǎn)需要警醒大家。

第一，購物中心中的業(yè)態(tài)與功能的組合，實(shí)際上是一門商業(yè)與服務(wù)業(yè)品牌編輯組合的藝術(shù)，為什么在中國的許多購物中心里都出現(xiàn)了餐飲業(yè)、娛樂業(yè)熱，服務(wù)業(yè)和零售業(yè)冷的狀況，實(shí)際上反映的就是品牌的編輯能力差的原因。

第二，購物中心的運(yùn)營(yíng)要求有很高的發(fā)動(dòng)全體品牌租戶整體營(yíng)銷的能力，但我們比較多地看到了還是以前打折促銷的低層次營(yíng)銷，營(yíng)銷創(chuàng)意差，大營(yíng)銷活動(dòng)的魄力不足是目前購物中心運(yùn)營(yíng)中的一個(gè)比較突出的問題。

第三，購物中心在中國的縣級(jí)市場(chǎng)也迅速地發(fā)展起來了，筆者認(rèn)為在縣級(jí)市場(chǎng)上發(fā)展?fàn)I業(yè)規(guī)模適度的購物中心是件好事，因?yàn)?，在縣級(jí)市里大型商業(yè)設(shè)施不可能郊區(qū)化，因此，用一個(gè)購物中心來集合與集聚商業(yè)服務(wù)業(yè)的功能，對(duì)土地的節(jié)約和合理使用，對(duì)商戶共享縣級(jí)市場(chǎng)有限消費(fèi)者的客戶資源是有利的。

第四，筆者認(rèn)為，中國購物中心無序發(fā)展這個(gè)泡沫一定會(huì)破，要謹(jǐn)慎了！

對(duì)于大型綜合超市我們已經(jīng)看到至少在大城市中的發(fā)展疲態(tài)了，除了電商與專業(yè)專賣連鎖店的發(fā)展對(duì)它的銷售分流之外，另有一些原因制約了其發(fā)展。

我們以單一業(yè)態(tài)為大型綜合超市外資的沃爾瑪、家樂福為例。

第一，在反映這一業(yè)態(tài)核心競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈整合上一直沒有做到位，集中的表現(xiàn)是由于經(jīng)營(yíng)方式的“食利性”價(jià)格虛高給了小型零售業(yè)態(tài)生存的空間。小業(yè)態(tài)以便利性和低價(jià)格攔截和分流了大型綜合超市這一所謂現(xiàn)代零售業(yè)代表的銷售額。這種現(xiàn)象猶如大型綜合超市所面臨的境遇一樣，歐洲大型綜合超市為了保持高毛利就促進(jìn)了小型折扣店的發(fā)展。

第二，在反映這一業(yè)態(tài)核心商品生鮮食品上落后于國內(nèi)本土的超市，本土的超市已經(jīng)從生鮮直采發(fā)展到生鮮加工配送中心和中央廚房階段。中國的零售商尤其是區(qū)域領(lǐng)先的零售商一般都是多業(yè)態(tài)發(fā)展，所謂的“東方不亮西方亮”，而沃爾瑪、家樂福的單一業(yè)態(tài)使其實(shí)行業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型非常困難。近幾年來，在零售業(yè)態(tài)中便利店的發(fā)展速度最快，是因?yàn)楸憷甑慕?jīng)營(yíng)位置離消費(fèi)者最近，點(diǎn)多面廣又使其成為最宜與電商結(jié)合發(fā)展的業(yè)態(tài)。

在超市業(yè)態(tài)中社區(qū)超市，或業(yè)態(tài)功能集中(生鮮食品從食材到半成品到成品)的食品超市會(huì)是一個(gè)基本方向。我們說超市業(yè)態(tài)要回歸業(yè)態(tài)本質(zhì)，就是說要回到專售或主售食品的本質(zhì)，這里說的食品已經(jīng)不同以往，從原材料到加工品，到餐飲品，超市未來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是餐飲業(yè)已成定局。

據(jù)分析，超市的餐飲化以餐飲業(yè)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話，存在著許多勝算的因素：第一，相比餐飲店超市的店鋪?zhàn)饨鹨獊淼牡?；第二，超市餐飲品的毛利率達(dá)到一般的商品毛利率已經(jīng)足矣；第三，超市的生鮮加工配送中心和中央廚房的功能對(duì)超市餐飲化規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性遠(yuǎn)超餐飲業(yè)。

