商業(yè)模式的實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

拉姆·查蘭

他山之石，可以攻玉。在著手制定自身的商業(yè)模式之前，不妨參考他人的實(shí)際應(yīng)用，從中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。下面我們將介紹如何應(yīng)用商業(yè)模式，以及如何通過商業(yè)模式深入了解持續(xù)變化的外部環(huán)境及企業(yè)經(jīng)營狀況。以下兩個(gè)案例是我們的親身經(jīng)歷。

揭秘虧損根源

2003年秋，我們見到了某消費(fèi)品事業(yè)部的負(fù)責(zé)人，在此姑且稱他為理查德吧。其品牌知名度高，是全球最著名的20個(gè)品牌之一，其主要銷售渠道是諸如沃爾瑪之類的大型超市連鎖。但在過去15年中，其行業(yè)地位一落千丈。雖然銷售額規(guī)模尚可，但幾乎沒有盈利，現(xiàn)金流長期入不敷出，市場份額也在不斷下降。過去10年，該部門已經(jīng)走馬燈似地?fù)Q了三任領(lǐng)導(dǎo)，他們都希望通過自己的專長力挽狂瀾，帶領(lǐng)本部門走出困境。但事與愿違，經(jīng)營結(jié)果依然十分慘淡。其中一位精通營銷，認(rèn)為解決之道在于不斷推出新產(chǎn)品；另一位擅長廣告，認(rèn)為應(yīng)當(dāng)調(diào)整廣告策略、更換廣告公司；最近的這位則是成本高手，認(rèn)為唯一的出路在于成本控制，必須大批關(guān)閉工廠、全面削減成本。然而他們的努力都沒有改善部門業(yè)績，很快被一一辭退，致使該部門陷入極度混亂之中，成為公司沉重的負(fù)擔(dān)。

這時(shí)理查德臨危受命。加入該部門之前，他負(fù)責(zé)公司另一個(gè)消費(fèi)品業(yè)務(wù)，并成功將其打造為全球領(lǐng)先的知名品牌。與三位前任不同，他以商業(yè)模式為有力工具，全面分析了本部門業(yè)務(wù)經(jīng)營的現(xiàn)實(shí)條件及盈利狀況。他很快發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)狀況已經(jīng)嚴(yán)重惡化，銀行可能終止信貸支持，也就是說財(cái)務(wù)危機(jī)隨時(shí)可能發(fā)生。

難道真的沒有希望了嗎？公司前十大客戶占銷售總額的80%。為了分析外部環(huán)境，理查德與這十大客戶一一面談。諸如沃爾瑪這樣的客戶都明確表示，他們看重其品牌價(jià)值，并希望該品牌恢復(fù)生機(jī)。

理查德現(xiàn)在要做的就是充分了解并深入分析競爭對手究竟是如何另辟蹊徑、實(shí)現(xiàn)盈利的。于是他找出兩家市場份額不斷增長的競爭對手，要求財(cái)務(wù)主管認(rèn)真分析兩家公司的商業(yè)模式。但財(cái)務(wù)主管只懂財(cái)務(wù)不懂業(yè)務(wù)，無奈之下，理查德只能親自挑選了幾位下屬，要求他們收集競爭對手信息，客觀誠實(shí)地進(jìn)行分析。

分析結(jié)果一目了然，理查德終于發(fā)現(xiàn)了自己與兩大競爭對手之間的現(xiàn)實(shí)差距，主要分析結(jié)果如表1所示。

有一個(gè)結(jié)果立即引起了他注意的是：毛利率。理查德告訴我們：“看到如此之大的差距，我簡直驚呆了。更何況，我們的產(chǎn)品單價(jià)還比別人高?！痹谶M(jìn)一步分析中，他發(fā)現(xiàn)自己的成本結(jié)構(gòu)與競爭對手相去甚遠(yuǎn)。競爭對手的制造及包裝成本遠(yuǎn)低于自己，但廣告投入則數(shù)倍于自己，難怪對手產(chǎn)品的貨架位置及面積都遠(yuǎn)優(yōu)于自己。銷售額增長、市場份額擴(kuò)大以及品牌知名度提升也就隨之而來了。

