基于新形勢(shì)下的L公司員工離職對(duì)策研究

杜怡珺

摘 要：通過離職檔案資料查閱、員工訪談等方法，分析研究新能源行業(yè)內(nèi)某新成立的公司（以下簡(jiǎn)稱L公司）2010—2014年員工的離職問題及主要離職原因，并提出相應(yīng)的對(duì)策，以期對(duì)L公司及類似的新能源企業(yè)的發(fā)展提供幫助。

關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工流失;離職對(duì)策;企業(yè)

引言

L公司是一家軍民結(jié)合、以民為主的國(guó)家型高新技術(shù)企業(yè)，成立于2009年，主要產(chǎn)品為鋰離子動(dòng)力電池;擁有員工1 600余人，平均年齡23歲左右，每年員工平均離職率達(dá)到23%，一線員工離職率甚至高達(dá)29%。在“市場(chǎng)新、技術(shù)新、設(shè)備新、人員新、發(fā)展快”的形勢(shì)下，如何留住有經(jīng)驗(yàn)的、有價(jià)值的老員工繼續(xù)為自己服務(wù)是L公司亟待解決的問題。

一、公司員工人力資源及離職情況

（一）人力資源基本情況

L公司現(xiàn)有員工1 600余人，其中營(yíng)銷人員126人，基層管理人員223人，設(shè)計(jì)人員175人，生產(chǎn)工人1 058人，部門以上領(lǐng)導(dǎo)33人（本文所有數(shù)據(jù)均截至2014年12月31日）。

從性別構(gòu)成來看，L公司男性員工占到了絕大多數(shù)，比例達(dá)到67.7%，比女性員工的2倍還多。從年齡來看，L公司主要是20～30歲的年輕人，比例達(dá)到70.7%;其次是30～40歲的員工，比例為16.4%;20歲以下的員工比例較低，大約為8.8%;最少的是40歲以上的員工，僅占4.1%。從學(xué)歷上看，具有碩士研究生及以上學(xué)歷的員工占全體員工的15%;具有本科和?？茖W(xué)歷的員工最多，所占比例達(dá)到了81.4%;而?？埔韵碌膯T工僅有3.6%，從整體學(xué)歷水平來看，L公司員工的學(xué)歷還是比較高的。從工齡來看，L公司絕大多數(shù)員工工齡為一至五年，所占比例高達(dá)81.6%;具有五至十年和十年以上工齡的員工均只有9.2%。由此看來，L公司的員工團(tuán)隊(duì)缺乏穩(wěn)定性，這也是L公司面臨的又一大問題。從婚育情況來看，已婚員工僅占23%，未婚員工比例達(dá)到77%。對(duì)L公司人力資源總體情況的橫向分析可以看出，L公司擁有年輕的團(tuán)隊(duì)，員工學(xué)歷較高、工齡短、大多未婚，穩(wěn)定性較差。

（二）員工離職情況

根據(jù)2010—2014年的數(shù)據(jù)顯示，L公司在職員工總數(shù)在五年間隨著公司生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大而擴(kuò)大，但同時(shí)，員工離職率也保持在一個(gè)較高的水平，2010—2013年度平均離職率為23.93%。

2011年，《電動(dòng)汽車科技發(fā)展“十二五”專項(xiàng)規(guī)劃》指出，“純電驅(qū)動(dòng)”將成為我國(guó)新能源汽車技術(shù)的發(fā)展方向;2012年2月，工信部發(fā)布《新材料產(chǎn)業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》中明確指出，到2015年，國(guó)內(nèi)新能源汽車?yán)塾?jì)產(chǎn)銷量要超過50萬輛，需要能量型鋰動(dòng)力電池模塊150億瓦時(shí)/年……由于種種利好消息推動(dòng)，L公司迅速發(fā)展，2011—2012年總?cè)藬?shù)翻了一番，2012年離職率也控制在了平均值23.93%以下。而實(shí)際2013年之后，鋰電池行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求越來越高，眾多中小型鋰電企業(yè)倒閉等等，使得員工離職率有了“抬頭”的趨勢(shì)，這應(yīng)該引起管理者的關(guān)注。

（三）員工離職原因

員工離職的原因在一定程度上會(huì)涉及到個(gè)人隱私，離職的員工一般也不希望留下文字的記錄，所以，2010—2014年1 562名離職員工中，只有829人留有離職原因記錄，離職原因共計(jì)1 008條。

