全面建立企業(yè)績效評(píng)價(jià)與管理激勵(lì)研究

杜玉紅

隨著社會(huì)的發(fā)展，尤其是在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，伴著企業(yè)公司化運(yùn)營的逐步深入，吸引、留住以及發(fā)展優(yōu)秀員工對(duì)企業(yè)的意義不斷凸顯。因而如何針對(duì)多樣化的員工，設(shè)置科學(xué)、合理、有效的企業(yè)績效評(píng)價(jià)機(jī)制就成為人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)的重中之重。同時(shí)，越來越多企業(yè)企圖引入多層次的激勵(lì)體制，建立全面的企業(yè)績效系統(tǒng)來提高員工的積極性，從而提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。本文通過分析當(dāng)前企業(yè)在績效評(píng)價(jià)與管理激勵(lì)方面存在的問題，提出相對(duì)應(yīng)的解決措施。

一、國內(nèi)企業(yè)績效評(píng)價(jià)與管理激勵(lì)面對(duì)的問題

1.績效評(píng)價(jià)與管理激勵(lì)同現(xiàn)實(shí)的企業(yè)發(fā)展相脫節(jié)

評(píng)價(jià)和激勵(lì)面對(duì)的都是企業(yè)的員工，所有的措施最后都得歸結(jié)到人的身上，所以必須全面提高員工參與的積極性，以免遭到工作人員的反彈而使工作不能順利進(jìn)行。

然而，在管理實(shí)踐中，很多企業(yè)的員工激勵(lì)機(jī)制無法有效支撐現(xiàn)代企業(yè)管理系統(tǒng)的發(fā)展要求，突出表現(xiàn)在現(xiàn)有單一的績效評(píng)價(jià)機(jī)制和企業(yè)員工的多元化相脫節(jié)，績效評(píng)價(jià)體系無法有效滿足員工的激勵(lì)訴求。另外，隨著員工承擔(dān)工作職責(zé)的增加，工作職責(zé)的增大卻沒有在績效評(píng)價(jià)體系中得到合理的表達(dá)，因而也在一定程度上挫傷了員工的工作積極性。

2.績效評(píng)價(jià)指標(biāo)缺乏激勵(lì)性

傳統(tǒng)的企業(yè)績效評(píng)價(jià)普遍采用的是平衡計(jì)分卡（The Balanced Scorecard，簡(jiǎn)稱BSC）和經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，簡(jiǎn)稱EVA）兩種模式。然而，無論是BSC，還是EVA，都有一個(gè)共同的前提，那就是工作職責(zé)要明確，只有在工作職責(zé)明確的情況下才能得到詳實(shí)的數(shù)據(jù)，才能進(jìn)行定量分析，也才有績效評(píng)價(jià)的可能。而和專業(yè)技術(shù)類崗位不同，管理部門的績效往往很難進(jìn)行精確的定量化，因?yàn)榘殡S企業(yè)的不斷壯大，企業(yè)內(nèi)部管理部門的不斷完善，傳統(tǒng)的基于BSC和EVA的績效評(píng)價(jià)模式的劣勢(shì)逐漸凸顯，難以有效達(dá)到激勵(lì)員工的目的。

3.非標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)的失靈

很多企業(yè)的操作都存在非標(biāo)準(zhǔn)化操作的問題，只要是能解決問題最后生產(chǎn)出產(chǎn)品就可以，但是這樣的生產(chǎn)方式很難確立標(biāo)準(zhǔn)化的流程，也就難以明確工作職責(zé)，從而也難以進(jìn)行績效評(píng)價(jià)及后續(xù)的管理激勵(lì)了。

績效評(píng)價(jià)需要的更多的是定量的分析與評(píng)判，只有更多的量性指標(biāo)，評(píng)價(jià)才能有共同的評(píng)價(jià)背景，評(píng)價(jià)的結(jié)果才能有可比性。同時(shí)，量性的工作在紛繁復(fù)雜的企業(yè)分析中是最容易操作和分析的，也更為直觀、更為深刻。然而，在現(xiàn)實(shí)企業(yè)實(shí)踐中，很多工作崗位的工作性質(zhì)并不具有同質(zhì)性，而企業(yè)管理部門基于現(xiàn)有的崗位分析進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)抽取中，經(jīng)常會(huì)放大現(xiàn)有工作崗位的同質(zhì)性，造成KPI在進(jìn)行績效評(píng)價(jià)和激勵(lì)的失靈。