廣告支出、貨架面積、品牌提升以及收入增長之間存在很強(qiáng)的相互聯(lián)系及因果關(guān)系，而理查德的前任對此渾然不覺。他只是盲目地削減一切可能削減的成本，其中也包括廣告支出，但從沒認(rèn)真想過某一要素的成本削減對于商業(yè)模式中其他部分可能產(chǎn)生的影響。盲目的成本控制導(dǎo)致了兩個(gè)問題：一是廣告支出削減直接導(dǎo)致市場份額下滑；二是一刀切式的削減成本，恰恰造成了成本居高不下。這一點(diǎn)不是那么顯而易見，但稍加思考就不難理解。市場份額下滑，零售商必然會減少該品牌的貨架面積。要想維持原有面積，方法只有一個(gè)，即給零售商更大的折扣。

理查德說：“很顯然，我們的成本結(jié)構(gòu)及費(fèi)用比例極不合理，這樣下去我們是沒有希望的。”為了分析毛利水平為何如此低下，理查德把關(guān)注的焦點(diǎn)放在了企業(yè)經(jīng)營上，也就是商業(yè)模式的第三大要素。從中他發(fā)現(xiàn)了很多生產(chǎn)效率、原料成本以及包裝費(fèi)用等方面的問題。此外，他還發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品單品數(shù)量太多，而同一大類下的大量單品實(shí)則差別不大。

砍掉多余單品并不困難，但管理團(tuán)隊(duì)優(yōu)化卻是個(gè)大問題。他果斷邀請了在產(chǎn)品設(shè)計(jì)及包裝方面富有創(chuàng)造力的經(jīng)理人，幫助解決成本問題。他們很快就找到了在不影響客戶關(guān)注的質(zhì)量要求的前提下，大幅降低產(chǎn)品成本的好辦法。

他還邀請了敢于創(chuàng)新的經(jīng)理人，幫助解決營銷問題。他們很快就決定集中優(yōu)勢兵力，以銷量大的熱門單品為突破口。他們沒有另起爐灶，而是在原有廣告策略基礎(chǔ)上稍加改良，設(shè)計(jì)出更為高效的媒體投放方案。此前的媒體投放主要集中于全國電視廣告，而且投放力度忽高忽低，推廣主題也時(shí)常更換。新的方案則截然不同：先是削減了全國電視廣告投放，然后將廣告資源集中在本地推廣上，比如與沃爾瑪?shù)却笮瓦B鎖超市展開合作、加大平面媒體廣告投入，以及加強(qiáng)優(yōu)惠券促銷力度等。

在我們和理查德深入探討之前，他剛剛與銀行開完會。此前，銀行幾乎已經(jīng)對其部門喪失了信心與耐心。在會上，理查德與銀行分享了基于商業(yè)模式的分析結(jié)果，并詳細(xì)介紹了下一步的工作規(guī)劃，即如何在未來兩年內(nèi)，重新奪回市場領(lǐng)導(dǎo)地位，實(shí)現(xiàn)盈利并改善現(xiàn)金流。聽完理查德這一番細(xì)致分析、詳細(xì)規(guī)劃以及未來展望，銀行的態(tài)度發(fā)生了180度的大轉(zhuǎn)彎，他們承諾提供大額資金支持，幫助公司重振往日雄風(fēng)。

理查德的商業(yè)模式

外部環(huán)境：競爭對手盈利豐厚且市場份額不斷提升。公司品牌仍深受消費(fèi)者青睞，零售商愿意幫助其走出困境。

財(cái)務(wù)目標(biāo)：毛利率遠(yuǎn)低于競爭對手，現(xiàn)金流持續(xù)入不敷出。

企業(yè)經(jīng)營：曾嘗試通過推出新產(chǎn)品、改變廣告策略以及全面降低成本，改善經(jīng)營狀況，但最終都無濟(jì)于事。

循環(huán)往復(fù)、動(dòng)態(tài)調(diào)整：外部環(huán)境分析，尤其是競爭對手商業(yè)模式分析（見圖1），揭示了自身與競爭對手之間巨大的利潤差距及其根本原因。為了扭轉(zhuǎn)頹勢，理查德對企業(yè)經(jīng)營進(jìn)行了大膽改革，其中包括減少產(chǎn)品品種、降低產(chǎn)品制造及包裝成本、加大廣告投入；并進(jìn)行了必要的人事調(diào)整，讓那些在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、包裝以及營銷方面敢于創(chuàng)新的優(yōu)秀人才擔(dān)任關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位。

