淺析企業(yè)集團資金集中管理的必要性

中國郵電器材集團公司　毛華成

淺析企業(yè)集團資金集中管理的必要性

中國郵電器材集團公司毛華成

摘要:如果說資金是企業(yè)運營活動的根本，是企業(yè)發(fā)展的血液，那么資金集中管理就是企業(yè)的“心臟”，只有經(jīng)過“心臟”加壓的血液才能帶著“細胞氧和營養(yǎng)物質(zhì)”輸送到企業(yè)集團的“全身”，并為企業(yè)集團的持續(xù)發(fā)展、改善盈利水平提供動力。因此如何使用好與管理好資金，是目前企業(yè)集團財務(wù)管理中亟需決擇的問題，但由于企業(yè)集團自身業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)特點、權(quán)屬結(jié)構(gòu)的多樣性、管理層級多及地域分布廣泛等特點，導(dǎo)致其在資金集中管理上出現(xiàn)了管理缺失、監(jiān)控手段不足，出現(xiàn)財務(wù)成本高、資金使用率低、授信資源浪費等問題，給企業(yè)集團在財務(wù)管理上造成了短板與瓶頸。隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型升級及管理提升不斷推進,企業(yè)集團的資金管控方式必將趨于財權(quán)高度集中的集權(quán)制方向發(fā)展，本文分析了企業(yè)集團公司資金集中管理的相關(guān)內(nèi)容、模式及其必要性，并對中國郵電器材集團公司的資金集中管控案例進行了分析。

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團 資金集中管理 資金管理中心模式

本文從四部分淺析企業(yè)集團資金集中管理的相關(guān)內(nèi)容及必要性：首先對資金集中管理中涉及的相關(guān)概念及資金集中管理合法性進行說明，其次從目前我國企業(yè)集團資金管理現(xiàn)狀及實施資金集中管理的必要性分析，再次對目前我國企業(yè)集團資金集中管理三類種模式進行介紹，最后針對中國郵電器材集團公司（以下簡稱：郵電器材集團）在資金集中管理過程中的問題、解決方案及成果進行介紹。

一、企業(yè)集團資金集中管理的相關(guān)概念及合法性依據(jù)分析

資金作為企業(yè)集團日常營運與發(fā)展的血液，更是企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營活動的根本；資金每時每刻無不滲透在企業(yè)集團的每一個組織層級及業(yè)務(wù)單元，特別是在金融危機之后如何加強資金管理，如何進行資金集中管理顯得尤為重要。企業(yè)集團實施資金集中管理涉及組織部門設(shè)置、組織職能設(shè)置、方案設(shè)計、軟件選型、平臺搭建及實施上線諸多環(huán)節(jié)與概念，現(xiàn)對二個基本概念進行介紹：

(一)企業(yè)集團的概念

作為現(xiàn)代社會中典型的一種經(jīng)濟組織形式,企業(yè)集團起源歐美等工業(yè)化國家，最早出現(xiàn)于19世紀(jì)末20世紀(jì)初，其最初形式是壟斷財團。而“企業(yè)集團”一詞的出現(xiàn)與應(yīng)用,首先是在二戰(zhàn)后的日本，由于企業(yè)集團具有多法人、多種聯(lián)系紐帶、多層次組織、多樣化經(jīng)營、多功能以及多國化等基本特征,其治理方式自然比一般公司制企業(yè)復(fù)雜。

(二)資金集中管理

是指將整個集團的資金歸集到集團總部，在集團總部設(shè)立專職部門代表集團公司實施對資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理、運用和監(jiān)控。通過資金的集中管理，企業(yè)集團能夠?qū)崿F(xiàn)集團范圍內(nèi)資金的整合與調(diào)控，充分盤活存量資金，有效提高資金使用效率，降低財務(wù)成本和資金風(fēng)險。

對資金集中管理的基本概念有了初步了解的基礎(chǔ)上，要實施資金集中還需解決資金集中管理的法律依據(jù)，作為獨立法人的各子公司將資金納入集團母公司統(tǒng)一管理，應(yīng)有其法律基礎(chǔ)。集團母公司作為出資者，依據(jù)財產(chǎn)所有權(quán)，對子公司實行資本控制。因此，集團母公司財務(wù)控制的法律依據(jù)就是出資者的資本控制。資金集中管理作為財務(wù)控制的有效手段，正是建立在集團母公司的資本控制基礎(chǔ)之上的。如果是合資公司，且納入集團合并報表范圍內(nèi)的，則需合資公司的股東大會同意集團公司進行資金歸集的股東決議文件。

