國際大型石油公司治理是是非非

能源行業(yè)是國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)行業(yè)，關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟命脈，十分關(guān)鍵；能源企業(yè)涉及供求運價、體制機制、組織形式、科技創(chuàng)新等多個層面，十分復雜。對石油公司來說，國際石油市場環(huán)境變化的關(guān)鍵因素有兩個，一是油氣資源(儲量)獲取的難易程度，它決定著油氣成本；二是國際原油市場價格，它決定著公司的盈利水平。隨著國際市場資源獲取難易程度和原油價格的變化，世界范圍的科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級與能源企業(yè)管理水平結(jié)合的日益緊密，企業(yè)管理必須順應環(huán)境變化而不斷地變革和創(chuàng)新。而企業(yè)適應生存環(huán)境的變化，在每一次變革與創(chuàng)新中都離不開公司治理的與時俱進。以殼牌、?？松梨凇P為證。

公司治理共性特征

全面一體化運作

在母公司統(tǒng)領(lǐng)下，全集團作為一個市場主體(而不是多個主體)直接參與市場競爭。大宗、關(guān)鍵原材料的采購業(yè)務、主要物流業(yè)務和主導產(chǎn)品或關(guān)鍵部件制造業(yè)務，分別由母公司的全球采購中心、物流中心和產(chǎn)品事業(yè)部承擔；研究開發(fā)業(yè)務由按產(chǎn)品或技術(shù)分設(shè)的多家全球研究開發(fā)中心承擔。子公司通常只在較低層次、較窄范圍、較小規(guī)模上，承擔銷售、運營、研究開發(fā)業(yè)務中的一項或多項業(yè)務，甚至只承擔其中一項業(yè)務中的某一環(huán)節(jié)，子公司之間沒有同業(yè)競爭。

統(tǒng)一的管理體系

包括建立全集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略管理體系，實行統(tǒng)一的戰(zhàn)略；建立全集團統(tǒng)一的人力資源管理體系，統(tǒng)一人力資源管理政策，在全球范圍內(nèi)開發(fā)利用人力資源；建立全集團統(tǒng)一的財務管理和監(jiān)控體系，統(tǒng)一調(diào)度和運作資金，集中投資、融資；建立全集團統(tǒng)一的企業(yè)文化、基礎(chǔ)管理標準、標準化業(yè)務流程、IT平臺和一體化的信息系統(tǒng)，有效解決地域跨度大、業(yè)務種類多帶來的總部控制力減弱問題。

機構(gòu)治理的目的

第一，克服官僚作風，提高管理效率；第二，整合總部資源，實現(xiàn)全集團內(nèi)部信息、技術(shù)等資源的共享，減少重復建設(shè)；第三，推進分權(quán)經(jīng)營，增強經(jīng)營單位應對市場競爭的靈活反應能力；第四，通過提供服務，幫助基層經(jīng)營單位及時解決它們自身無力承擔和解決的問題。

殼牌:在危機治理中修正商業(yè)原則

早在20世紀50年代，殼牌集團就將總部職能部門改組為11家具有企業(yè)法人地位的服務公司，實行全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)，在中間管理層次按區(qū)域(如亞太區(qū)、北美區(qū)、歐洲區(qū)、中東區(qū)等)設(shè)立5大區(qū)域業(yè)務經(jīng)營管理公司，區(qū)域公司的總裁或首席執(zhí)行官由集團公司執(zhí)行董事兼任，通過5大區(qū)域公司和11個服務公司，對全球300多家生產(chǎn)經(jīng)營子公司實施地區(qū)、業(yè)務、功能三維管理。

1996年，殼牌集團在新一輪管理變革中，按產(chǎn)品和業(yè)務設(shè)立了5大業(yè)務部門(事業(yè)部)，將原來隸屬于服務公司的研發(fā)機構(gòu)劃歸業(yè)務部門，服務公司不再擁有研發(fā)、協(xié)調(diào)、管理功能，成為真正的專業(yè)服務單位。

