企業(yè)資金集中管控的幾點(diǎn)探討

周建華

【摘 要】一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理對(duì)于企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，在財(cái)務(wù)管理之中最重要的一項(xiàng)內(nèi)容就是資金的集中管理。強(qiáng)化企業(yè)資金的管理使其得到高效的利用，提高資金的整體利用率，這樣才能使得企業(yè)集團(tuán)在集約化經(jīng)營(yíng)之中獲得最好的效益。本文探究了企業(yè)資金集中管控中存在的一些問題。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了企業(yè)資金集中管控的方法措施的探討。

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)管理；資金集中管控；方法；措施

一、前言

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理對(duì)于企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，在財(cái)務(wù)管理之中最重要的一項(xiàng)內(nèi)容就是資金的集中管理。強(qiáng)化企業(yè)資金的管理使其得到高效的利用，提高資金的整體利用率，這樣才能使得企業(yè)集團(tuán)在集約化經(jīng)營(yíng)之中獲得最好的效益。我國(guó)目前大部分大型企業(yè)采用的方式為企業(yè)集團(tuán)，在資金的集中管控方面采取有效的方式對(duì)它們來說顯得更加重要，針對(duì)目前集團(tuán)企業(yè)資金集中管控存在的一些問題應(yīng)該進(jìn)行系統(tǒng)性的探討分析，采取相應(yīng)的措施進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，使資金的利用率達(dá)到最高。企業(yè)資金集中管控的概念是對(duì)企業(yè)的資金財(cái)務(wù)進(jìn)行集中化的管理，對(duì)資金管理內(nèi)的核心部分進(jìn)行匯總，并且進(jìn)行集中化的授權(quán)。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是公司進(jìn)行企業(yè)管理的重要組成部分，而其中企業(yè)的資金管理則是公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的核心部分，因此可以說一個(gè)企業(yè)在進(jìn)行資金管理時(shí)能夠達(dá)到高效的水準(zhǔn)，則企業(yè)內(nèi)部能夠得到良好的運(yùn)轉(zhuǎn)。所以企業(yè)資金集中管控的高效運(yùn)行是企業(yè)良好運(yùn)轉(zhuǎn)的保障。

二、 企業(yè)資金集中管控現(xiàn)狀以及存在的問題

1.集團(tuán)企業(yè)資金分散和資金使用率低下

大多數(shù)的集團(tuán)企業(yè)下屬單位較多，因而資金的集中程度就相對(duì)比較分散，沒能夠做到很好的進(jìn)行集中管控。缺乏統(tǒng)一的調(diào)配和管理，各自為政。甚至在有的國(guó)有企業(yè)當(dāng)中集團(tuán)企業(yè)只是名譽(yù)上進(jìn)行的企業(yè)整合，而實(shí)際上則是各個(gè)單位的資金分配非常不合理，有的單位盈利較多有較多的流動(dòng)資金，而部分單位則是處于急需資金補(bǔ)充的狀態(tài)，這就是導(dǎo)致資金的集中程度過于分散造成的弊端。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部決策層和執(zhí)行層之間的不斷擴(kuò)展導(dǎo)致信息交流的不順暢，同時(shí)信息的傳達(dá)效率變得低下，導(dǎo)致進(jìn)行資金集中管控變得尤為困難。

集團(tuán)企業(yè)的下屬子公司之間的資金得不到合理的配置就將導(dǎo)致資金的使用不當(dāng)，從而降低了資金的使用效率。各子公司之間由于不能得到很好的協(xié)調(diào)以及相互之間的配合，一個(gè)子公司具有較多的流動(dòng)資金，而另外一些子公司處于資金緊缺的狀態(tài)，而進(jìn)行銀行借貸，使集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)費(fèi)用升高，大大降低集團(tuán)企業(yè)的盈利能力，使集團(tuán)資金調(diào)控失控。

