淺析項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)

摘 要：在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)在調(diào)動員工的主動性和創(chuàng)造性方面作用顯著。如果使用傳統(tǒng)的績效考核方式，則不利于員工激情高漲地參與到項(xiàng)目中，該類企業(yè)必須創(chuàng)新績效考核體系。為此，本文介紹了項(xiàng)目導(dǎo)向型的內(nèi)涵與特征，以河北秦皇島HDU企業(yè)為例，指出了其績效考核存在的問題，并提出了績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)建議，以解決企業(yè)部門及員工與績效考核脫節(jié)的問題，改善和提高企業(yè)的績效考核現(xiàn)狀及管理水平。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)；績效考核；績效考核體系

項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)不同于以往企業(yè)，它是根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)來實(shí)施管理，員工在此類企業(yè)中占有舉足輕重的地位，員工的參與保障了項(xiàng)目的順利完成，反之企業(yè)及部門的項(xiàng)目則不能如期開展與完工，制約著項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。為此，本文以項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)作為研究對象，以現(xiàn)有企業(yè)實(shí)例分析績效考核問題，為項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)發(fā)展提供參考建議。

一、項(xiàng)目導(dǎo)向性企業(yè)與績效考核關(guān)系辨析

1.項(xiàng)目導(dǎo)向性企業(yè)的內(nèi)涵與特征

在理解項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)的內(nèi)涵前，本文首先介紹下項(xiàng)目管理的定義。項(xiàng)目管理是一種以項(xiàng)目為對象的系統(tǒng)管理方法，借助一個(gè)專門的、臨時(shí)的柔性組織，對項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的動態(tài)管理與綜合優(yōu)化。項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)是指專門處理與執(zhí)行大規(guī)模業(yè)務(wù)并以“按項(xiàng)目管理”作為組織策略的一種組織形式。

項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)主要具有如下特征：第一，企業(yè)活動以項(xiàng)目為導(dǎo)向。這類企業(yè)雖也做一些日常事務(wù)性的活動，但更多時(shí)候在做項(xiàng)目性的活動，將項(xiàng)目作為企業(yè)行為活動的指南，來不斷的提升企業(yè)的競爭力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的自我生存與發(fā)展。第二，企業(yè)組織體制以項(xiàng)目為核心。項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)的組織體制是一種兼顧日常運(yùn)營及人、財(cái)、物等資源配置的體制，這種體制更多地將資源傾向于項(xiàng)目及項(xiàng)目管理，因此這一體制完全是以項(xiàng)目為核心的。第三，企業(yè)的管理體制以“自主”為主線。第四，項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)具有較高的組織管理能力。由于項(xiàng)目的不確定性及風(fēng)險(xiǎn)性對項(xiàng)目管理能力要求較高，所以此類企業(yè)的績效考核體系與眾不同。

2.績效考核的目的、內(nèi)容與方法

績效考核是指考核主體采用科學(xué)的方法與手段，按照特定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)及考核指標(biāo)，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各類人員的工作業(yè)績及績效行為做出價(jià)值判斷的過程?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，其旨在為人員招聘、選拔、晉升、獎懲等提供科學(xué)依據(jù)，為更好的規(guī)劃不同類型員工的職業(yè)生涯，有力推動項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)發(fā)展提供人才支撐。

績效考核的內(nèi)容一般包括德、能、勤、績四個(gè)方面?！暗隆笔侵竼T工的職業(yè)道德及操守，員工對企業(yè)的忠誠度及奉獻(xiàn)精神?！澳堋笔侵竼T工的專業(yè)知識及技能水平?！扒凇笔侵竼T工的工作態(tài)度，是積極還是消極?！翱儭笔侵竼T工的工作業(yè)績及績效行為。比如，工作量完成情況、崗位職責(zé)履行情況、業(yè)務(wù)處理流程等。