4.體系的持續(xù)性難保障

績效評(píng)價(jià)與管理激勵(lì)體系的建立不是一蹴而就的，它的建立需要一定的過程和艱辛的努力。指標(biāo)體系的建立是在對(duì)現(xiàn)有工作仔細(xì)的甄別、總結(jié)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，這本身就是一項(xiàng)繁雜、耗時(shí)、耗力的工作，確定的責(zé)任、指標(biāo)在后續(xù)的工作中也是可能要修改的，所以必須要持續(xù)性的做這方面的工作，才可能使得這一體系最終達(dá)到既定的目的。

二、績效評(píng)價(jià)與管理績效的運(yùn)行和優(yōu)化機(jī)制

企業(yè)的績效評(píng)價(jià)和激勵(lì)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要實(shí)現(xiàn)員工科學(xué)有效的績效評(píng)價(jià)和管理激勵(lì)，組織的管理活動(dòng)應(yīng)按照系統(tǒng)化、精細(xì)化、信息化要求從制度頂層設(shè)計(jì)上明確職業(yè)生涯管理步驟、權(quán)責(zé)層次劃分及不同環(huán)節(jié)間的關(guān)聯(lián)與銜接關(guān)系，采取相應(yīng)措施，構(gòu)建由層次系統(tǒng)、過程系統(tǒng)、保障系統(tǒng)構(gòu)成的立體化的績效評(píng)價(jià)和激勵(lì)管理系統(tǒng)。

1.做好前期的理論宣傳

在全面建立企業(yè)的績效評(píng)價(jià)與管理激勵(lì)體系前，應(yīng)該想方設(shè)法調(diào)動(dòng)企業(yè)所有人員的能動(dòng)性，是所有員工對(duì)績效評(píng)價(jià)與管理激勵(lì)有更深刻的認(rèn)知，且認(rèn)同其存在的必要性及合理性。

2.把績效評(píng)價(jià)和管理激勵(lì)作為“一把手工程”

考慮國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀，為了保證企業(yè)績效和管理激勵(lì)的全面建立，企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的帶動(dòng)是必不可少的。這樣的操作方式，有利于崗位職責(zé)更加明確、設(shè)計(jì)更加合理、操作更加簡(jiǎn)便。有許多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)的重要性：兗州煤業(yè)楊村煤礦的全員業(yè)績考核體系的主要內(nèi)容之一就是：把全員業(yè)績考核工作作為“一把手工程”，礦黨政主要負(fù)責(zé)人掛帥，有關(guān)部門各司其職，密切配合，形成工作合力。鄭州煤電集團(tuán)供電處的績效實(shí)施過程首先就是“得到了企業(yè)決策層的大力支持”。這樣才能摒除一切阻力，將績效評(píng)價(jià)貫徹下去，使得績效評(píng)價(jià)和管理激勵(lì)體系獲得最大的生存基礎(chǔ)，并為企業(yè)績效評(píng)價(jià)和管理激勵(lì)的持續(xù)性解決了前提條件。

3.做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備

有效的績效評(píng)價(jià)和管理激勵(lì)必定是要經(jīng)過一系列的程序和過程，甚至是重復(fù)的過程，是不可能在短時(shí)間內(nèi)或一次性事件就能達(dá)到既定效果的。要想績效評(píng)價(jià)和管理激勵(lì)體系能夠切實(shí)有效不僅要保證有明確的工作責(zé)任、合理的模式、合適的定量及定性分析方法，關(guān)鍵的還有這一工作的持續(xù)性，不僅要在較長時(shí)間內(nèi)能堅(jiān)持推行績效評(píng)價(jià)與管理激勵(lì)，還要在同一企業(yè)不同負(fù)責(zé)人任期中能在這一工作中有一致性。當(dāng)然這還涉及到企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)精神的延續(xù)問題，但一致性是企業(yè)發(fā)展必不可少的要求之一，也是對(duì)企業(yè)績效評(píng)價(jià)與管理激勵(lì)順利進(jìn)行的基礎(chǔ)性保證。

三、總結(jié)和展望

企業(yè)績效評(píng)價(jià)與管理激勵(lì)的全面建立有賴于企業(yè)員工尤其是企業(yè)主要負(fù)責(zé)人對(duì)體系的認(rèn)識(shí)，在企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，明確的、持續(xù)性的進(jìn)行工作才有可能公平、客觀的評(píng)價(jià)部門、員工的績效，并公平的對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。在客觀上增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、員工的積極性，并為企業(yè)進(jìn)一步增加經(jīng)濟(jì)效益打好堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

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