房地產(chǎn)推行全面預算管理的探討

黃艷紅

【摘 要】房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過二十幾年的發(fā)展，正步入成熟階段，也正進入微利時代，開始比拼管理能力，尤其是成本的管控能力，誰能控制住成本，誰就掌握了企業(yè)的生命線，獲得生存并獨占鰲頭的長久發(fā)展。本文闡述房地產(chǎn)企業(yè)在推行全面預算管理過程中面臨的問題，并分析全面預算管理對利潤止降為什么不能藥到病除的原因，探討推行全面預算管理對房地產(chǎn)企業(yè)成本控制、效益提升的解決對策。我們認為全面預算管理在房地產(chǎn)企業(yè)的推行會越來越普遍，做好全面預算管理工作也必然會給企業(yè)帶來管理上的效益。未來，房地產(chǎn)企業(yè)應加強開發(fā)項目成本支出的管理和控制。

【關鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè)；全面預算管理；成本控制

一、前言

全面預算管理并不是新興事物，然而當房地產(chǎn)由高利潤行業(yè)轉為微利行業(yè)時，房地產(chǎn)也越來越重視企業(yè)的管理工作，而全面預算管理作為一種管理工具，也會在房地產(chǎn)企業(yè)實施得越來越普遍，在推行的過程中，如何讓全面預算管理產(chǎn)生期望的效益？本文打算從房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的特點、推行會面預算管理的現(xiàn)狀及過程中面臨的問題、影響因素、問題的解決對策等方面進行探討，希望本文能對房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的有力推行提供一定的指導，促使企業(yè)能夠更加精準的進行成本控制，提升利潤，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的特點

1.預算管理分類

房地產(chǎn)企業(yè)預算管理分為項目全面預算管理和年度預算管理。項目全面預算是針對整個項目開發(fā)過程所做的長期預算，年度預算需要將項目的長期預算按會計年度分解到幾個年度內，是短期預算。全面的預算編制是事前控制，年度預算管理是事中控制，只有長短結合，即事前及事中的有效控制，房地產(chǎn)企業(yè)才能在開發(fā)的項目中獲得理想的收益。

2.預算管理的特點

全面預算管理作為一種管理工具和手段，應當結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，以及企業(yè)的期望收益值，對項目開發(fā)的全過程進行事前的全面的預算編制。項目開發(fā)的周期越長，產(chǎn)生的期間費用越高，對項目利潤的損減越大，所以房地產(chǎn)企業(yè)在項目策劃階段，應當著重考慮開發(fā)周期的長短，在開發(fā)周期內，將項目的全面預算拆分到年度內，以利于收益的控制。

3.預算管理的重要性

現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)面臨越來越嚴峻的市場競爭，利潤逐漸薄化，甚至達到虧損邊緣，不得不從管理中抓效益，而全面預算管理則提供了很好的抓手，使房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)全過程中能夠有效的對成本、資金、業(yè)務等進行優(yōu)化及綜合控制，實現(xiàn)成本控制，擴充利潤。

三、房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀和存在的問題

1.房地產(chǎn)企業(yè)推行全面預算管理的現(xiàn)狀

（1）房地產(chǎn)企業(yè)預算管理只注重算而不注重管。房地產(chǎn)企業(yè)每籌備一個開發(fā)項目，首先在可行性研究階段，往往會花很大的精力放在項目的全面概預算上，力求各項數(shù)據(jù)指標都控制在企業(yè)的期望值內，這樣的全面預算量化指標看似符合企業(yè)的經(jīng)營目標，實則并沒有考慮管理實施的可操作性，導致在實際工作中并沒指導意義。其次在項目開發(fā)實際實施階段的管理過程中，完全不考慮起初的預算，致使房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)項目只有算而沒有管，是脫節(jié)的。

（2）房地產(chǎn)企業(yè)預算籠統(tǒng)而不細。房地產(chǎn)項目開發(fā)是一個很復雜的過程，在事前編制的全面概預算很難預判到將來的全部投入需求，預算科目在三級上也僅僅是籠統(tǒng)的試圖涵蓋所有的收入支出大項和大數(shù)，比如預算一級科目為開發(fā)成本，細化的二級科目為土地征用及拆遷補償費、前期工程費、建筑安裝工程費、基礎設施費、公共配套設施費、開發(fā)間接費用，每一個預算二級科目再細化的三級科目就很難做到詳細而全面了，這就給預算指導實際帶來了難題。