績效考核的方法主要包括交替排序法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡、360度績效考核方法等。交替排序法便于操作，但具有一定的人為性。關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）主要針對崗位設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)，具有一定的可衡量性，但使用起來較為復(fù)雜，主要適用于研發(fā)性、管理性等崗位。平衡計(jì)分卡（BSC）是一種設(shè)置有四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長的績效考核方法。這一方法操作復(fù)雜，牽涉人員及問題多，主要考察項(xiàng)目的成本質(zhì)量及進(jìn)度問題。360度考評法是一種常用的績效考評方法。它主要涉及被考核對象及其下級、上司和同事等主體，考核的結(jié)果較為客觀真實(shí)，操作簡單方便，主要適用于考核一些中層管理崗位。

二、秦皇島HDU企業(yè)績效考核存在的問題

1.秦皇島HDU企業(yè)簡介及組織結(jié)構(gòu)

2001年7月，秦皇島HDU公司成立，注冊資金2000多萬。2008年公司通過了質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系和職業(yè)健康安全管理體系的認(rèn)證。主營業(yè)務(wù)為建筑工程。公司主要承建居民及大型建筑工程項(xiàng)目。公司現(xiàn)有員工118人，其中一級建造師10人，高級工程師5人，中級工程師20多人，助理工程師40多人，會計(jì)師1人，助理會計(jì)師2人，助理經(jīng)濟(jì)師3人，還持有特種作業(yè)操作證的20人。

秦皇島HDU公司的組織結(jié)構(gòu)為職能式的組織結(jié)構(gòu)（如圖1所示）。公司所有的工程項(xiàng)目完全由工程一部和工程二部負(fù)責(zé)，工程一部主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場勘測和預(yù)算等工作，工程二部負(fù)責(zé)整個(gè)公司建筑項(xiàng)目的施工。以往，公司承接的建筑項(xiàng)目不很多，在項(xiàng)目管理方面基本沒什么大問題，但是隨著公司規(guī)模的逐步擴(kuò)大，人數(shù)的逐步增多，承接的項(xiàng)目的逐步增多，很多時(shí)候都是多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)開工，公司的項(xiàng)目管理較為吃力，公司總經(jīng)理自顧不暇，無法對各部門進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)控制。

2.秦皇島HDU企業(yè)的績效考核問題

伴隨公司規(guī)模的擴(kuò)大，及承接項(xiàng)目的不斷增多，公司的項(xiàng)目管理越發(fā)吃力，原有的績效考核方式明顯滯后，已經(jīng)不大適應(yīng)發(fā)展的需要，如何更好的協(xié)調(diào)各個(gè)項(xiàng)目，控制好工程的施工進(jìn)度，已成為該公司急需解決的問題。

該公司績效考核方式很不完整，原有的考核方式僅針對員工，且考核依據(jù)僅與“年齡”、“加班”和“考勤”有關(guān)系。獎金的額度由總經(jīng)理決定，獎金的發(fā)放每季度一次，各班組組長根據(jù)員工的表現(xiàn)，把員工劃分為一、二、三等級，每個(gè)等級對應(yīng)不同的獎金額。其中，一等獎?wù)?0%，二等獎的占60%，三等獎的占20%。一線員工的獎金要高于二線員工。

從以上對秦皇島HDU公司的分析，本文總結(jié)出了如下績效考核問題：

（1）現(xiàn)有的績效考核體系缺乏系統(tǒng)性。HDU公司的考核方式太過于簡單，沒有形成較明確的績效考核流程，考核過程中的主體角色較為模糊，違背了績效考核方式的科學(xué)性，對員工不能形成正向的激勵效果。績效考核是一個(gè)完整的系統(tǒng)，分別是由績效計(jì)劃、績效執(zhí)行、績效反饋和績效評估四個(gè)階段構(gòu)成。然而，秦皇島HDU公司并沒有重視績效考核，甚至將績效考核孤立起來看待與評估，不能與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效結(jié)合，也不能關(guān)注公司長遠(yuǎn)的發(fā)展，嚴(yán)重阻礙該公司進(jìn)一步的發(fā)展。