然而，作為一家老牌的石油公司，殼牌在上個世紀末及本世紀經(jīng)歷的三大事件直接推動了公司治理的轉(zhuǎn)型升級。

尤其是2004年，殼牌將其已探明的油氣儲量等級由“確定”降為“可能”或其他更不確定的等級進行虛報，最終真相被揭發(fā)，由此引發(fā)了殼牌的信用危機。也正是這次危機，直接觸動了公司治理結(jié)構(gòu)的改變。殼牌集團再次進行了組織重構(gòu)，將其兩個董事會合并為一個董事會，且將其兩個總部合并為一個總部，合并為皇家荷蘭殼牌公司，其下設(shè)立四個專門委員會:審計委員會，提名和任命委員會，薪酬委員會和社會責任委員會，由同一個董事會和首席執(zhí)行官管理。設(shè)定專門委員會—社會責任委員會后，進一步加強企業(yè)社會責任管理工作。與此同時，確立核心價值觀和社會責任理念(這也是“殼牌商業(yè)原則”的基礎(chǔ))明確公司治理的社會責任理念是“在創(chuàng)造利潤的同時造福于人類和地球”。公司宣布支持與企業(yè)合法角色相一致的基本人權(quán)；許諾要對“世界的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻”；澄清了公司支持整治活動的態(tài)度，對公司的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略給予了全新的解釋—殼牌做任何事情都必須考慮如何在經(jīng)濟，社會和環(huán)境影響之間取得平衡，平衡短期和長期利益，在商業(yè)決策中綜合考慮經(jīng)濟、環(huán)境和社會因素。由此，可持續(xù)發(fā)展作為商業(yè)原則的重要思想，成為殼牌的核心價值觀。

殼牌在實施社會責任的戰(zhàn)略上基本是遵循這一理論推動實踐的。首先，他們設(shè)想深遠，將能源危機，氣候變化，人權(quán)等納入自己責任實踐的重要組成，這些主題只是當時社會思潮的一部分，但是影響巨大、民眾支持率高，同時，對社會投資有的放矢，將投資的重點放在與自己業(yè)務直接相關(guān)的項目，這樣的社會投資不但是履行企業(yè)的社會責任，在一定程度上，也起到樹立企業(yè)品牌，推廣企業(yè)產(chǎn)品市場的作用。

在內(nèi)部治理方面，殼牌內(nèi)部有成熟的交流機制和服務機制，通過交流機制，促進集團內(nèi)部人員的充分流動，在員工中樹立起集團整體戰(zhàn)略的大意識；通過服務公司的服務機制，為每個經(jīng)營單元建立起厚實的發(fā)展基礎(chǔ)。

在殼牌公司，為雇員提供良好和安全的工作條件，使他們在工作中免除后顧之憂，是最重要的治理原則之一。公司在獎勵員工和決定薪酬的工作中，始終貫徹機會均等的原則，無論雇員的國籍、性別、宗教信仰或政治態(tài)度如何，在工作和獎勵方面一視同仁。在殼牌人力資源的運作中，績效評估同樣占據(jù)非常重要的位置。績效評估主要包括工作表現(xiàn)和個人能力增長。殼牌公司績效評估的特點，在于多元化和包容性，會考慮到個人的獨特貢獻，而且個人發(fā)展計劃每年由員工與直接上級、甚至更高的上級共同討論確定。這種績效評估可以完全將員工自我發(fā)展規(guī)劃歸屬到公司的發(fā)展之中。

?？松梨?全球?qū)虻膶I(yè)化公司結(jié)構(gòu)

埃克森與美孚合并之前，埃克森公司的業(yè)務經(jīng)營管理公司，既有按業(yè)務和產(chǎn)品分類設(shè)置的埃克森勘探公司、化工公司、煤炭與礦業(yè)公司、生產(chǎn)研究公司等，也有按地域分區(qū)設(shè)置的?？松绹?、國際公司、中國公司、獨聯(lián)體公司等。在這種組織結(jié)構(gòu)下，子公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃、預算、投資項目等，都要先送到區(qū)域公司審核后，再送到歸口管理的業(yè)務經(jīng)營管理公司審核和平衡，最后提交公司總部批準。這種多頭管理往往導致效率低、成本高。

2009年12月，?？松梨诔赓Y410億美元并購XTO Energy。

為了避免重組后機構(gòu)臃腫和管理層次繁雜，埃克森美孚重組后按照產(chǎn)品和業(yè)務分工，重新設(shè)置了組織結(jié)構(gòu)和管理層次，將管理機構(gòu)壓縮調(diào)整為四個層次。