由于資金集中管理在優(yōu)化資源配置、防范風(fēng)險等方面的明顯效果，財政部、國資委等政府部門已經(jīng)將資金集中管理有關(guān)問題寫入財經(jīng)法規(guī)和制度，并積極倡導(dǎo)和推進。主要文件與規(guī)定有：

(1)財政部《關(guān)于加強國有企業(yè)財務(wù)監(jiān)督若干問題的規(guī)定》(財工字[1997]346號)中關(guān)于資金集中管理是這樣描述的：“有條件的企業(yè)，要逐步建立資金結(jié)算中心，統(tǒng)一籌集、分配、使用、管理和監(jiān)督資金活動”；

(2)財政部于2006年12月4日，頒發(fā)的《企業(yè)財務(wù)通則》（財政部令第41號），中規(guī)定：“企業(yè)集團可以實行內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。但應(yīng)當(dāng)符合國家有關(guān)金融管理等法律、行政法規(guī)規(guī)定，并不得損害成員企業(yè)的利益”。

(3)2006年5月14日起施行的國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會令第13號《中央企業(yè)總會計師工作職責(zé)管理暫行辦法》中規(guī)定總會計師應(yīng)：制定資金管控方案，組織實施大額資金籌集、使用、催收和監(jiān)控工作，推行資金集中管理。

由此可見，資金集中管理從公司法人治理結(jié)構(gòu)及現(xiàn)行國家法律、法規(guī)是完全合法合規(guī)的，也是企業(yè)自身轉(zhuǎn)型升級、管理提升的需要，更是企業(yè)集團應(yīng)對宏觀經(jīng)濟與金融環(huán)境等不確定性的必要措施之一。

二、目前我國企業(yè)集團資金管理現(xiàn)狀及實施資金集中管理的必要性

目前我國大多數(shù)企業(yè)集團仍未推行資金集中管理，或是已推行資金集中管理，但因管理模式仍處于較為初級的階段，使資金管理過程中易產(chǎn)生如下問題：

(1)因企業(yè)集團下屬機構(gòu)多，地域分布廣，對分子公司的控制力度薄弱，在時間、空間上給資金集中管理帶來很大難度，出現(xiàn)對成員單位資金失控現(xiàn)象；

(2)企業(yè)集團對下屬成員單位的賬戶沒有進行統(tǒng)一的管理，分子公司多頭開戶現(xiàn)象普遍，造成資金存放分散，使企業(yè)集團總部無法對成員單位的資金進行有效、及時的監(jiān)管，導(dǎo)致集團成員單位私設(shè)“小金庫”，并將經(jīng)營資金存放其中，形成賬外賬，進行體外循環(huán)，造成腐敗現(xiàn)象頻出；

(3)企業(yè)集團對子公司的擔(dān)保、抵押等行為無法及時、全面的進行管控，使集團總部在資金管理和經(jīng)營管理中增加了諸多不確定性，使集團總部在擔(dān)保、抵押業(yè)務(wù)中帶來了風(fēng)險；

(4)企業(yè)集團因未執(zhí)行資金集中管理或資金集中管理不利，致使集團整體的存款與貸款兩高，資金不能夠在企業(yè)集團內(nèi)部進行有效調(diào)控與配置，出現(xiàn)一部分企業(yè)的資金閑置而形成沉淀，另一部分企業(yè)經(jīng)營中急需的、合理的資金需求得不到有效的保障和滿足。最終導(dǎo)致企業(yè)集團的資金不能形成規(guī)模效應(yīng)，降低了資金的使用效率，出現(xiàn)財務(wù)費用居高不下的問題；

(5)因企業(yè)集團缺乏有效的資金集中管理手段與管理模式，企業(yè)集團的大量資金分布在集團下屬的各成員企業(yè)，且分散不同地區(qū)、不同銀行的賬戶上，導(dǎo)致企業(yè)集團內(nèi)部的收付款不能即時到賬，形成了大量的在途資金；

(6)由于企業(yè)集團及成員企業(yè)在資金、銀行授信均各自為政，使企業(yè)集團整體信用等級不高，授信資源配置不合理與浪費，融資渠道受限，融資成本較高等問題；

