廣東銷售:“雙滿意”取得多效益

□ 文/中國石油廣東銷售公司

廣東地區(qū)傳統(tǒng)的“尚利”商業(yè)文化，歐美企業(yè)強調“個人主義”，推崇“等價交換”原則等，和中國石油重視倫理道德，強調愛國、奉獻的企業(yè)本位、國家本位文化有著顯著的不同。而在企業(yè)發(fā)展過程中，伴隨著與外資企業(yè)、地方企業(yè)、私營民營企業(yè)合作程度的加深，不可避免地產生文化理念上的沖突。

廣東銷售公司成立以來，借助區(qū)位優(yōu)勢、文化優(yōu)勢、政策優(yōu)勢，積極探索成品油市場營銷策略、成品油銷售企業(yè)管理體制機制等方面內容，為區(qū)內銷售企業(yè)深化以市場為導向的管理體制機制改革提供可貴經驗和藍本。

其中，廣東銷售公司從2011年開始，研究建立起以“讓員工滿意”、“讓客戶滿意”為主要內容的“雙滿意”服務文化體系，并積極投諸實踐，取得了較好的效果。

建立“雙滿意”服務文化建設體系

(一)確立“雙滿意”服務文化建設對象和重點

廣東銷售公司認真分析成品油銷售企業(yè)運作模式，對比生產企業(yè)、服務企業(yè)、商業(yè)企業(yè)類型特點，對成品油銷售企業(yè)類型進行了再認識。

由圖1得知，公司不生產商品，也不改變成品油這種特定商品的使用價值和外觀；主要從事成品油的購、銷、運、存業(yè)務；企業(yè)利潤主要是通過成品油銷售來實現。

由此判斷，成品油銷售企業(yè)是典型的商業(yè)企業(yè)。

分析企業(yè)內外部要素可控性:

成品油企業(yè)的利潤來源主要是生產企業(yè)的讓渡，其次是購、銷、存、運過程中的一些物化勞動和活勞動形成的追加利潤、級差利潤、轉移利潤和管理利潤。

對于廣東銷售公司來講，讓渡利潤很大程度上受集團公司統(tǒng)籌，創(chuàng)利空間小。而追加利潤、級差利潤、轉移利潤和管理利潤則需要充分發(fā)動內部生產要素形成。

從圖2可知，發(fā)動企業(yè)內部生產要素的關鍵是激發(fā)員工的創(chuàng)造潛力。這就決定了文化管理的重點應該是企業(yè)內部的員工。

圖1

圖2 (二)確定“雙滿意”服務文化建設的三個層次

首先確立企業(yè)、員工、客戶之間的關系。

圖3

由圖3得知，企業(yè)與員工是雇傭合同關系，企業(yè)與客戶之間是購銷合同關系，員工與客戶是服務與被服務關系。而提供服務是建立在雇傭關系之上的員工職責。

其次，分析“雙滿意”文化建設與企業(yè)目標實現的關系。

圖4

圖5

由圖4可知，服務投入與企業(yè)增值是恒等的。而從效果體現上看，服務的發(fā)起點在于企業(yè)，落腳點是員工與客戶，對客戶的服務(部分)則要通過員工去實現。所以，如果按層次劃分的話，“讓員工滿意”是“雙滿意”服務文化建設的第一層次，“讓客戶滿意”則是“雙滿意”服務文化建設的第二層次，“讓員工、客戶、企業(yè)”相互滿意則是最高層次。

(三)確定“雙滿意”服務文化建設的要素

由圖5可知，員工滿意主要包括領導認可、顧客認可、同事認可三個精神方面的要素，和工資待遇、技能培訓、職務晉升、工作環(huán)境四個物質方面要素。

客戶滿意主要包括產品、服務兩個物質方面的要素，和社會評價(也即品牌)這個精神層面的要素。

在“讓客戶滿意”的三個要素中，由企業(yè)直接提供的是產品要素、社會評價要素，和服務要素中的硬件部分；由員工直接提供的主要是服務要素中的軟件部分。

值得注意的是，這里所說的滿意并非絕對的、想象的滿意，而必須由社會平均水平、物資豐裕程度、企業(yè)承受范圍等方面內容決定，是相對的、具體的滿意。

(四)確定“雙滿意”服務文化建設的路徑

按照文化層次理論，企業(yè)文化表現為精神層、行為層和形象層(或物化層)“三位一體”的存在。

按“馬斯洛需求理論”的層次關系，“雙滿意”服務文化建設的路徑則是要先解決生存等物質層面問題，然后再深化到社會尊重等精神層面問題。

“讓員工滿意”的服務措施

“讓員工滿意”的主要做法包括物質需求服務機制建設和精神需求服務機制建設。其中物質需求服務機制建設包括薪酬激勵機制、技能培訓機制、職務晉升機制和環(huán)境保障機制四個方面。精神需求服務機制建設主要包括內部客戶機制、動態(tài)回應機制、創(chuàng)新激勵機制三個方面。