事實(shí)勝于雄辯

2000年，邁克爾·威斯布倫被任命為荷蘭皇家航空公司（KLM）運(yùn)輸部門負(fù)責(zé)人。他在職業(yè)生涯早期，曾在該部門工作過，之后曾效力于KLM多個(gè)其他業(yè)務(wù)部門。此前的部門領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)非常熱衷于各種業(yè)務(wù)新概念，還長期聘用了咨詢公司。據(jù)他們預(yù)計(jì)，其戰(zhàn)略規(guī)劃一旦實(shí)施，就能改變整個(gè)行業(yè)的游戲規(guī)則和競爭格局。他們對未來趨勢有著準(zhǔn)確的判斷，即各大跨國公司會加強(qiáng)全球的銷售網(wǎng)絡(luò)及供應(yīng)鏈建設(shè)。KLM希望通過實(shí)施新戰(zhàn)略一舉成為該領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)。

為此，KLM進(jìn)行了重新定位，把原來的點(diǎn)對點(diǎn)航空貨運(yùn)服務(wù)，改為必須依托尖端信息系統(tǒng)及豐富物流經(jīng)驗(yàn)的“從裝貨到卸貨的無縫物流”服務(wù)。無論客戶要運(yùn)的是藥品、電器、動(dòng)物還是鮮花，KLM都愿意提供全程物流解決方案；而且業(yè)務(wù)范圍要橫跨歐洲、北美、亞洲、南美。為此，KLM專門招聘了專業(yè)人士細(xì)化落實(shí)上述發(fā)展戰(zhàn)略，并已開始大量投資建設(shè)物流信息系統(tǒng)以及其他相關(guān)要素，試圖把戰(zhàn)略構(gòu)想變成業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)。

但是，威斯布倫對這樣的商業(yè)模式深感懷疑。當(dāng)分析商業(yè)模式的第二大要素財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)，他發(fā)現(xiàn)部門銷售額多年停滯不前，企業(yè)盈利微乎其微，現(xiàn)金流一直入不敷出，而且投資收益率也接近為零。此時(shí)推進(jìn)一個(gè)耗資巨大且前途未卜的新戰(zhàn)略，完全是癡人說夢。

更糟的是，外部環(huán)境分析顯示出該商業(yè)模式的致命傷，即想象中的市場需求根本不存在。一體化物流服務(wù)市場已被聯(lián)邦快遞及UPS等行業(yè)巨頭占據(jù)多年，幾乎沒有客戶期望航空公司提供類似的服務(wù)。即便KLM能提供，客戶也未必會用，該戰(zhàn)略制定者們所構(gòu)想的貨運(yùn)市場的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變無異于天方夜譚。

即使外部條件全部具備，企業(yè)自身也無法達(dá)到新戰(zhàn)略的要求。新戰(zhàn)略需要一個(gè)服務(wù)導(dǎo)向型、各部門緊密合作的組織體系，實(shí)現(xiàn)嚴(yán)謹(jǐn)高效的物流管理，但KLM貨運(yùn)部門非常分散，而且彼此之間幾乎沒有協(xié)調(diào)機(jī)制。

威斯布倫說：“總而言之，原先構(gòu)想的戰(zhàn)略規(guī)劃明顯脫離了市場及企業(yè)的實(shí)際情況，其商業(yè)模式各要素之間根本不能相互匹配?！逼鋵?shí)，航空貨運(yùn)行業(yè)的整體盈利水平頗為誘人。那么KLM為什么不聚焦核心業(yè)務(wù)、提高盈利能力呢？此時(shí)商業(yè)模式不僅是戰(zhàn)略工具，也成了贏得組織支持的有力武器。他說：“事實(shí)勝于雄辯。商業(yè)模式簡明扼要地把各種問題呈現(xiàn)出來，極具震撼力。所有人都一目了然：除了變革，別無選擇。”

那么具體怎么做呢？威斯布倫從商業(yè)模式的第二個(gè)要素—財(cái)務(wù)目標(biāo)入手，制定了未來兩年明確具體的季度業(yè)績目標(biāo)。為確保目標(biāo)達(dá)成，他又著眼于商業(yè)模式的第三個(gè)要素—企業(yè)經(jīng)營，果斷推行了變革，關(guān)鍵在于人員調(diào)整、組織優(yōu)化以及業(yè)務(wù)流程改造。

威斯布倫還終止了此前好高騖遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃以及巨額的IT系統(tǒng)投資，并邀請三位運(yùn)營行家組成了“變革推動(dòng)小組”。他與該小組通力合作，深入分析，制定了人員調(diào)整、組織優(yōu)化及業(yè)務(wù)流程改造的具體措施。那些缺乏實(shí)際運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)、只會紙上談兵的經(jīng)理人被撤換，取而代之的是那些精通業(yè)務(wù)的行家里手，因?yàn)樗麄儾攀莿?chuàng)造盈利及現(xiàn)金流、有效增收節(jié)支、提高市場份額的中堅(jiān)力量。