超市業(yè)態(tài)回歸業(yè)態(tài)本質(zhì)，就是告訴我們超市業(yè)態(tài)發(fā)展要做減法，要縮小非食和雜貨類等產(chǎn)品的產(chǎn)品線，縮小營(yíng)業(yè)面積開更小一點(diǎn)的店鋪。但在食品這個(gè)品類中要做深做透，其中的一個(gè)方向就是餐飲化。超市的餐飲化不僅僅是現(xiàn)代消費(fèi)者(老齡人和年輕人)對(duì)超市的需求，實(shí)際上也是超市為了增強(qiáng)消費(fèi)者的購物體驗(yàn)的一個(gè)戰(zhàn)略舉措。超市要把自己經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容做一個(gè)細(xì)分化、專門化和整合化，比如，面包房與熱飲的結(jié)合，以店中店的形式表現(xiàn)是咖啡屋，熟食與啤酒、主食、配菜的結(jié)合就是店中的快餐店，等等。有價(jià)值的是，超市的餐飲化可以做到生鮮食品原材料的資源共享，大大減少損耗，這就達(dá)到了在一個(gè)店鋪之內(nèi)對(duì)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的資源進(jìn)行了整合。切記，中華民族是一個(gè)“舌尖上的民族”，而味蕾上的感覺與消費(fèi)一般很難在線上實(shí)現(xiàn)，實(shí)體店的超市一定會(huì)大放異彩。超市的餐飲化發(fā)展是一個(gè)經(jīng)營(yíng)精細(xì)化的過程，也是家務(wù)勞動(dòng)社會(huì)化和消費(fèi)需求個(gè)性化的過程，研究自己目標(biāo)顧客的需求偏好已經(jīng)成為超市餐飲化發(fā)展的一個(gè)重要課題。

4　零售商經(jīng)營(yíng)方式的選擇

這兩年來對(duì)零售商的經(jīng)營(yíng)方式一直存在著詬病，比如百貨店的招商聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)、連鎖超市實(shí)質(zhì)上的出租貨架收取通道費(fèi)的方式等等。主流性的零售商和主導(dǎo)性的零售業(yè)態(tài)“食利性”的經(jīng)營(yíng)方式和盈利模式，是真正造成實(shí)體零售商在電商的打擊面前無還手之力的原因，也是品牌商控制市場(chǎng)、控制價(jià)格迫使連鎖商就范的原因所在。

我們說中國連鎖經(jīng)營(yíng)方式在實(shí)體零售商中的導(dǎo)入雖然創(chuàng)造了許多輝煌，但為消費(fèi)者創(chuàng)造的價(jià)值與利益還是非常不夠的，而最大的不夠就是給到消費(fèi)者的價(jià)格利益不夠，電商就是利用了連鎖商的這一弱點(diǎn)對(duì)實(shí)體零售商進(jìn)行了有效的攻擊。

今天大家說零售商的轉(zhuǎn)型，根本的就是要改變?cè)谝粋€(gè)“世界制造業(yè)大國”里國內(nèi)市場(chǎng)零售終端價(jià)格虛高的狀況，這是中國零售業(yè)轉(zhuǎn)型迫切要完成的首要目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不但對(duì)消費(fèi)者利益意義重大，對(duì)改變中國人到國外買中國制造的商品，外國人到中國這個(gè)制造業(yè)大國無東西可買的消費(fèi)格局意義同樣重大。

零售業(yè)轉(zhuǎn)型的第一抓手就是經(jīng)營(yíng)方式去“食利性”向自主經(jīng)營(yíng)發(fā)展。經(jīng)營(yíng)方式向自主經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)型具體表現(xiàn)的形式可以多種多樣，如去掉中間商的農(nóng)產(chǎn)品基地直采，工業(yè)品的廠家直購；又如開發(fā)零售商的自有品牌等等。應(yīng)該說，中國零售業(yè)這幾年在自主經(jīng)營(yíng)上取得了重大進(jìn)步，但普遍遇到的難題是專業(yè)的人才不夠，如要自采沒有“買手”，要開發(fā)自有品牌沒有專業(yè)“技術(shù)人員”等等。