第一層為總部，包括股東及股東大會、董事會、高級管理層和職能部門(財務、計劃、法律、審計、環(huán)保等)，是公司的投資中心。 第二層為業(yè)務經(jīng)營管理公司，是石油公司按照專業(yè)或地區(qū)而設(shè)置的公司。按地區(qū)成立的子公司，專門負責?？松谠摰貐^(qū)的油氣勘探開發(fā)與生產(chǎn)業(yè)務；?？松す緞t是按專業(yè)設(shè)置的公司，負責?？松谌蚍秶鷥?nèi)化工業(yè)務。這一層是公司的利潤中心。第三層為經(jīng)營性子公司，是由第二層公司所管轄的子公司或分公司。如它在加拿大成立了十幾個子公司，分別管理不同地區(qū)的油田。這一層一般作為第二層的利潤分中心。第四層為作業(yè)區(qū)，是直接從事生產(chǎn)作業(yè)的基層單位，具體執(zhí)行生產(chǎn)任務。這一層一般均為成本中心。為了便于管理控制，埃克森美孚將調(diào)整后的管理層次劃分為不同的責任中心。內(nèi)部控制以責任中心為基礎(chǔ)，各管理層次分責分權(quán)、責權(quán)明確。

石油界稱這種組織結(jié)構(gòu)為“全球?qū)虻膶I(yè)化公司結(jié)構(gòu)”。這種組織結(jié)構(gòu)和管理模式的特點，一是在專業(yè)化業(yè)務經(jīng)營管理公司內(nèi)部設(shè)置地區(qū)管理公司，實現(xiàn)矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部化，使專業(yè)化公司具有全球性職能，有利于其在全球范圍內(nèi)合理分配資源，有利于對當?shù)厥袌鲎龀隹焖俜磻６堑貐^(qū)管理部門設(shè)置在專業(yè)化經(jīng)營管理公司內(nèi)部，加強了核心業(yè)務的專業(yè)化集中管理，有利于新技術(shù)的迅速轉(zhuǎn)移，符合其發(fā)展核心業(yè)務的戰(zhàn)略思想。三是強化了縱向?qū)I(yè)化公司的主導作用，避免了典型矩陣結(jié)構(gòu)中縱向、橫向多頭管理，甚至以地區(qū)公司為主管理的矛盾，提高了管理效率。

?？松梨诠緦嵭卸聲I(lǐng)導下的總裁負責制，公司最高權(quán)力機構(gòu)是董事會，下轄七個常設(shè)委員會。董事會以下專設(shè)由董事長兼總經(jīng)理和19名副總經(jīng)理組成的總裁班子，負責公司的遠景發(fā)展規(guī)劃，確定重要項目開發(fā)方案，安排和審核固定資產(chǎn)及協(xié)調(diào)公司的整個活動。

?？松梨趶娬{(diào)，公司的競爭優(yōu)勢不在對石油資源的壟斷，而在擁有高素質(zhì)的人力資源。該公司對人才的重視，首先表現(xiàn)為從內(nèi)部選拔管理人才，兼顧員工個人發(fā)展和公司業(yè)務發(fā)展兩方面。對高潛質(zhì)的員工，公司還會根據(jù)人才各自的才能對其進行個性化或集中專門培訓。其次，?？松梨诠疽恢币詥T工的工作表現(xiàn)為決定薪酬福利和晉升機會的惟一依據(jù)，充分體現(xiàn)了“以人為本”的理念。在決定是否對員工給予培訓和發(fā)展機會之前，公司對該員工的工作表現(xiàn)會做出一個全面而客觀的評估。工作評估按照員工任職的時間為標準。?？松梨诠镜膯T工按照加入公司的日期以每年為期限進行評估，客觀地評估員工一年來在公司的工作表現(xiàn)，而第二個工作年的薪酬福利就根據(jù)工作評估的結(jié)果而定。

BP:治理從股東開始到對社會負責

BP作為跨國公司集團，擁有遍布世界各地的300多家經(jīng)營公司和150多家業(yè)務單元，能夠在不斷的公司治理中，大力精簡職能部門、壓縮管理層次的情況下，實施分散型的分權(quán)治理，并做到“分而不散、散而不亂”，一方面得益于現(xiàn)代信息技術(shù)的應用，通過計算機和互聯(lián)網(wǎng)建立起快速便捷的信息交流渠道和機制，從而對經(jīng)營子公司和業(yè)務單元進行有效地監(jiān)控、協(xié)調(diào)和服務；另一方面也與公司的管理機制有著密不可分的關(guān)系。