(7)因企業(yè)集團缺乏統(tǒng)一的資金集中管理系統(tǒng)平臺，資金信息傳遞不暢，使經(jīng)營決策者無法及時、準(zhǔn)確、全面地掌握基層單位的生產(chǎn)經(jīng)營中的資金信息與財務(wù)狀況，影響了集團整體經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略決策的制定與實施。

針對上述企業(yè)集團資金管理中存在的問題，資金集中管理在企業(yè)集團資金管理的必要性更加突出與顯著，企業(yè)集團只有實施資金集中管理，才能實現(xiàn)企業(yè)集團對資金的統(tǒng)一籌集、有序調(diào)度、合理分配，使企業(yè)集團對沉淀資金進行集中使用，減少不必要的對外融資，消除存貸雙高現(xiàn)象。同時使集團整體的融資成本得以降低，資金使用效率得到提高，最終促進企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和整體利益最大化。

三、目前我國企業(yè)集團資金集中管理模式的介紹

目前，國際上資金集中管理模式有：資金集合模式、財務(wù)公司模式、資金池模式、結(jié)算中心模式。在國內(nèi)主要的模式有三種：結(jié)算中心模式，財務(wù)公司模式，資金管理中心模式。

(一)結(jié)算中心模式

結(jié)算中心是集團資金集中管理的最初階段，在集團母公司設(shè)置專門對母公司、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付及往來業(yè)務(wù)款項結(jié)算的財務(wù)職能機構(gòu)。結(jié)算中心集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一撥付各成員企業(yè)結(jié)算業(yè)務(wù)所需要的貨幣資金，統(tǒng)一對外籌資，辦理各分子公司之間的往來結(jié)算等，特征是“收支兩條線”。

(二)財務(wù)公司模式

財務(wù)公司模式目前主要有兩種，一種是與上述結(jié)算中心類似，另一種模式就是將結(jié)算工作全部放在銀行，利用銀行提供的“現(xiàn)金池”業(yè)務(wù)，將結(jié)算后的沉淀資金向財務(wù)公司開設(shè)的現(xiàn)金池賬戶集中。銀行負責(zé)管理資金集中的過程，財務(wù)公司負責(zé)管理資金集中的結(jié)果。這種模式使得現(xiàn)金業(yè)務(wù)清算號對財務(wù)公司的限制不復(fù)存在。另外,成員企業(yè)不論分布多廣,這種模式也能滿足。財務(wù)公司是企業(yè)集團內(nèi)部附屬的金融機構(gòu)，其經(jīng)營范圍只限于企業(yè)集團內(nèi)部，主要是為企業(yè)集團內(nèi)的成員企業(yè)提供金融服務(wù)。財務(wù)公司的業(yè)務(wù)包括存款、貸款、結(jié)算、擔(dān)保和代理等一般銀行業(yè)務(wù)，還可以經(jīng)人民銀行批準(zhǔn)，開展證券、信托投資等業(yè)務(wù)。

(三)資金管理中心模式

資金管理中心模式是在結(jié)算中心模式基礎(chǔ)之上，將先進的管理思想同信息技術(shù)管理方法有機結(jié)合，對企業(yè)集團整體的資金進行有效地配置管理與控制，同時進行內(nèi)部優(yōu)化，從而使企業(yè)集團價值最大化的一種資金集中管理模式。在這種模式下企業(yè)集團將籌資決策權(quán)、投資決策權(quán)、收益分配權(quán)集中到集團總部，同時對集團成員企業(yè)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)通過結(jié)算中心內(nèi)部銀行方式進行嚴(yán)密監(jiān)控。此種模式將是目前資金集中管理的發(fā)展方向。

四、中國郵電器材集團公司資金集中管理案例分析

中國郵電器材集團公司成立于1964年，先后歸屬郵電部、信息產(chǎn)業(yè)部、中央企業(yè)工委、國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會管理。在通信電子產(chǎn)品終端銷售領(lǐng)域，郵電器材集團是國內(nèi)最大的通信電子終端產(chǎn)品批發(fā)銷售企業(yè)之一，連續(xù)十年銷售量居全國榜首，市場份額超過20%，擁有蓋全國16個省、自治區(qū)、直轄市的國內(nèi)通信電子產(chǎn)品銷售渠道，分子公司近150家。