2.集團(tuán)企業(yè)的資金管理缺少合理的資金預(yù)算計(jì)劃

很多集團(tuán)企業(yè)在資金管理上面采用的是傳統(tǒng)的資金管理的方法，沒有進(jìn)行充分的資金的計(jì)劃和進(jìn)行資金的預(yù)算，對(duì)于資金的用途一般是子公司需要?jiǎng)t進(jìn)行劃撥，沒有明確的資金項(xiàng)目規(guī)劃。而且對(duì)于已有的資金管理的預(yù)算制度也只是一紙空文，沒有進(jìn)行很好的付諸實(shí)施，缺乏全局的資金管理概念。由此也容易產(chǎn)生子公司的資金管理失控，各個(gè)子公司由于經(jīng)濟(jì)利益的誘惑，在進(jìn)行融資過程中銀行對(duì)各子公司種種利益使得子公司的融資在沒有得到集團(tuán)充分補(bǔ)充條件下變得很隨意，很多貸款都非常容易，特別容易導(dǎo)致子公司出現(xiàn)融資過度的問題，進(jìn)而導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)加大。

3.集團(tuán)企業(yè)對(duì)于資金的監(jiān)管和監(jiān)督力度不夠

集團(tuán)總部對(duì)于下屬企業(yè)的有效的監(jiān)管手段和載體有限，使得集團(tuán)企業(yè)對(duì)于資金的監(jiān)管以及監(jiān)督力度顯得不足。由于集團(tuán)總公司和其下屬子公司之間的地域以及行業(yè)、技術(shù)等諸多方面的不匹配，導(dǎo)致集團(tuán)總部對(duì)于各下屬企業(yè)的監(jiān)督監(jiān)管變得很難完成，就算是集團(tuán)總公司建立了相應(yīng)的監(jiān)管監(jiān)督制度，但是卻是缺乏有效的手段和相應(yīng)的載體，集團(tuán)的監(jiān)督也就自然而然很難落到實(shí)處。正是這種監(jiān)管和監(jiān)督難以落到實(shí)處導(dǎo)致集團(tuán)總公司對(duì)資金管理情況以及公司的運(yùn)行狀況不能清楚了解，導(dǎo)致有些具體問題不能得到快速的解決，制約了子公司資金的流動(dòng)，降低了公司效益。

4.集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理方式落后

集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理方式落后，不能夠滿足目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)集團(tuán)企業(yè)的要求。一些集團(tuán)企業(yè)一般采用的是分散的資金管理的方式進(jìn)行集團(tuán)資金的管理。各個(gè)子公司只是進(jìn)行資金的匯總方式提供給企業(yè)總部，這也容易導(dǎo)致部分子公司為了自身的利益發(fā)展而進(jìn)行集團(tuán)總體的利益侵害，將各項(xiàng)資金流向?qū)ψ约河欣姆矫娑皇钦w有利的方面。這種方式導(dǎo)致明顯的資金分配不合理，不能夠整合集團(tuán)集中資金分配的優(yōu)勢(shì)，增加集團(tuán)企業(yè)的不必要的財(cái)務(wù)成本，給集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)帶來了極大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、企業(yè)資金集中管控的方法和措施

集團(tuán)企業(yè)的與一般的企業(yè)的資金管理上有較大的不同。集團(tuán)企業(yè)的資金管理如果能夠進(jìn)行有效的優(yōu)化分配將能夠極大的促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)，增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。所以集團(tuán)企業(yè)資金管理的一大特征就是進(jìn)行資金的集中化管控，合理使用集團(tuán)資金的管理整體性使集團(tuán)企業(yè)的利益最大化。此外下屬企業(yè)相應(yīng)的也可以擁有一定程度的獨(dú)立資金管理權(quán)限，但是基本的原則就是不能夠損害集團(tuán)整體的利益。加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理可采取以下幾條措施：

1.企業(yè)資金集中管控的模式應(yīng)該進(jìn)行合理的選擇

集團(tuán)企業(yè)資金集中管理模式應(yīng)該和我國(guó)施行的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相匹配，還應(yīng)該根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和技術(shù)水平條件相適應(yīng)。對(duì)于各個(gè)子公司的運(yùn)行必須具有一定的靈活自主性但是又不能過于自由而處于無管控狀態(tài)，因此應(yīng)該采用集團(tuán)總部與子公司總體-分離式的管理模式，使得大部分的資金管控在集團(tuán)企業(yè)，而一部分的資金則是由集團(tuán)子公司自身進(jìn)行支配。