對(duì)1 008條離職原因進(jìn)行分類，整理如下：（1）個(gè)人發(fā)展：缺乏職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，沒有發(fā)展前途，得不到提升，專業(yè)不對(duì)口，崗位不能發(fā)揮個(gè)人能力等;（2）另謀高就：發(fā)現(xiàn)外部的工作機(jī)會(huì)，自己創(chuàng)業(yè)，繼續(xù)深造學(xué)習(xí)等;（3）薪酬不合理：工資、福利不滿意等;（4）工作環(huán)境：環(huán)境不適應(yīng)，工作地距離較遠(yuǎn)，工作時(shí)間長(zhǎng)，勞動(dòng)量大，人際關(guān)系不好等;（5）公平感與滿意度：制度不合理，考核不公平等;（6）其他原因：個(gè)人原因，家庭原因等。

二、預(yù)防員工離職的對(duì)策

（一）合理規(guī)劃和組織人員招聘

在L公司離職的員工中，有一些生產(chǎn)工人無法承受工作量和上夜班，實(shí)習(xí)期還沒結(jié)束就選擇離職;還有一些老員工，認(rèn)為工作枯燥，沒有輪崗機(jī)會(huì)，無奈選擇離職;還有一部分員工抱怨工資低于招聘時(shí)的承諾。這些都是典型的企業(yè)對(duì)員工的心理契約未能兌現(xiàn)的例子，原因在于最初招聘員工時(shí)，人事部沒有向應(yīng)聘者解釋清楚工作性質(zhì)和內(nèi)容，沒有解釋清楚工資的構(gòu)成，使員工對(duì)企業(yè)的心理期望過高，而當(dāng)現(xiàn)實(shí)與之不符時(shí)，這種偏差極容易產(chǎn)生不滿導(dǎo)致離職。

根據(jù)心理契約理論，招聘過程對(duì)應(yīng)聘者的心理契約有很大的影響，企業(yè)對(duì)應(yīng)聘者、應(yīng)聘者對(duì)企業(yè)的期望都會(huì)在招聘過程中產(chǎn)生。因此，人事部和參與面試的各單位負(fù)責(zé)人除了要充分了解應(yīng)聘者的各項(xiàng)素質(zhì)、技能能否勝任工作外，還應(yīng)該實(shí)事求是、詳細(xì)具體地向應(yīng)聘者解釋工作的崗位、性質(zhì)、內(nèi)容、時(shí)間、強(qiáng)度，以及公司的企業(yè)文化、基本制度、工資構(gòu)成、福利情況等，給應(yīng)聘者盡可能多的信息供他們參考，并留有一定的時(shí)間給應(yīng)聘者思考，讓他們可以根據(jù)自身的能力、愛好、性格等判斷自己是否適合此項(xiàng)工作，同時(shí)控制應(yīng)聘者的心理期望保持適度，達(dá)到企業(yè)和員工雙贏的效果。另一方面，公司的內(nèi)部招聘制度應(yīng)該繼續(xù)深入，擴(kuò)大內(nèi)部招聘崗位的范圍，促進(jìn)公司員工內(nèi)部流動(dòng)和輪崗，發(fā)掘員工潛能，緩解不滿心理。

（二）構(gòu)建和諧的工作環(huán)境

公司離職員工原因中有19.25%涉及工作環(huán)境，工作環(huán)境可以劃分為硬環(huán)境和軟環(huán)境兩類。硬環(huán)境指不能輕易改變的環(huán)境，企業(yè)的物理環(huán)境，比如企業(yè)辦公場(chǎng)地、設(shè)備、設(shè)施等;而軟環(huán)境包含的東西很多，主要是融洽的人際關(guān)系，員工感受到的人文關(guān)懷，以及企業(yè)文化。

構(gòu)建和諧的工作環(huán)境可以通過以下方式實(shí)現(xiàn)：

1.在公司內(nèi)部。（1）建立傾聽員工意見和建議的平臺(tái)，讓員工在公司內(nèi)可以暢所欲言，以加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)和員工的情感交流。同時(shí)管理層和各單位要高度重視員工意見和建議，及時(shí)落實(shí)，不斷改進(jìn)工作。（2）建立員工申訴渠道和機(jī)制，使員工在感覺受到不公正對(duì)待時(shí)，有辯解的機(jī)會(huì)和渠道，維護(hù)自身利益。（3）增加員工參與公司管理的機(jī)會(huì)，一方面可以充分利用廣大員工的智慧，另一方面也可以調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，讓員工參與到公司管理中來，使員工感覺到公司的發(fā)展與自身切實(shí)相關(guān)。

2.在員工家庭方面。（1）設(shè)立家屬特別獎(jiǎng)勵(lì)，每年年終，從員工年終獎(jiǎng)中劃分一部分作為家屬年終慰問資金，并且附上員工家屬慰問信，感謝與員工家屬對(duì)公司發(fā)展的支持。（2）增加員工間的交流，促進(jìn)形成和諧的人際關(guān)系，并使得員工將這種和諧保持在工作過程中。

