這個(gè)社區(qū)連鎖便利店O2O是如何降低線上引流成本的

文/張陳勇

這個(gè)社區(qū)連鎖便利店O2O是如何降低線上引流成本的

文/張陳勇

其實(shí)，在電商轉(zhuǎn)型這個(gè)問(wèn)題上，社區(qū)連鎖便利店也許比大型超市更加容易，原因在于其門店數(shù)量龐大、分布范圍廣，可以運(yùn)用O2O的思路曲線救國(guó)。

那這個(gè)曲線救國(guó)到底怎么救呢？

推廣成本高，復(fù)購(gòu)率低？No No No ！

真做過(guò)B2C的都知道，最大的成本是推廣費(fèi)用。筆者曾經(jīng)參與某B2C項(xiàng)目時(shí)，某次活動(dòng)30萬(wàn)營(yíng)銷費(fèi)，10天活動(dòng)期，結(jié)果平均每天140個(gè)訂單，總近18萬(wàn)銷售額。只過(guò)一周，每天訂單降到20單。很多垂直B2C新客成本超過(guò)200元，引流成本高，讓每家電商都傷透腦筋。

用便利店引流的核心是“線上購(gòu)物得積分，線下消費(fèi)花積分”。顧客在線上購(gòu)買某商品，花188元，得到180積分存入APP，顧客在樓下便利店購(gòu)買一瓶可樂(lè)3元錢，如果用APP購(gòu)買，則變成2元+耗費(fèi)10個(gè)積分。

表面上看，這種方式是通過(guò)積分轉(zhuǎn)移讓利，線下門店的讓利由線上商品毛利承擔(dān)。但其實(shí)承擔(dān)線下門店讓利的主要是線上推廣費(fèi)（還有配送包裝費(fèi)，后文解釋），而非線上商品毛利。

線上商品直接降價(jià)很難吸引顧客，因?yàn)榫€上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太多，而且線上大多數(shù)商品價(jià)格不透明，降價(jià)效果不明顯。

社區(qū)便利店經(jīng)營(yíng)的商品價(jià)格透明，距離顧客很近，能反復(fù)刺激顧客。顧客為了享受線下便利店優(yōu)惠價(jià)格，所以到線上平臺(tái)以正常價(jià)格購(gòu)買本來(lái)需要的商品，從而達(dá)到推廣引流的目的。

對(duì)絕大部分品類而言，只要能降低推廣費(fèi)，線上平臺(tái)比線下實(shí)體更有成本優(yōu)勢(shì)，有出讓利潤(rùn)的空間。線下便利店本身是成熟業(yè)態(tài)，能自己養(yǎng)活自己，不但不需要線上平臺(tái)承擔(dān)成本（積分讓利部分由線上補(bǔ)貼），而且還能增強(qiáng)顧客黏性，提高實(shí)體店的銷售額。

集中配送降低配送成本，提升體驗(yàn)

如果說(shuō)推廣成本是電商第一大成本，那么物流成本往往排名第二。

每個(gè)訂單要單獨(dú)包裹，從倉(cāng)庫(kù)到消費(fèi)者手中要經(jīng)過(guò)多次分揀。不但平均每個(gè)訂單要10～25元（COD）配送包裝成本，而且顧客體驗(yàn)差，送貨員常常要求顧客10分鐘之內(nèi)下樓取貨，出現(xiàn)問(wèn)題難界定責(zé)任，售后成本也高。

依據(jù)此法炮制，便利店也承擔(dān)物流、售后的責(zé)任。如果推廣效果達(dá)到預(yù)期，每天每個(gè)門店聚眾的訂單，就可從倉(cāng)庫(kù)到門店集中配送。每個(gè)門店的訂單放入中轉(zhuǎn)箱，配送車直接從倉(cāng)庫(kù)出發(fā)到門店，一次輪流送貨多個(gè)門店?；蛘甙验T店送貨納入補(bǔ)貨體系，為門店補(bǔ)貨同時(shí)送貨線上訂單。

這樣操作，能集中配送降低網(wǎng)購(gòu)配送成本，中裝箱放貨節(jié)省包裝成本，到貨后，顧客到門店提貨，或者由門店統(tǒng)籌送貨上門，顧客收貨體驗(yàn)更好，出現(xiàn)售后問(wèn)題，也容易解決。

如果這個(gè)體系能達(dá)成，會(huì)反向影響電商平臺(tái)倉(cāng)庫(kù)布局，改變倉(cāng)庫(kù)出庫(kù)流程，更密集的電商倉(cāng)庫(kù)，中轉(zhuǎn)箱集中統(tǒng)籌配送成為趨勢(shì)。

碎片購(gòu)物實(shí)現(xiàn)極致體驗(yàn)

傳統(tǒng)購(gòu)物方式很傻，如果發(fā)現(xiàn)家里缺醬油，要記住這事，下次逛超市時(shí)才能購(gòu)買。

記住這么多無(wú)聊的事情，對(duì)得起大腦嗎？

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)是隨時(shí)隨地，隨心所欲，不用考慮路程和郵費(fèi)，一分鐘完成購(gòu)物的“碎片購(gòu)物”方式，才是移動(dòng)電商的完美形態(tài)。