(一)薪酬激勵機制。在員工滿意的要素中，薪酬待遇是第一重要的。建立薪酬管理機制，即要建立起既體現對內公平性，又體現對外競爭力的薪酬管理體系。廣東銷售公司薪酬管理機制建設的工作主要包括以下方面:

進行崗位評價。目的是解決薪酬的對內公平性問題。主要內容是以“大穩(wěn)定、小調整，優(yōu)化機構、突出導向”為調整原則，重新建立管理、技術兩個方面，機關、經營部、加油站三個層級的薪酬體系。

主要方法是利用CRG模式對崗位價值進行量化評估，重新設置各崗級績效獎金系數。

馬斯洛需求理論

主要優(yōu)點:一、改變“一個崗級一個系數”“崗位不變則薪酬不變”的僵化局面，發(fā)揮出薪酬激勵效果；二，規(guī)避因職位名稱、實際要求和工作內容不同導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，保證了工資公平性。

修正薪酬結構。主要是保持薪酬的正面激勵作用。一是調整薪酬構成。主要是適當降低固定工資比重，增大浮動工資比重，使薪酬構成更加靈活。二是增加一線員工收入。堅持“薪酬向一線傾斜”的政策，優(yōu)先把工資增量用于提高一線員工收入。2013年公司員工平均收入比2011年增長近20%。

(二)技能培訓機制。技能培訓是員工的福利，能夠幫助員工提高理論素質和實踐技能，提高市場競爭力，獲得更多升職加薪的機會。

每年1-2個專題，以提高領導能力、管控能力為目標，對處級以上領導干部進行培訓；以提高專業(yè)素質和管理協調能力為目標，以專項業(yè)務培訓為主要內容，對一般管理人員進行培訓；以提高實踐操作能力為目的，以一線營銷、技能操作為主要內容，對一線員工進行培訓。

在培訓的基礎上，積極推進技能鑒定工作。把技能鑒定工作作為檢驗培訓成果的一項重要舉措，與崗位認證、持證上崗相結合，與薪資待遇相結合，將培訓效果轉化為現實的生產力。

(三)職務晉升機制。職業(yè)發(fā)展前景是員工非常看重的內容。將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展目標相結合，在實現個人價值的同時推動企業(yè)發(fā)展，是文化建設的重要內容。

打破身份界限。廣東銷售公司一直存在合同化用工和市場化用工兩種形式。兩種身份晉升機會、薪資待遇上的不同，嚴重挫傷了占絕大比重的市場化員工的工作積極性。

為彰顯公平，廣東銷售公司堅持任人唯賢、五湖四海的管人用人原則，在銷售系統(tǒng)率先打破市場化、合同化用工界限，實行同工同酬、競聘上崗，不拘一格選拔人才。目前，公司已有多名市場化用工擔任處級干部。

實行“雙軌制”。設置管理、技術兩個序列，實行晉升雙軌制。在基層操作人員中，完善加油工、油庫計量工、油品分析工等操作工種序列；在基層管理人員中，開展“職業(yè)油站經理人”星級評定；在管理人員中，實行行政職務與職稱級別雙軌制，依技術級別或職稱確定薪酬待遇，體現能力素質差異。

(四)內部客戶機制。倡導樹立“內部客戶”的理念，引導員工像對待建立在購銷關系的營銷客戶一樣，對待工作中的同事，建立上下級之間、上下流程之間的友好協作關系。

開展內控體系建設，通過管理流程再造，明確各崗位之間的職責及相互關系；圍繞管理流程，加強制度建設，確定工作依據；建立內部投訴制度，推行“崗位責任制”，強化員工執(zhí)行力。

成立11個文體協會，劃撥專項經費，每年組織開展小型多樣的文體活動，搭建員工溝通交流平臺，培養(yǎng)互助協作精神。開設員工大講堂，定期開展社交禮儀、文化知識講座，滿足員工精神文化需求。成立“互助幫扶基金”組織，企業(yè)撥款與員工捐助相結合，形成互幫互助的統(tǒng)一體。