（3）房地產(chǎn)企業(yè)全面預算缺乏彈性。房地產(chǎn)開發(fā)項目的預算一般都是在項目起初進行編制的，在項目的整個開發(fā)周期過程中，很少進行調整，但是房地產(chǎn)項目開發(fā)的周期一般跨度都能達到3-10年，這是個長期的過程，因市場、經(jīng)濟、國家宏觀政策等因素的變化，預算編制所依據(jù)的房產(chǎn)銷售價格、成本價格如原材料、人工價格等也是會變化的，如果全面預算不能及時進行相應的調整，則失去了對整個項目的盈利情況的真實反饋，使得企業(yè)無法掌控項目盈虧。

2.房地產(chǎn)企業(yè)推行全面預算管理存在的問題

（1）房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理管控點的著手及把控問題。在行業(yè)增長階段的爆利時代，只要拿地就能賺錢。但行業(yè)一旦步入成熟階段，只能比拼管理能力，從成本中截流利潤。過慣了寬松日子的房地產(chǎn)企業(yè)，如何進入從緊從嚴的精細化管理時代，從哪個點著手進行管控成為房地產(chǎn)企業(yè)面臨的最大問題。

（2）在全面預算管理的過程中，面對復雜的預算內容，如何搭建管控體系也是房企面臨的重大難題。在房地產(chǎn)企業(yè)中，組織架構中的各部門往往各自為政，如銷售部過于重視回款，無視成本，一味遷就客戶對銷售價格的打壓，使資產(chǎn)賤賣；而工程部對項目的施工進度則受制于施工單位，不能如期完工，使企業(yè)承受違約風險。

（3）管理方面的資源投入不斷加大，卻不能帶來預期的管理效益。房地產(chǎn)行業(yè)正步入生命周期的成熟階段，勢必會向衰退階段邁步，已經(jīng)引起地產(chǎn)企業(yè)的注意，為了使企業(yè)能夠更久遠的發(fā)展，試圖通過管理方面的投入帶來效益，開始探索并引入先進的管理工具，在軟、硬件方面不斷加強，請專業(yè)的培訓公司進行管理方面的培訓，實施昂貴的管理軟件，耗費大量精力在全面預算的編制上等等。然而這些措施是否真給企業(yè)帶來效益？如何衡量？

四、影響房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的因素分析

1.管理制度

制度的有無及健全與否是影響房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的首要因素，將全面預算管理上升到企業(yè)制度的形式以表明企業(yè)對全面預算管理的重視，讓參與全面預算管理的所有人員認識到做好這一項工作是職責所在，以制度的形式明確企業(yè)各部門及各人員在全面預算管理推行中的責、權、利。一般在制度中應當明確財務部是全面預算的總牽頭部門，而項目的工程管理部則是整個開發(fā)項目的利潤責任中心，由工程管理部具體負責開發(fā)項目的全面預算管理的管控，為了能夠實現(xiàn)企業(yè)最大盈利的終極目標，建議以制度的形式確定所有推進開發(fā)項目全面預算管理的人員有權參與超利潤指標的成果分配權，激發(fā)員工熱情，最后形成以全面預算管理需求為出發(fā)點而展開工作的企業(yè)文化氛圍。

2.管理流程

暢通的閉環(huán)流程是房地產(chǎn)企業(yè)成功推行全面預算管理的重要因素，預算編制→指標分解→責任到人→預算控制→實施反饋→預算調整，這個過程是不斷循環(huán)的，最終會歸結到績效的考評上，清晰的流程有利于房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的推行。