1元起送包郵是碎片購(gòu)物的基礎(chǔ)，極低的配送成本才能支持碎片購(gòu)物，由于倉(cāng)庫(kù)到網(wǎng)點(diǎn)是中轉(zhuǎn)箱集中配送，所以單個(gè)訂單金額對(duì)配送成本無(wú)影響。只要再做到網(wǎng)點(diǎn)到顧客家中集中配送，就能實(shí)現(xiàn)極低配送成本。

碎片購(gòu)物業(yè)態(tài)基本構(gòu)想是：一個(gè)社區(qū)便利店服務(wù)周圍5000戶家庭的社區(qū)，社區(qū)居民手機(jī)訂購(gòu)商品，每天19點(diǎn)前的訂單，便利店人員在19～21點(diǎn)統(tǒng)籌送貨上門。

只有統(tǒng)籌集中配送，才能最大限度降低送貨成本，可把消費(fèi)者其他快遞包裹、消費(fèi)者用APP訂購(gòu)門店的商品，消費(fèi)者訂購(gòu)線上平臺(tái)商品都納入夜間配送體系中，進(jìn)一步統(tǒng)籌提升效率。

更關(guān)鍵的是，吸引顧客80%日常購(gòu)物都在本項(xiàng)目的體系中消費(fèi)，這樣雖然碎片購(gòu)物客單價(jià)低，但客單量提升，很可能每次每戶送貨1～5單，進(jìn)一步分?jǐn)偨档退拓洺杀尽?/p>

那要如何讓顧客80%的日常開(kāi)銷都從你這里走呢？

用會(huì)員制黏住顧客80%消費(fèi)

沃爾瑪山姆會(huì)員店模式在國(guó)內(nèi)沒(méi)有流行起來(lái)，但在美國(guó)會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)超市是主流零售業(yè)態(tài)，其中Costco（好市多）是典型代表。

Costco精選商品，微利銷售，收取顧客會(huì)員費(fèi)，只為會(huì)員顧客服務(wù)。2014年Costco收入中，商品銷售利潤(rùn)10億美元，而會(huì)員費(fèi)達(dá)到24億美元。

國(guó)內(nèi)消費(fèi)者很難接受先付出一筆會(huì)員費(fèi)，但線上平臺(tái)會(huì)員制可設(shè)定得更加靈活，引導(dǎo)消費(fèi)者成為會(huì)員。本項(xiàng)目的線上平臺(tái)非會(huì)員可按正常價(jià)格購(gòu)物，會(huì)員價(jià)平均比正常價(jià)低10%。顧客可8元購(gòu)買1周會(huì)員資格，20元購(gòu)買一月會(huì)員資格，80元購(gòu)買半年會(huì)員資格。

試想，某人某天購(gòu)物100元商品，如果付出會(huì)員費(fèi)購(gòu)買一周資格，則本次購(gòu)物比非會(huì)員購(gòu)物節(jié)省2元，還能享受一周會(huì)員資格。以此引導(dǎo)消費(fèi)者成為會(huì)員，從而黏住顧客大部分消費(fèi)。

本項(xiàng)目最少會(huì)試錯(cuò)以下幾點(diǎn)：

網(wǎng)點(diǎn)形式——水果生鮮店。

生鮮和水果是剛需商品，如果本項(xiàng)目不經(jīng)營(yíng)生鮮水果，則不能完全黏住顧客，顧客仍然會(huì)去菜市或者大賣場(chǎng)購(gòu)物。

但生鮮水果經(jīng)營(yíng)難度大，管理比較復(fù)雜。所以社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)形式可試錯(cuò)這幾種業(yè)態(tài)：便利店、水果店、生鮮店、社區(qū)超市、便利+水果+生鮮店。

網(wǎng)點(diǎn)地點(diǎn)——覆蓋人群。

本項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵是門店為線上引流量。如果每個(gè)門店每天只能引流1～5單，則項(xiàng)目是失敗的；如果能引流每天30單以上，則是成功的。單量決定生死，門店覆蓋人群多寡直接影響單量， 所以門店可試錯(cuò)位于社區(qū)、主干道、菜市、辦公區(qū)、區(qū)域中心等位置。

啟示

有人說(shuō)越復(fù)雜的東西越不可能成功，也有人說(shuō)把不同的點(diǎn)合理整合在一起能產(chǎn)生巨大價(jià)值。

創(chuàng)新項(xiàng)目成敗不是某句大道理語(yǔ)錄能決定的，邏輯通就可試，在試錯(cuò)過(guò)程中挖掘最合理的模式。其實(shí)，本文描繪的幾個(gè)觀點(diǎn)有因果關(guān)系，只有門店引流能力足夠強(qiáng)，才能集中訂單配送降低成本。有了足夠單量，才能統(tǒng)籌配送實(shí)現(xiàn)碎片購(gòu)物體驗(yàn)。有了上面的一切，才能引入社區(qū)O2O進(jìn)一步壟斷顧客消費(fèi)。

筆者認(rèn)為這個(gè)零售O2O項(xiàng)目邏輯上是可行的，試錯(cuò)成本也不算高，如果成功，真可能顛覆零售格局。