2.建立資金管理中心，明確資金管理崗位分工

在集團(tuán)企業(yè)的總部建立企業(yè)資金集中管理中心，資金的管理中心主要的職責(zé)包括兩個(gè)方面，一個(gè)是進(jìn)行各子公司自己的匯總和分配，另一個(gè)方面就是對(duì)子公司的資金使用進(jìn)行管理，對(duì)下屬子公司的資金進(jìn)行有效的探底，弄清楚資金的流向和用處，以此來增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)資金集中化的優(yōu)勢(shì)，加速企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)并且合理分配自己的使用，提高資金的形式效率。而且在資金管理中心之中應(yīng)該明確各個(gè)管理崗位的職責(zé)，對(duì)于職責(zé)功能的兩個(gè)方面應(yīng)該盡量劃分清楚，不能進(jìn)行兩個(gè)職責(zé)的崗位混淆和兼任，加強(qiáng)崗位的責(zé)任制的控制，還應(yīng)該盡量避免安排領(lǐng)導(dǎo)的親屬進(jìn)行財(cái)務(wù)的管理工作，以避免不必要的麻煩。

3.建立完善的資金集中管理信息系統(tǒng)

集團(tuán)企業(yè)的資金管理機(jī)構(gòu)相當(dāng)于是資金管理的骨架部分，此外還應(yīng)當(dāng)建立相應(yīng)的肉體和血管部分，要建立合理的集團(tuán)企業(yè)的信息交流機(jī)制，建立自己集中管理的信息系統(tǒng)。這是保障財(cái)務(wù)信息有效傳遞以及資金最優(yōu)化使用的重要條件。建立起的資金集中管理信息系統(tǒng)應(yīng)該能夠很好的配合資金管理中心，運(yùn)用先進(jìn)的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行財(cái)務(wù)信息的交流和管理，將集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬子公司的資金情況、融資情況以及財(cái)務(wù)狀況等進(jìn)行共享和實(shí)時(shí)監(jiān)控，進(jìn)行合理的調(diào)配。以此來更好的監(jiān)管和監(jiān)督集團(tuán)子公司的資金使用情況，提高資金的利用率并且能夠很好的保障資金的安全性。

4.合理規(guī)范下屬單位的資金歸集行為

下屬單位的資金狀況直接影響到集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)狀況，因此集團(tuán)企業(yè)的資金管理大部分來說是落到下屬企業(yè)的資金管理上面，對(duì)于下屬企業(yè)的資金應(yīng)該進(jìn)行合理范圍內(nèi)的征繳。使下屬企業(yè)具有一定的獨(dú)立的資金支配能力，同時(shí)應(yīng)該注意防范下屬子公司的額融資行為，使其融資程度控制在一定的范圍之內(nèi)，而且應(yīng)該把握住每部分資金的去向以及用處，保證資金的流通的同時(shí)也能夠有效的避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)論

對(duì)于金融第一的現(xiàn)今時(shí)代，企業(yè)資金的集中管控顯得尤為重要，資金的管控直接控制住了企業(yè)的走向和發(fā)展。強(qiáng)化企業(yè)資金的管理使其得到高效的利用，提高資金的整體利用率，這樣才能使得企業(yè)集團(tuán)在集約化經(jīng)營(yíng)之中獲得最好的效益。因此，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是公司進(jìn)行企業(yè)管理的重要組成部分，而其中企業(yè)的資金管理則是公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的核心部分，大型的集團(tuán)企業(yè)更需要進(jìn)行資金集中管控以此進(jìn)行企業(yè)的高效管理，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的情況加強(qiáng)資金的集中管控，這樣才能夠很好地發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，高效利用資金使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力大大加強(qiáng)，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。

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