3.人員因素

房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理是一個全員參與的全過程的管理，因而人員是最為關鍵的因素。管理人員的職業(yè)化、管理能力、領袖精神；專業(yè)人員的專業(yè)素質能力、敬業(yè)精神、團隊協(xié)作意識；基層人員的責任心及技能無不影響著房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的推行效果。雖然大家普遍認為全面預算管理大多都是數(shù)據(jù)工作，然而在房地產(chǎn)項目開發(fā)的起初階段，除了數(shù)據(jù)上的預算工作之外，仍然要依據(jù)企業(yè)對項目的整體戰(zhàn)略情況來進行項目開發(fā)人員架構的搭建，構建及架設項目開發(fā)的人員組成，重點考慮的內容為所需要的人員數(shù)量、人員的職業(yè)能力、人員對預算的執(zhí)行力等，一個經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理將有助于項目預算的實現(xiàn)。

五、改善房地產(chǎn)業(yè)全面預算管理的對策

1.預算管理體系的搭建

房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的推行必須搭建一套完整理的全面預算管理體系，要有明確的責任中心及責任人，體系中涵蓋所有的部門及所有的人員，如以財務部為牽頭部門，具體負責開發(fā)項目全面預算的組織工作，即協(xié)調各業(yè)務部門參與預算的編制工作；向企業(yè)權力機構報告預算的執(zhí)行情況；及時依據(jù)規(guī)定對應當調整的預算進行調整等。業(yè)務部門負責相關的預算指標的具體執(zhí)行工作，每個部門指定專門人員負責全面預算管理的執(zhí)行工作，這個專門人員可以是部門負責人，也可以是指定的接口人，專門人員應當將由本部門負責具體執(zhí)行的預算指標再細化分解并落實到部門內的每個人員來承擔，做到“千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標”，每個人員負責自己責任范圍內的預算指標的控制和反饋，業(yè)務部門應當做到對所負責的預算指標定期向管理層報告，對分解到具體責任人負責的指標進行嚴格考評并及時激勵。

2.構建第三方監(jiān)督體系

房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理第三方是指獨立于全面預算管理責任中心及責任人的、可以常設的機構，可以由監(jiān)事會擔當或者管理層指派非全面預算責任主體的人員兼任。負責全面預算管理的事前、事中監(jiān)督、事后評價，以有效推進全面預算管理，應當注意的是，第三方不是權力機構，其有權向企業(yè)的最高權力機構直接反饋全面預算管理是否得到了有效執(zhí)行，反映實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題，并提供問題的解決方案，跟蹤落實問題是否徹底解決，將此過程形成專題案例的檔案并存檔，匯編案例檔案成冊，組成項目后評估內容之一，形成企業(yè)的經(jīng)驗資料，以利于全面預算管理的改善，給企業(yè)帶來效益。

3.著手于成本控制

全面預算的本質就是開發(fā)項目的收入、支出、利潤三者的角力差量關系，當前房地產(chǎn)市場飽和，再也不是過去的爆利時代，影響房地產(chǎn)企業(yè)營業(yè)收入的房產(chǎn)價格也不是企業(yè)所能左右的了。要想取得預期的利潤，則方法之一是對支出進行合理管控。成本控制就是以成本作為控制的手段，首先在項目開發(fā)前進行合理定價、定量，在項目開發(fā)過程中嚴格按確定好的價格、工程量來采購和施工，對成本要素的市場價格變化保持敏感，提前預警，在施工過程中，嚴格控制超預算的工程變更和簽證的發(fā)生，鼓勵因施工工藝改進或者技術水平提升而使成本節(jié)約的變更和簽證。在當前銷售市場對房企不利的情況下，對成本進行強有力的有效管控，才能取得正利潤，才能生存和發(fā)展。

六、結論

本文闡述全面預算管理在房地產(chǎn)企業(yè)的推行過程中面臨的問題，分析了房地產(chǎn)企業(yè)推行全面預算管理的影響因素，提出了推行全面預算管理對房地產(chǎn)企業(yè)成本控制、效益提升的解決對策。

房地產(chǎn)在未來的生存和發(fā)展必將更加重視管理，行之有效的方法之一就是推行全面預算管理，根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展目標制定詳實的預算，嚴格以預算為管理控制點，開源節(jié)流，抓牢項目中的成本控制， 擴大企業(yè)利潤空間，做大做強，建百年企業(yè)。

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