(一)郵電器材集團原有的資金管理存在的問題

由于郵電器材集團管理層級多、產(chǎn)權(quán)交叉、業(yè)務(wù)模式多樣、下屬分子公司地域分散等特點，使集團公司在資金管理中存在缺失，管控不利，導(dǎo)致在當(dāng)時資金管理中存在以下問題：

1、資金管理分散

成員單位公司間資金管理分散，內(nèi)部資金盈缺不平衡無法互補，內(nèi)部異地資金結(jié)算的效率低、資金在途時間長；資金利用率低：集團財務(wù)人員資金成本觀念淡薄，資金浪費現(xiàn)象普遍；資本成本高：整體資金短缺外源融資成本過高；

2、財務(wù)風(fēng)險大

集團總部的資金單向流出較多，集團總部的主要作用表現(xiàn)在為二級單位的資金籌集提供授信保障，集團財務(wù)資源呈現(xiàn)出一種自上而下的單向流動，增加了集團總部的財務(wù)風(fēng)險。

3、擔(dān)保風(fēng)險高

集團下屬單位在辦理所在地銀行授信時，需要集團總部提供對應(yīng)的資產(chǎn)擔(dān)保，由于集團總部不能及時了解成員單位的經(jīng)營狀態(tài)、客戶的應(yīng)收狀態(tài)，易形成較高的擔(dān)保風(fēng)險。

4、授信資源分散

集團下屬單位各自辦理自身的授信，使授信資源分散、授信額度經(jīng)常不能足額得到使用，造成授信資源的浪費。

(二)郵電器材集團資金管理的解決方案

迫于上述問題及郵電器材集團自身業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級、管理提升等現(xiàn)實要求，推行資金集中管理已是必然的選擇。郵電器材集團通過對資金管理存在的問題進行分析，將原來分散、松散的資金管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹醒爰瘷?quán)的資金集中管理模式，并最終明確以“資金管理中心”模式為其資金集中管理的模式，同時選定金蝶EAS系統(tǒng)為資金集中管理的運行與支撐平臺，并在集團公司總部設(shè)立“資金中心”部，隸屬集團財務(wù)部，承擔(dān)集團資金管理中心的職能。

圖1　

圖2　

圖3　

圖4　

圖5　

圖6　

郵電器材集團以資金管理中心的模式進行資金集中管理，主要基于如下考慮：

(1)資金管理中心的設(shè)立成本較低；

(2)資金管理中心所集中的資金不需要繳納存款準(zhǔn)備金；

(3)資金管理中心不需要給銀行監(jiān)管當(dāng)局繳納監(jiān)管費；

(4)資金管理中心的貸款（借款）規(guī)模不受限制；

(5)資金管理中心吸收的存款算不是同業(yè)存款；

(6)資金管理中心投資業(yè)務(wù)不受銀監(jiān)局限制。

(三)郵電器材集團資金集中管理的成果

郵電器材集團在資金集中管理中本著資金所有權(quán)、收益權(quán)、使用權(quán)不變原則，量入為出、以收定支原則，預(yù)算控制原則，收支兩條線原則，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中運作、分級管理、各負其責(zé)原則，安全高效原則。通過資金集中管理體系的建設(shè)、系統(tǒng)平臺的搭建、開發(fā)、實施及集團各成員單位的共同努力，在資金集中管理中取得了一定的成果：

1、資金集中管理信息系統(tǒng)功能應(yīng)用成果----通過金蝶EAS資金集中管理系統(tǒng)的開發(fā)與應(yīng)用，實現(xiàn)了以下資金管理業(yè)務(wù)功能

(1)資金上劃：將下屬單位賬戶的資金上劃到總部賬戶，進行資金集中。上劃單傳遞到OracleEBS財務(wù)系統(tǒng)自動生成憑證；

(2)資金下?lián)埽焊鶕?jù)下屬單位用款計劃，將資金下?lián)艿较聦賳挝汇y行賬戶。下?lián)軉蝹鬟f到OracleEBS財務(wù)系統(tǒng)自動生成憑證；（如圖1）

(3)內(nèi)部結(jié)算：成員單位間的資金往來通過資金中心進行結(jié)算，實時到賬且免去手續(xù)費。資金系統(tǒng)作為內(nèi)部銀行與EBS業(yè)務(wù)系統(tǒng)連接,實現(xiàn)實時收付款；（如圖2）