就中國零售業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況而言，經(jīng)營(yíng)方式向自主經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型需要考慮以下幾個(gè)要點(diǎn)：

第一，經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)型是一個(gè)方向和過程，切不要以為開個(gè)董事會(huì)就可完成，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)方式的自主化是供應(yīng)鏈整合的必要條件，是一個(gè)戰(zhàn)略問題，就需制定目標(biāo)、步驟和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，一步到位實(shí)行自營(yíng)由于準(zhǔn)備不足可能導(dǎo)致業(yè)績(jī)大幅下滑，連企業(yè)也生存不下去了，轉(zhuǎn)型就失去了空間與時(shí)間。

第二，當(dāng)前在相當(dāng)多的零售企業(yè)中對(duì)經(jīng)營(yíng)方式向自主經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型存在著很大的畏難與抵觸情緒，如百貨店里要改柜臺(tái)招商為柜臺(tái)自營(yíng)，真的是沒有“買手”啊，甚至連采購員都沒有，畏難情緒由此而發(fā)。在連鎖超市里采購部抵觸最大，要跳過中間商做直采需要真本事，但最大的問題是自身利益受損。經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)型的決策者必須高度警覺，不打破企業(yè)內(nèi)職能部門和關(guān)鍵崗位人員灰色的利益機(jī)制轉(zhuǎn)型就無從談起。畏難與抵觸都是經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)型中的痛點(diǎn)，切實(shí)地解決這些痛點(diǎn)可以看做是企業(yè)內(nèi)的革命！決策者如為這些情緒所困不思進(jìn)取，真的只能等死。

第三，就零售業(yè)態(tài)而言，可以實(shí)行差別化的轉(zhuǎn)型方式，如對(duì)連鎖超市來說，一定是自營(yíng)為主，招商為輔。而對(duì)其轉(zhuǎn)型緊迫性的要求是生鮮食品自營(yíng)率的比重力求達(dá)到100%，核心品類必須自己做。其他品類去中間化(中間商)要制定時(shí)間表，倒逼業(yè)務(wù)部門實(shí)施。開發(fā)自有品牌要確定其銷售份額在總銷售額中的比重逐年提高。對(duì)百貨店而言，可能現(xiàn)階段還是以招商為主自營(yíng)為輔。特別值得一提的是，在日本百貨店的發(fā)展中，自營(yíng)派和招商派日子都過得不錯(cuò)，筆者認(rèn)為在百貨店中確實(shí)存在著兩種不同經(jīng)營(yíng)方式的選擇，但共同點(diǎn)是零售商的主導(dǎo)性質(zhì)。如在招商方式上零售商的主導(dǎo)型反映在主動(dòng)招商，反映在增強(qiáng)顧客體驗(yàn)的燈光設(shè)計(jì)、色彩搭配和商品組織以及超強(qiáng)的賣場(chǎng)營(yíng)銷能力。百貨店向自主經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)型，增強(qiáng)自己在招商過程中的“主導(dǎo)性”，增強(qiáng)在賣場(chǎng)營(yíng)銷中的創(chuàng)新性和業(yè)績(jī)提升的普惠性是現(xiàn)實(shí)的。

寫到此段結(jié)尾時(shí)收到一條微信，其中吳曉波的一段話振聾發(fā)聵：“零售價(jià)格的虛高，一是渠道的陳舊與沉重，二是品牌商對(duì)價(jià)格的貪婪控制，把這兩個(gè)打掉，價(jià)格空間就突然出現(xiàn)了。競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)也許真的不在線上線下，而是工廠到店鋪的距離?！庇猩鐣?huì)價(jià)值觀的中國零售商，我們既要改變自己作為渠道的陳舊與沉重，還要打破品牌商的價(jià)格控制，任重道遠(yuǎn)?。?/p>