BP的治理最初就是從公司的股東開始的。BP在全世界有110萬股東，他們認為公司的存在，就是要為股東來進行投資，董事會以及董事長的任務就是要了解股東的利益所在，明確地把這些利益反映到公司的活動當中。這些利益包括股東們對財務方面的期望，還包括在文化、社會以及道德領(lǐng)域的一些期望。

BP在1989年前多達7-8個層次的矩陣式管理架構(gòu)下，總部要管理和協(xié)調(diào)11個業(yè)務板塊和70多個國家的地區(qū)公司，為此總部設(shè)有86個委員會，每個委員會有6個執(zhí)行董事，每個董事一年要參加100多個會議，造成決策拖沓緩慢、管理效率低下。1989年約翰·布朗出任首席執(zhí)行官后，實施大力度重組改革，管理層級壓縮為總部→業(yè)務板塊(5個)→業(yè)務單元(150多個)3個層次，各業(yè)務單元經(jīng)理直接對業(yè)務板塊總裁負責，并簽訂業(yè)績合同；業(yè)務單元不是獨立的企業(yè)法人，但在履行業(yè)績合同的前提下，全權(quán)按照獨立企業(yè)方式運作。

BP除有一個獨立的董事長全職來關(guān)注股東的利益和社區(qū)的利益外，董事會還建立了一些委員會，其中一個委員會就是道德與環(huán)境保護委員會。這個委員會由6個非執(zhí)行董事組成，其任務就是保證公司在運行中一定要符合道德的、環(huán)境的和社會的標準，使BP成為一家對股東對社會負責任的公司。

B P在對業(yè)務單元分權(quán)的同時，在150多個業(yè)務單元中推行“T型管理”，將各業(yè)務單元中技術(shù)相似、業(yè)務相關(guān)的部門，組成群組、結(jié)成聯(lián)盟，開展跨單元的橫向溝通、交流和學習，實現(xiàn)知識和信息的共享，從而創(chuàng)造橫向價值(T的橫向部分)；同時致力于提升單個業(yè)務單元的業(yè)績(T的垂直部分)，進而將其龐大的業(yè)務和眾多的員工有效地凝聚在一起。其中，BP保留法律事務等個別職能部門外，將財務、人事、計劃等大多數(shù)職能部門改組為全球商業(yè)中心，負責向總部和各業(yè)務經(jīng)營單位提供各方面的服務，并配合總部對全球業(yè)務進行協(xié)調(diào)管理。

2010年4月20日，BP在美國墨西哥灣“深水地平線”鉆井平臺發(fā)生一場井噴爆炸著火事故，泄漏原油490萬桶，大片海城受到污染，成為美國也是全球有史以來最嚴重的漏油事故。

這讓BP在新世紀之初，以更換LOGO和提出“超越石油”理念為發(fā)端，致力于將公司治理成一個“綠色、環(huán)保、有責任感、值得信賴”的“偉大公司”，成為以品牌文化提升價值和影響力的行業(yè)標桿。BP的這一行動獲得了綠色和平組織授予的“地球日奧斯卡環(huán)保分子最佳印象獎”。然而漏油事故讓BP綠色清新的品牌形象蒙羞，并一度淪為公眾指責的對象。

BP面對危機所采取的一系列治理舉措，如強化區(qū)域的運營管理系統(tǒng)，組建了由全套的標準、流程、工具和方法構(gòu)成的風險管理體系，用于識別、監(jiān)督和管理風險；成立了具有獨立督導權(quán)的安全及運營風險管理職能部門，對技術(shù)活動進行指導；將幫助承包商優(yōu)化其對安全及運營風險的監(jiān)督和管理納人公司管理流程；鼓勵供應商參與合作項目的決策和管理，以增加透明度，對供應商加強監(jiān)督，要求承包商遵循BP的《行為準則》等等，不僅展現(xiàn)出一個跨國石油公司絕處逢生的強大生命力，也不僅僅深遠地影響了BP，更有價值的是具有行業(yè)“標本”價值。5年間，BP對企業(yè)品牌形象和聲譽修復的做法展示出大公司全面應對危機和建立長效機制獲得重生的勇氣與實力。