（2）沒有做到對建筑項(xiàng)目的績效考核。通過如上對該公司績效考核的分析，其績效考核對象僅針對員工，完全忽略了對績效項(xiàng)目的考核，更不用說項(xiàng)目與員工的績效考核掛鉤，忽視了項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)以項(xiàng)目為導(dǎo)向的特征。

（3）績效考核內(nèi)容籠統(tǒng)，績效考核主體太過單一。由于沒有對崗位進(jìn)行工作分析，所以各個(gè)崗位的職責(zé)容易發(fā)生交叉，崗位的相對價(jià)值難以進(jìn)行測量，不利于對不同崗位進(jìn)行客觀的評價(jià)，這樣容易引發(fā)員工消極怠工等現(xiàn)象。另外，HDU公司沒有根據(jù)工作性質(zhì)、工作的復(fù)雜程度、所需資格條件等進(jìn)行績效考核，而只是根據(jù)員工的“工齡”和“出勤”等內(nèi)容，這種考核方式缺乏一定的科學(xué)性，考核的權(quán)威性和員工的認(rèn)同感較低。

（4）缺乏科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系。HDU公司的績效考核太過定性化，不能準(zhǔn)確反映工作內(nèi)容的復(fù)雜程度，確定的考核指標(biāo)與工作無關(guān)聯(lián)，這不易調(diào)動員工的主動性與創(chuàng)造性，不能讓員工對組織產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，制約了公司項(xiàng)目管理能力的提升，并阻礙了項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。

三、秦皇島HDU企業(yè)績效考核體系的構(gòu)建

績效考核是一個(gè)完整的過程，其貫穿于項(xiàng)目績效考核的全程。因此，在設(shè)計(jì)績效考核體系前，本文有必要厘清績效考核的流程。

1.秦皇島HDU企業(yè)績效考核體系構(gòu)建流程

（1）要對績效考核的基礎(chǔ)進(jìn)行分析。根據(jù)不同工程項(xiàng)目的不同特點(diǎn)，對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，明晰每個(gè)工作崗位的職責(zé)任務(wù)，優(yōu)化企業(yè)的工程管理流程，明確每個(gè)部門在項(xiàng)目中的作用，以分析部門崗位對項(xiàng)目的貢獻(xiàn)度。

其次，制定有針對性的績效考核方案。根據(jù)秦皇島HDU企業(yè)的實(shí)際，確定其績效考核對象與指標(biāo)體系，選擇合適的績效考核方法，明確績效考核的目的及周期，不斷完善企業(yè)績效考核的方案。

（2）實(shí)施績效考核。先收集匯總績效考核的相關(guān)數(shù)據(jù)，組織相關(guān)部門及人員填寫績效考核表，安排專人整理與核實(shí)上交的匯總表，根據(jù)確定好的指標(biāo)體系加以綜合分析，并對被考核對象的每項(xiàng)業(yè)績及行為進(jìn)行賦分，再對不同考核主體的考核結(jié)果進(jìn)行分析，最后就可以得出被考核對象的綜合評分。

（3）績效溝通與反饋。企業(yè)績效考核實(shí)施前，要發(fā)布績效考核方案，召開績效考核動員會，讓全員明確考核內(nèi)容，積極參與績效考核活動；在實(shí)施績效考核過程中，要督促與檢查全員的工作業(yè)績，正確引導(dǎo)員工的績效考核行為，對績效考核差的員工進(jìn)行幫助，促進(jìn)其短期內(nèi)達(dá)到組織的考核要求，對考核優(yōu)秀的員工要公開表揚(yáng)，以發(fā)揮其先鋒模范作用；在績效考核結(jié)束后，把考核結(jié)果通報(bào)給所有員工，要詳列每項(xiàng)得分的來源及依據(jù)，對績效考核不理想的員工，要提出合理的績效提升方案。