(五)創(chuàng)新激勵機制。主要是對員工創(chuàng)新創(chuàng)造性的行為進行表彰，肯定員工積極的態(tài)度和開創(chuàng)新的工作。公司制定下發(fā)了員工獎勵條例，分一次性獎勵和年終獎勵兩種，獎勵方式包括通報表揚和發(fā)放獎金。

“讓客戶滿意”的服務措施

“讓客戶滿意”主要是圍繞產品、服務和品牌展開。和“讓員工滿意”一樣，包括物質層面的服務和精神層面的服務，其中物質方面的服務主要包括產品要素和服務內容中的物質要素建設，精神方面的服務主要是品牌要素(也即社會評價要素)建設。

(一)產品保障機制。產品是企業(yè)與客戶溝通的媒介，也是客戶滿意的基礎。離開了產品，服務則成了無源之水、無本之木。

公司主要是在完善產品種類和保證產品質量、計量上下功夫。

豐富產品類型。除主要銷售汽油、柴油外，還增加小產品、非油品銷售，不斷豐富產品品種，建立起以油為主、油非互動、油氣互動和小產品為補充的完整產品體系，滿足顧客多樣化的產品需求。

合理配置產品。針對不同區(qū)域，靈活調整經營重點。城區(qū)市場以配置高標號汽油為主，遠郊、農村市場以配置柴油為主，高速路服務區(qū)和國道、省道以配置柴油為主，汽油為輔。

加強質量計量管理。建立質量計量管理體系，成立“質量檢驗中心”，堅持來油必檢，把好油品、非油產品入庫、庫存和出庫質量關，堅決把不合格油品擋在門外，不讓一滴不合格油品流入市場。庫存油品周期化驗，“先進先出”。油站配送實時監(jiān)控、地罐交接，嚴格執(zhí)行加油機強制檢定，確保加油機計量準確有效。非油品方面，嚴格產品質量監(jiān)控，及時退換貨，保證商品質量。

(二)全員營銷機制。一方面以市場為導向，深化營銷體制變革，對現有營銷體制進行調整。另一方面建立員工與客戶的對應關系，實行客戶分層分類管理。

組織架構變革:

物流線分離。將屬地化管理的油庫從分公司分離出來，組建成立物流倉儲中心，統(tǒng)一負責油品接卸、倉儲、配送業(yè)務，消除了因屬地管理造成的溝通障礙，保證一線油品供應合理、及時配送。

整合分公司。將部分管理薄弱、銷量不大、發(fā)展?jié)摿Σ粡姷姆止九c管理水平高、銷售能力強的分公司合并，將21個地市公司整合成16個地市(區(qū)域)分公司。

增設經營部。給原來兩級管理增加新的內容，在省公司、地市公司基礎上，分片增設經營部，主要從事市場信息收集、輔助管理、直接銷售業(yè)務，主要作用是提高市場掌控能力，延伸市場觸角。公司目前共設立63個經營部。

推行“大部室”。弱化行政管理職能，強化銷售管理職能，將地市公司機關部門合并成四個部室，崗級設置為業(yè)務主管、業(yè)務主辦、業(yè)務助理主辦，將資源集中到市場開拓、客戶管理等業(yè)務工作。

分層分類管理客戶:按客戶重要程度，分省公司直管客戶、地市公司直管客戶和加油站直管客戶三級，分層分類負責，采取分別拜訪、集中座談、95504服務熱線等方式，保持與客戶的良好溝通，消除管理盲點，提高銷售服務的針對性和覆蓋面。

(三)服務保障機制。成品油作為同質化商品，在質量上很難與競爭對手拉開差距，所以主要依靠優(yōu)質服務來創(chuàng)造銷售機會。

擴大服務網絡。改變開發(fā)方式，將城區(qū)站、高速路服務區(qū)作為開發(fā)重點，實行成片開發(fā)、區(qū)域開發(fā)、梯次開發(fā)，增設“站外店”，基本建成了全面覆蓋、布局合理、功能齊備的營銷網絡。

圍繞“車”的“全過程”增值服務如下。

構建“2×2”特色服務體系。前一個“2”即站(店)內、站(店)外兩個服務平臺，是以服務場所為劃分標準，分為在加油站、便利店進行的站(店)內現場購銷服務平臺和基于基本購銷關系延伸到站(店)外非現場非購銷服務平臺；后一個“2”即“全方位”和“全過程”兩種服務內容，是以服務對象為劃分標準，分為針對駕車人衣食住行需求提供的“全方位”增值服務，和針對服務車輛從下線到報廢需求提供的“全過程”增值服務。