(4)銀企互聯(lián)查詢：資金系統(tǒng)通過前置機和銀行后臺直接相連，實時查詢賬戶余額和交易明細；

(5)利息管理：對成員單位存款按季度進行計息；

(6)資金監(jiān)控：通過銀企平臺，實時監(jiān)控成員單位資金異動及資金存量，規(guī)避資金體外循環(huán)的風(fēng)險；

(7)對外付款：集團總部的資金中心及下屬公司可通過資金系統(tǒng)進行對外付款；

(8)代成員單位對外付款：集團總部資金中心接收EBS的付款申請，審核通過后可通過資金系統(tǒng)銀企平臺向銀行后臺發(fā)送付款指令，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)實時付款；（如圖3）

(9)票據(jù)管理：郵電器材集團下屬單位在收到票據(jù)時，在資金系統(tǒng)中進行相關(guān)的信息錄入工作，使集團總部實現(xiàn)統(tǒng)一票據(jù)管理，使集團公司能在資金出現(xiàn)緊張時，統(tǒng)一進行票據(jù)融資。

2、郵電器材集團資金集中管理的實踐成果：

郵電器材集團通過推行資金集中管理，及金蝶EAS資金集中管理系統(tǒng)的實施，使集團資金管理實現(xiàn)了“五化”即：柜面業(yè)務(wù)電子化、異地業(yè)務(wù)本地化、核算支付一體化、貨幣資金結(jié)算與內(nèi)部資金核算處理同步化、業(yè)務(wù)管理流程化。同時使郵電器材集團在資金集中管理取得了以下成果：

(1)統(tǒng)一資金結(jié)算管理，能夠迅速掌握集團資金的存量、流量、流向；

(2)統(tǒng)一資金計劃和控制管理，合理安排資金結(jié)構(gòu)，有效監(jiān)控集團資金配置與使用情況；

(3)集團內(nèi)部集中結(jié)算，杜絕資金體外循環(huán)，降低財務(wù)費用，加快資金周轉(zhuǎn)效率；

(4)統(tǒng)一籌資管理，提升集團整體信用等級；

(5)統(tǒng)一投資管理，提高集團控制財務(wù)風(fēng)險；

(6)及時進行資金分析，了解業(yè)務(wù)事前風(fēng)險、控制業(yè)務(wù)風(fēng)險；

(7)合理調(diào)節(jié)集團整體資金，滿足重點項目的資金；

(8)銀企直聯(lián)，加速資金周轉(zhuǎn)率，提高集團資金利用效率；

(9)郵電器材集團公司通過資金集中管理，使集團2007年至2014年整體存量貨幣資金呈現(xiàn)出下降的趨勢，2014年僅為9.98億元,較2008年下降12.48億元，降幅56%；（2014年銷售收入為301億元，比2008年213億元銷售收入增長了41%）（如圖4）。

(10)在對外融資額上，郵電器材集團公司通過資金集中管理,2014年為15億元，比2008年38.31億元下降23.31億元，降幅為61%；如圖5

(11)從資產(chǎn)負債率上分析，郵電器材集團公司通過資金集中管理，使集團資產(chǎn)負債率由2007年86.1%下降至2014年67.5%，使資產(chǎn)負債率接近商貿(mào)企業(yè)良好的水平。如圖6

(12)通過集團資金集中管理，提升郵電器材各管理層級的管理水平，轉(zhuǎn)變資金觀念、提高素質(zhì)、提升工作的計劃性與規(guī)范性。

郵電器材集團通過資金集中管理，同時借助于金蝶EAS系統(tǒng)的實施實現(xiàn)了集團資金集中管理，使各成員企業(yè)的資金流量、流向、存量完全置于集團的管理之下；使集團整體的資產(chǎn)負債率持續(xù)下降，并解決了雙高問題（即存款高、貸款高），同時節(jié)約了大量的財務(wù)費用，降低了企業(yè)融資成本，提高了集團整體在各銀行綜合授信的議價能力；使集團公司規(guī)范集團資金使用、增強集團總部對成員企業(yè)的財務(wù)控制力，增強集團資金資源配置的優(yōu)勢。因此企業(yè)集團在資金管理中推行資金集中管理是必然的選擇，對企業(yè)集團自身發(fā)展也有其必要性。

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