毀滅者：比競爭者更可怕的商業(yè)物種

毀滅者：比競爭者更可怕的商業(yè)物種

一個新的商業(yè)物種

過去，企業(yè)關(guān)注競爭者；現(xiàn)在，企業(yè)關(guān)注毀滅者。

原來是競爭者眾多，企業(yè)成長的路上障礙重重；現(xiàn)在是毀滅者眾多，企業(yè)成長的路上到處是地雷，一不小心就毀滅了。

什么是競爭者？在同一條路線上比賽，這是競爭者。

什么是毀滅者？在不同的路線上比賽，最后廢掉了原來的比賽線路，這就是毀滅者。

競爭者，往往是等量的，顯性的；毀滅者，往往是不等量的，微小的，隱性的。毀滅者之所以更可怕，就在于它不像競爭者那么引人關(guān)注。

在相對穩(wěn)定的格局之下，危險主要來源于競爭者；在劇烈變化的時代，危險主要來源于毀滅者。

以往，無論是戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、管理、營銷，都是基于競爭的，是對環(huán)境研究和競爭對手研究的結(jié)果。競爭的基本思維就是“獲得競爭優(yōu)勢”，可資利用的資源，不外乎是建立在資金、品牌、技術(shù)、管理和營銷手段上的優(yōu)勢。

在競爭思維之下，建立了兩種基本競爭思維：

一個是競爭優(yōu)勢的思維，意在利用一切資源強化競爭優(yōu)勢，制造競爭壁壘。世界500強，全球品牌TOP100，都是這種思維的表現(xiàn)；

另一個是定位思維。定位論之所以是偉大的營銷思維，就在于它明知落后者很難建立競爭優(yōu)勢，于是要定位，或者區(qū)隔，或者站在成功者的對立面。總之，就是重新找個坐標，在人們心理上營造“第一”的感覺，然后說，你是可樂飲料第一，我是非可樂飲料第一，本質(zhì)仍然是競爭優(yōu)勢思維。

中國式營銷與上述兩者均不同，它是在競爭優(yōu)勢和定位均難以成功，所有方面均處于劣勢的情況下的“不對稱

競爭”，就是“你打你的，我打我的”，競爭優(yōu)勢者的節(jié)奏被打亂。當然，“不對稱競爭”總體上也可以歸類為競爭思維。

毀滅者初期往往另辟蹊徑，根本不引起對手的注意，但卻在不知不覺中顛覆了對手。比如，馬云最初幾乎不被所有傳統(tǒng)的行業(yè)領(lǐng)袖所關(guān)注，更沒有把他當作競爭者。然而，馬云卻是毀滅者，他讓所有企業(yè)建立的競爭優(yōu)勢毀于一旦。

企業(yè)在競爭過程中不斷積累資源，然而，毀滅者卻能讓資源瞬間歸零，甚至沒有反應(yīng)和糾錯的時間。

過去，競爭的主戰(zhàn)場是行業(yè)領(lǐng)袖建立的跑道，其他企業(yè)也跑在這個跑道上，大家在同一條跑道上競爭，相互熟悉?，F(xiàn)在，有人建立了新跑道，初期不引人關(guān)注，被邊緣化。后來突然成為主跑道，原來的主跑道慢慢被拋棄了。

過去，我們講創(chuàng)新是把雙刃劍，是“創(chuàng)造性的毀滅”。過去更多看到了創(chuàng)造的一面，即創(chuàng)造一個新產(chǎn)品，增強了競爭優(yōu)勢。過去，創(chuàng)造的那個新產(chǎn)品，或許只是增加了一個單品而已，在整體競爭格局中無足輕重?，F(xiàn)在的創(chuàng)造性毀滅，更多地在毀滅，不僅僅是創(chuàng)造一個單品，而是毀滅一個企業(yè)。因為過去的創(chuàng)造是有邊界的創(chuàng)新，即使有創(chuàng)造，但孫悟空逃不過如來佛的手心；現(xiàn)在的創(chuàng)新是超越邊界的創(chuàng)新，創(chuàng)造一個新企業(yè)，毀滅一個傳統(tǒng)企業(yè)。

毀滅者的作用如同“炸彈”“地雷”，成本不高，但威力不小。

關(guān)注競爭，企業(yè)通常知道競爭對手是誰，通常會給予特殊的關(guān)注，或者會采取相應(yīng)的措施；而毀滅者，卻往往并沒有被視為平等的對手，甚至不屑一顧。這就像埋在路上的“地雷”，并沒有人留下地雷的標簽。

誰來打敗自己

在一個競爭者與毀滅者并存的年代，企業(yè)既要關(guān)注競爭者，更要關(guān)注毀滅者。

在一個埋伏了眾多毀滅者的年代，企業(yè)必須關(guān)注“誰來打敗自己”的話題。這個問題可以有兩個答案，一個是新崛起的毀滅者打敗自己；另一個是自己扮演毀滅者，自己打敗自己。