其中，除現場、加油服務外，其他的服務都是建立在加油卡使用這個基礎之上。主要是“以卡為媒”，與平安公司、郵政公司、粵通卡公司等企事業(yè)單位、國家機關建立“互惠互利”合作關系，把增值服務的內容涵括進來。在此基礎上，依據服務與客戶關系，將其分成核心服務、增值服務和超值服務三個層次，規(guī)范服務標準，針對管理提升。

(四)品牌管理機制。品牌對消費者來說是一種主觀印象，對企業(yè)來講則是客觀的社會評價。廣東銷售公司品牌管理的主要做法是:

參與公益事業(yè)。積極履行社會責任，開展扶貧濟困活動，幫助落后村莊建路搭橋。成立21支志愿者隊伍，開展志愿者服務活動等，提升中國石油品牌形象。同時加強媒體溝通，建立溝通協調機制，創(chuàng)造了良好輿論環(huán)境。

參與地方建設。積極履行政治責任，參加廣東省及各級政府組織舉辦的有益活動，保障春耕秋收、重點工程、重點項目油品供應，促進經濟社會發(fā)展。2010年廣州亞運會、亞殘運會和2011年深圳大學生運動會召開，公司通過開設綠色加油通道、積極籌措資源等措施，保證了運動會順利舉辦。

開展評星活動。從油站服務、站容站貌、數質量管理、設備設施維護保養(yǎng)等方面，開展加油站評星評級活動，提升油站軟硬件水平，打造中國石油“服務窗口”形象。截至2013年12月，廣東公司共建成五星級加油站50余座。

聯合打假維權。和地方政府工商部門聯合，不定期開展商標維權活動，打擊社會油站、私人油站冒用中國石油標識進行破壞中國石油品牌形象的活動。幾年來，共打掉170個假冒中油標識的油站。

實施“雙滿意”服務文化體系的收獲

1.企業(yè)競爭力明顯增強。網絡開發(fā)能力突飛猛進，加油站規(guī)模進一步擴大，倉儲配套設施建設更加完善、布局更加合理。經營部、加油站、便利店等網絡配合默契，油品、小產品、非油產品互動效果明顯，市場競爭力明顯增強。目前，公司運營油站達1030座、庫容80多萬方，市場份額同比增長1個百分點。

2.品牌吸引力顯著提高。保質保量的商品，高質量的服務，舒適的消圍繞“駕車人”的“全方位”增值服務如下。費環(huán)境，提高了進站率和回頭率，公司培養(yǎng)了一大批忠誠客戶。截至2013年底，公司直接開單的批發(fā)及直銷客戶達到2191家，其中直銷用戶總數達到2062個，同比增加360個，再流通客戶129個，同比增加3個。累計發(fā)售加油卡總數達192.11萬張，沉淀資金達3.28億元。

3.企業(yè)凝聚力明顯提升。雖然在人才流動性最強的廣東，公司員工骨干仍保持了穩(wěn)定。兩級機關管理人員流失率一直保持在0.25%以下，2013年庫站人員流失率相比2011年降低1個百分點。部分庫站甚至連續(xù)三年保持員工流失率為零。

4.員工創(chuàng)造力得到解放。員工創(chuàng)新創(chuàng)效熱情高漲，通過技術創(chuàng)新、服務創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，提升工作效率，提

高服務基層、服務客戶和服務社會的能力。自2011年來，累計產生創(chuàng)新創(chuàng)效成果106項，其中國家專利3項、國家級管理創(chuàng)新成果1項、行業(yè)部級管理創(chuàng)新成果5項，近50篇研究論文獲獎。

5.企業(yè)運作更加流暢。業(yè)務范圍不斷擴大，加氣站相繼開發(fā)，店外店不斷開業(yè)，油非互動效果明顯，非油利潤比例逐年提高。安全生產能力穩(wěn)定提升，實現安全生產無事故、無污染事故、無數質量事故的好業(yè)績。2013年被國家人力資源和社會保障部、國務院國資委授予“中央企業(yè)先進集體”稱號。

(本文獲中國石油企業(yè)協會行業(yè)部級2014年度全國石油石化企業(yè)管理現代化創(chuàng)新成果二等獎)