5　聯(lián)合采購

中國抗日戰(zhàn)爭(zhēng)勝利已經(jīng)70年了，抗戰(zhàn)勝利的經(jīng)驗(yàn)有這樣基本的兩條，民族團(tuán)結(jié)和民眾發(fā)動(dòng)。零售業(yè)具有天然的零散性，這就需要對(duì)零售業(yè)進(jìn)行組織，連鎖經(jīng)營(yíng)的方式就是這樣的一種組織方式。但有意思的是，在全球發(fā)展良好的自有合作連鎖在中國的零售業(yè)中沒有取得突破性的發(fā)展，雖然美國的IGA和歐洲的SPAR都在中國發(fā)展了自己的自有合作組織，但在業(yè)務(wù)上沒有取得實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。比如自有合作連鎖組織最基本的業(yè)務(wù)是聯(lián)合采購，沒有取得實(shí)質(zhì)性的業(yè)務(wù)進(jìn)展的主要原因是，美國的IGA和歐洲的SPAR，他們優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)鏈資源都在美國和歐洲，帶不到中國來。同樣，世界著名的專門從事為零售商開發(fā)自有品牌的咨詢公司美國達(dá)曼公司在中國的業(yè)務(wù)開展得也不理想，道理是一樣的，因?yàn)闉樗麄冏龆ㄅ频闹圃焐唐髽I(yè)都在美國和歐洲。筆者是從2006年開始研究聯(lián)合采購的，為此也發(fā)起成立中國超市聯(lián)合采購交易聯(lián)系會(huì)議，可以說這項(xiàng)研究是花了較大精力而又收效不大的研究，有幾點(diǎn)心得說出來與大家分享：

(1)中國人“寧做雞頭，不做鳳尾”的民族劣根性在自有合作組織和聯(lián)合采購組織中顯露，加入這樣的組織更多的是將其作為交流的平臺(tái)而不是業(yè)務(wù)合作的平臺(tái)，要達(dá)到這些組織通過聯(lián)合采購進(jìn)而整合供應(yīng)鏈的目標(biāo)十分困難。

(2)中國目前自有合作組織和聯(lián)合采購組織中的成員不像歐美國家那樣是一家一戶獨(dú)立的小零售商，而大部分是區(qū)域領(lǐng)先的零售連鎖集團(tuán)，對(duì)組織的依賴性不強(qiáng)，在向組織索取利益上強(qiáng)調(diào)的是“利己”的利益，比如更愿意得到組織的產(chǎn)品信息和基地供貨信息等，一般不愿意向組織內(nèi)的其他成員提供這些信息。有時(shí)候組織發(fā)起的聯(lián)合采購行動(dòng)往往不能持續(xù)，是因?yàn)榻M織成員中有的企業(yè)尤其是大企業(yè)采取撇開組織直接向供貨商進(jìn)貨而導(dǎo)致聯(lián)合采購行動(dòng)的不一致、萎縮和失敗。

(3)普遍地將自有合作和聯(lián)合采購組織視同供應(yīng)商而不是服務(wù)商，聯(lián)合采購行動(dòng)就較難開展。

(4)聯(lián)合采購行動(dòng)會(huì)大量受到各成員企業(yè)現(xiàn)有的交易規(guī)則和采購業(yè)務(wù)員的阻擾，因?yàn)橐话愕穆?lián)合采購業(yè)務(wù)會(huì)貫徹“三不主義”，即不支付通道費(fèi)、不設(shè)賬期、不退貨。即使有了首單也很難有持續(xù)的訂單，因?yàn)樗蚱屏顺蓡T企業(yè)采購人員個(gè)人的“供應(yīng)鏈”，動(dòng)了他們的“奶酪”。

(5)自有合作組織與聯(lián)合采購組織存在的缺陷，如交易規(guī)則設(shè)計(jì)、產(chǎn)品選項(xiàng)、營(yíng)銷方案設(shè)計(jì)服務(wù)、訂單集單技術(shù)、配送服務(wù)、供應(yīng)商協(xié)調(diào)，等等。

中國的零售商必須明白，零售業(yè)轉(zhuǎn)型決勝于供應(yīng)鏈的整合，而供應(yīng)鏈的整合需要更多的店鋪和零售商加入到聯(lián)合采購中來，否則我們永遠(yuǎn)是被品牌商控制價(jià)格和交易條件，并通過其代理商用區(qū)域代理制把連鎖商封鎖在一個(gè)個(gè)區(qū)域市場(chǎng)里，無法形成規(guī)模化采購的力量，無法形成整合供應(yīng)鏈的力量。