別人打敗自己是毀滅，自己打敗自己是重生。

大象的倒下與螞蟻的突變，表現(xiàn)為毀滅者打敗自己太容易了，以往獲得的競爭優(yōu)勢可以在瞬間被秒殺了。那么，企業(yè)能衍生出“自己打敗自己”的功能嗎？

20世紀的管理學(xué)，已經(jīng)讓企業(yè)發(fā)生了異化，其表現(xiàn)就是每個人變成高度專業(yè)分工里面的一個無足輕重的工序，根本不關(guān)注自己所做的工作，能為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造什么樣的價值。

企業(yè)如同個人一樣，有一種本能，即在現(xiàn)有系統(tǒng)內(nèi)不斷強化的本能。高度專業(yè)化的分工，又讓這種本能得到進一步強化。于是，企業(yè)變成了一臺高效運營的機器，每個崗位關(guān)注的都是效率，只有少數(shù)人關(guān)注方向。當所有崗位都關(guān)注效率時，少數(shù)人想改變方向也變得極其困難。

技術(shù)創(chuàng)新就面對著這樣的難題。

技術(shù)創(chuàng)新有兩個結(jié)果，一種是技術(shù)創(chuàng)新僅僅變成技術(shù)積累，在眾多技術(shù)中增加一個新技術(shù)而已，這就是企業(yè)不斷強化的本能；另一種是技術(shù)創(chuàng)新變成企業(yè)的新戰(zhàn)略單元，創(chuàng)造打敗自己的機會，或者說在別人打敗自己前，自己打敗自己，贏得重生。

技術(shù)創(chuàng)新如果不能變成新的戰(zhàn)略經(jīng)營單元，那么技術(shù)創(chuàng)新就有可能變成一大堆成本擺出的花架子。

那些已經(jīng)倒下或陷入困境的企業(yè)，如柯達、諾基亞、摩托羅拉，簡直就是死在技術(shù)堆里，或者說就是被大量的技術(shù)創(chuàng)新所埋葬。比如，我絕不相信諾基亞和摩托羅拉的技術(shù)能力不能支撐智能手機的研發(fā)。

同理，中國企業(yè)沒有在智能手機領(lǐng)域缺位，為什么它們卻在智能手機領(lǐng)域沒有自己的位置呢？我只能說，這些企業(yè)在原有主業(yè)的經(jīng)營能力足夠強，但卻缺乏通過技術(shù)創(chuàng)新催生新戰(zhàn)略單元的能力。

上述企業(yè)所在的領(lǐng)域，都是產(chǎn)品迭代層出不窮的行業(yè)，不斷發(fā)生顛覆性的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新。企業(yè)不僅要在老產(chǎn)品上做好，更要不斷生長出新的戰(zhàn)略單元。否則，巨頭的價值只不過是倒下的聲音更響而已。

上述這些企業(yè)已經(jīng)被收購了，并非它們的主營業(yè)務(wù)多么有吸引力，但是，它們堆積如山的專利還是很有用的?？梢哉f，去掉了那些專利，它們百無一用。

擁有那么多專利，為什么還倒下了呢？因為這些專利并沒有為經(jīng)營服務(wù)。一個業(yè)界津津樂道的案例是，柯達發(fā)明了數(shù)碼相機，但自己卻被數(shù)碼相機打敗了。

柯達相機本來有機會自己打敗自己，當這個機會喪失時，它只有被別人打敗了。

中國人困惑的“科研成果鎖在保險柜里”的現(xiàn)象，在跨國公司照樣存在。技術(shù)創(chuàng)新如何變成新的戰(zhàn)略經(jīng)營單元，現(xiàn)在尤其重要。

當現(xiàn)代管理和組織體系讓大企業(yè)變成一臺效率機器時，大企業(yè)就很難誕生新的戰(zhàn)略經(jīng)營單元了：

第一，大企業(yè)所需要的戰(zhàn)略單元，一定是能夠與老戰(zhàn)略單元等量的，然而，新的戰(zhàn)略單元不可能做到這一點；

第二，大企業(yè)研究趨勢而不是機會，趨勢是漸變的，機會有可能是突變的；趨勢是清晰的，機會是不清晰的。在等待機會變成趨勢的過程中，大企業(yè)往往喪失了時間窗口；

第三，大企業(yè)往往迷信實力，而在新戰(zhàn)略單元里，實力可以快速補強。

鑒于大企業(yè)已經(jīng)變成了一臺效率機器，在原有的組織框架內(nèi)打敗自己很難。那么，企業(yè)就應(yīng)該創(chuàng)造一種新的戰(zhàn)略單元，創(chuàng)造“自己打敗自己”的組織體系。任正非所稱的“班長的戰(zhàn)爭”，張瑞敏所稱的“每個人都是SBU”，實際上就是這個意思。

在大企業(yè)中，創(chuàng)造新的戰(zhàn)略經(jīng)營單元，這是自己打敗自己的前提條件和組織保障。這是最新的組織體系有別于傳統(tǒng)組織體系之所在。