（三）完善員工職業(yè)生涯規(guī)劃

公司可以為員工提供職業(yè)生涯規(guī)劃的指導(dǎo)，建立職業(yè)生涯發(fā)展體系。這樣做，對(duì)員工來說，可以準(zhǔn)確定位職業(yè)方向，認(rèn)識(shí)自己的價(jià)值并努力使其增值，最終增強(qiáng)職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于公司來說，能夠最大限度調(diào)動(dòng)員工工作積極性，增強(qiáng)員工歸屬感，使員工最大限度發(fā)揮才能和潛能。

（四）健全離職管理

1.建立離職前干預(yù)挽留檔案。當(dāng)單位負(fù)責(zé)人發(fā)覺員工出現(xiàn)工作積極性低、工作滿意度降低等異常情況時(shí)，或者有尋找外部工作機(jī)會(huì)的意圖時(shí)，如果認(rèn)為員工是值得挽留的，應(yīng)及時(shí)采取措施進(jìn)行離職干預(yù)和挽留，并對(duì)這些干預(yù)措施及產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行記錄，作為今后管理改進(jìn)的依據(jù)。

2.離職后的跟蹤管理。如果干預(yù)措施仍然沒有挽留住員工，員工堅(jiān)持離職，公司應(yīng)該體諒。同時(shí)，了解員工離職后的去向，以及對(duì)公司的意見和建議，并將這些材料整理歸檔。另一方面，有些員工離職時(shí)并不一定會(huì)將真實(shí)的原因說出來，但過段時(shí)間再詢問他們離職原因，他們的心理顧慮會(huì)少很多，回答也就更加真實(shí)。因此，人事部可以在員工離職2—3個(gè)月后進(jìn)行回訪，更新離職檔案。

在跟蹤回訪的過程中，對(duì)于那些“跳槽”后成為公司客戶或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的員工，應(yīng)在檔案中特別備注。

3.注重“儲(chǔ)才”，給予離職員工工作優(yōu)先權(quán)。有研究顯示，雇傭離職員工的成本同招聘新員工相比，可以節(jié)約50%左右，另一方面，由于離職員工對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)比較熟悉，他們的工作效率通常比新人高40%以上。所以回聘“好馬”是一件雙贏的事情，對(duì)于企業(yè)來說，給“好馬”準(zhǔn)備好吃“回頭草”的機(jī)會(huì)就非常重要。除了前面說的建立完善的離職檔案，進(jìn)行跟蹤回訪以外，企業(yè)還應(yīng)完善外部人才推薦體系及回聘制度，給予離職員工工作優(yōu)先權(quán)。

4.定期信息匯總與預(yù)警機(jī)制。每年年初，人事部可以對(duì)過去二至三年員工離職情況進(jìn)行總結(jié)和更新，內(nèi)容包括人數(shù)、通過跟蹤管理收集到的信息等，并以此作為本年度人力資源規(guī)劃的依據(jù)。同時(shí)，將匯總的信息反饋給公司管理層和相關(guān)單位，以便他們對(duì)現(xiàn)有的政策和制度做出評(píng)估和調(diào)整。同時(shí)，人事部應(yīng)對(duì)離職率超過預(yù)定目標(biāo)或即將超過目標(biāo)的單位進(jìn)行預(yù)警，要求相關(guān)單位及時(shí)干預(yù)。

結(jié)束語

L公司處于大容量鋰電池研發(fā)生產(chǎn)的“國(guó)家隊(duì)”地位，擁有行業(yè)先進(jìn)的技術(shù)，公司的員工也是行業(yè)內(nèi)比較優(yōu)秀的員工團(tuán)隊(duì)。希望通過上述有效措施的落實(shí)，留住優(yōu)秀人才，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，確保始終立于行業(yè)領(lǐng)軍地位。

參考文獻(xiàn)：

[1] ?Mobley W.H.Intermediate Linkages in the Relationship between Job Satisfaction and Employee Turnover[J].Journal of Applied

Psychology，1977，（62）：237-240.

[2] ?Price J.L.The study of turnover，Ames：Iowa State University Press，1977.

[3] ?管懷杭.企業(yè)員工組織公平、組織承諾和離職傾向關(guān)系的實(shí)證研究[D].南京：南京理工大學(xué)，2012.

[4] ?馮友宣，戴良鐵.影響企業(yè)員工離職的原因分析及管理對(duì)策[J].商業(yè)研究，2005，（7）：60-65.

[5] ?石偉.國(guó)有企業(yè)員工離職意愿影響因素的實(shí)證研究[J].江海學(xué)刊，2005，（3）：80-84.

[6] ?張雪飛，于鳴君，肖利哲.如何防止企業(yè)人才流失[J].科學(xué)與管理，2000，（4）：57-59.