（4）績效考核評估與應(yīng)用?？己私Y(jié)束后，要對整個(gè)績效考核過程進(jìn)行評估，以發(fā)現(xiàn)績效考核各個(gè)環(huán)節(jié)存在的不足，為完善績效考核方案提供支持?？冃Э己嘶顒咏Y(jié)束后，要高度重視績效考核結(jié)果及其應(yīng)用，要將其與其他職能聯(lián)系起來，為人員招聘、培訓(xùn)與開發(fā)、獎懲、晉升、加薪等提供依據(jù)。

2.秦皇島HDU企業(yè)績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

（1）秦皇島HDU企業(yè)項(xiàng)目績效考核。建筑工程項(xiàng)目的績效考核，要綜合考慮成本、進(jìn)度和質(zhì)量。秦皇島HDU公司主要經(jīng)營建筑工程項(xiàng)目，結(jié)合建筑工程項(xiàng)目的特點(diǎn)分析，還應(yīng)加上施工安全管理、工程款回收等幾項(xiàng)指標(biāo)?？蛻魧こ添?xiàng)目滿意與否，與工程質(zhì)量有著很密切的關(guān)系。工程項(xiàng)目的質(zhì)量高，往往會贏得客戶的好評，也實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目的真正目的。另外，由于秦皇島HDU公司項(xiàng)目管理水平不高，沒有較為系統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式。為此，工程項(xiàng)目的績效考核要設(shè)計(jì)項(xiàng)目工程量、工程進(jìn)度執(zhí)行情況、工程質(zhì)量、工程成本控制、安全施工管理和工程款回收等指標(biāo)，可以更好的反映秦皇島HDU公司的發(fā)展現(xiàn)狀。

（2）秦皇島HDU企業(yè)員工績效考核。員工績效考核要從項(xiàng)目績效考核、崗位業(yè)績考核，及能力態(tài)度和素質(zhì)的考核三個(gè)維度著手。在秦皇島HDU公司中，項(xiàng)目經(jīng)理和副總經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系最為直接，他們的項(xiàng)目績效考核比重最高。對項(xiàng)目經(jīng)理及副總經(jīng)理的考核，主要設(shè)計(jì)如下指標(biāo)：考核期內(nèi)承接的工程、工程進(jìn)度控制、工程質(zhì)量、工程成本控制及安全施工等。其中，考核期內(nèi)承接的工程的權(quán)重最高。對安質(zhì)部、工程一部、工程二部、機(jī)修班人員的考核要設(shè)計(jì)如下指標(biāo)：安全管理和施工現(xiàn)場監(jiān)督、安全培訓(xùn)、質(zhì)量安全、進(jìn)度控制等。對材料設(shè)備部、經(jīng)營部和財(cái)務(wù)管理部的員工考核，要設(shè)計(jì)工程協(xié)作性、材料管理、成本控制等考核指標(biāo)。對行政后勤人員的考核分為日常工作考核和工作任務(wù)考核，其中日常工作考核包括檔案資料管理、招聘與培訓(xùn)、績效考核、辦公設(shè)備維護(hù)、辦公費(fèi)用控制、社保、食堂宿舍管理及主持會議等內(nèi)容。

（3）秦皇島HDU企業(yè)指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)方法。秦皇島HDU企業(yè)發(fā)展規(guī)模較小，且項(xiàng)目管理水平比較低，為此選擇層次分析法更符合實(shí)際。要根據(jù)考核指標(biāo)的重要性及主觀經(jīng)驗(yàn)，初步確定具體各項(xiàng)考核中的指標(biāo)權(quán)重，而后根據(jù)部門及員工對項(xiàng)目的貢獻(xiàn)程度，再次檢驗(yàn)與修正績效考核指標(biāo)的合理性。

參考文獻(xiàn)：

丁榮貴，孫亞男，呂冠珠.項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)的組織機(jī)制研究[J].山東大學(xué)學(xué)報(bào)（哲學(xué)社會科學(xué)版），2008（11）.

作者簡介：李愛紅（1976.5- ），女，漢族，河北秦皇島人，本科，秦皇島津城工程造價(jià)咨詢事務(wù)所有限公司人力資源主管，經(jīng)濟(jì)師，從事人力資源管理工作