中國零售業(yè)里不管是大企業(yè)還是小企業(yè)都要尋求合作通過聯(lián)合采購來整合供應(yīng)鏈。永輝通過資本合作與武漢中百、上海聯(lián)華和香港牛奶國際組成了一個(gè)超過1000億規(guī)模的聯(lián)合采購組織，聯(lián)合采購中心設(shè)在了上海。步步高的全球購戰(zhàn)略，就是欲通過與IGA成員企業(yè)的合作進(jìn)行規(guī)模性的國際聯(lián)合采購。中國的零售業(yè)通過將分散的采購集合成聯(lián)合采購就將形成整合國內(nèi)外供應(yīng)鏈的巨大力量，也將從根本上改變當(dāng)今國內(nèi)外的流通格局。聯(lián)合采購這件事做起來真的很難，但必須要有人去做。筆者堅(jiān)持至今的聯(lián)合采購研究一直感到很孤獨(dú)，有時(shí)只能以“英雄是孤獨(dú)”的來自慰了。

2015年以來聯(lián)合采購的形勢(shì)有所好轉(zhuǎn)，如我們的水果蔬菜聯(lián)采的“兄弟聯(lián)”的成員企業(yè)已經(jīng)達(dá)到了212家，并在2015年整個(gè)荔枝上市的季節(jié)里成功組織從海南、廣東、廣西和越南及東南亞其他國家的跨地域、跨國界，繼起性的聯(lián)合采購。而福建平和的琯溪蜜柚的聯(lián)采也持續(xù)了整整十個(gè)年頭，參加企業(yè)達(dá)到了123家。

研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)中國的超市業(yè)來講，以鮮活農(nóng)產(chǎn)品為原材料的加工食品將會(huì)是聯(lián)合采購的重點(diǎn)，因?yàn)榧庸て髽I(yè)的組織化程度高，對(duì)接起來比單一的農(nóng)戶要容易得多，這些食品迎合了超市企業(yè)餐飲化的發(fā)展，在品類上歸屬于生鮮食品，具有符合市場(chǎng)的交易規(guī)則、結(jié)算規(guī)則和運(yùn)營(yíng)規(guī)則，非常適用于聯(lián)合采購。另外，進(jìn)口食品將是超市聯(lián)合采購的重要選項(xiàng)。我們預(yù)計(jì)，如進(jìn)口的紅酒、葡萄酒、奶制品、牛羊肉、深海魚蝦、巧克力、咖啡、水果、堅(jiān)果、休閑食品、化妝品等，未來可能占到中國超市食品銷售量的30%左右，這是一個(gè)巨大的市場(chǎng)。當(dāng)中國的超市已經(jīng)確定了用全球的資源做中國超市的商品戰(zhàn)略時(shí)，聯(lián)合采購是必須的，因?yàn)檫M(jìn)口業(yè)務(wù)是國際貿(mào)易業(yè)務(wù)必須大批量的以集裝箱為單位的采購，進(jìn)口業(yè)務(wù)涉及到海關(guān)、商檢、衛(wèi)生檢疫等一系列事宜，一家一戶企業(yè)運(yùn)作起來成本高、效率低。商品進(jìn)口業(yè)務(wù)對(duì)于國內(nèi)超市而言是相對(duì)門檻高的業(yè)務(wù)，客觀上為聯(lián)合采購增強(qiáng)了可行性和呼應(yīng)性。鑒于中韓兩國簽訂自由貿(mào)易協(xié)定的簽訂，我們正在聯(lián)絡(luò)各方在山東威海成立韓國進(jìn)口商品聯(lián)合采購中心，方案正在擬定之中。

這里討論的幾個(gè)問題，核心是圍繞供應(yīng)鏈的整合提出的，零售業(yè)轉(zhuǎn)型的方向、目標(biāo)、方法、手段和創(chuàng)新脫離了這個(gè)主題都是沒有價(jià)值的。

中圖分類號(hào)：F724.2

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：2096-0298(2015)07(b)-001-05