現(xiàn)金流管理無疑是業(yè)績提升的重中之重。當(dāng)時(shí)應(yīng)收賬款混亂不堪，賬期之長已是觸目驚心；而且運(yùn)營效率低得讓人無法忍受，貨運(yùn)飛機(jī)滿載率也極低。通過不懈努力，應(yīng)收賬期得以減半；通過加強(qiáng)部門合作、有效整合運(yùn)力，運(yùn)營效率得以提升40%?，F(xiàn)金流狀況自然也大幅好轉(zhuǎn)。

隨著變革的不斷推進(jìn)，威斯布倫開始帶領(lǐng)其管理班子，定期評估商業(yè)模式。他們每6周會從財(cái)務(wù)目標(biāo)入手，仔細(xì)分析商業(yè)模式的各個(gè)要素是否與之匹配，細(xì)致審視業(yè)績目標(biāo)的合理性及可行性。一旦發(fā)現(xiàn)問題，他們就會想方設(shè)法改善業(yè)務(wù)經(jīng)營，使財(cái)務(wù)目標(biāo)順利達(dá)成。

威斯布倫的改革收效顯著：公司的盈利水平與現(xiàn)金流狀況當(dāng)年就開始好轉(zhuǎn)。到2004年年初，K L M在全球航空貨運(yùn)行業(yè)已占據(jù)領(lǐng)先地位，而且市場份額還在穩(wěn)步增長。即使是在宏觀經(jīng)濟(jì)的低潮期，其投資收益率、盈利水平及現(xiàn)金流狀況仍能保持穩(wěn)健。財(cái)務(wù)狀況的顯著改善還為未來發(fā)展奠定了基礎(chǔ)：公司得以購買更新、貨運(yùn)效率更高的新機(jī)型，繼續(xù)擴(kuò)大市場份額，實(shí)現(xiàn)更高的財(cái)務(wù)目標(biāo)。此外，由于管理層定期集中分析、有效應(yīng)用商業(yè)模式，各位經(jīng)理人不會局限于各自的領(lǐng)域，而是能從整體業(yè)務(wù)出發(fā)，通盤考慮、把握全局。

KLM的商業(yè)模式

外部環(huán)境：先前的戰(zhàn)略規(guī)劃所構(gòu)想的市場需求根本不存在。行業(yè)整體盈利水平相當(dāng)誘人，專注核心業(yè)務(wù)，聚焦傳統(tǒng)航空貨運(yùn)業(yè)務(wù)也能獲得發(fā)展機(jī)會，因?yàn)镵LM的競爭對手就從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中盈利頗豐。

財(cái)務(wù)目標(biāo)：銷售額多年停滯不前，企業(yè)盈利微乎其微，現(xiàn)金流一直入不敷出，而且投資收益率也接近為零。

企業(yè)經(jīng)營：缺乏實(shí)際運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)、只會紙上談兵的經(jīng)理人身居高位，制定并落實(shí)未來戰(zhàn)略，對日漸惡化的財(cái)務(wù)狀況置若罔聞。規(guī)模宏大、耗時(shí)長久的戰(zhàn)略規(guī)劃不但不會促進(jìn)增長，反而無謂地消耗了大量資源。

循環(huán)往復(fù)、動(dòng)態(tài)調(diào)整：通過商業(yè)模式分析（見圖1），威斯布倫發(fā)現(xiàn)了此前戰(zhàn)略的兩大致命傷：一是明顯脫離市場現(xiàn)實(shí)，二是財(cái)務(wù)資源耗費(fèi)巨大。他通過循環(huán)往復(fù)、動(dòng)態(tài)調(diào)整，最終實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式各要素之間的相互匹配、協(xié)調(diào)一致。他是怎么做的呢？首先，他發(fā)現(xiàn)回歸傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)是正確的發(fā)展方向。然后，他組建了新的管理團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)制定人員調(diào)整、組織優(yōu)化以及業(yè)務(wù)流程改造的具體方案，并在此基礎(chǔ)上制定了切實(shí)可行的財(cái)務(wù)目標(biāo)。之后，他還帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)每6周定期評估商業(yè)模式，并對其進(jìn)行必要的動(dòng)態(tài)調(diào)整，確保各要素之間的相互匹配以及財(cái)務(wù)目標(biāo)的順利達(dá)成。

優(yōu)勢瞬間喪失

當(dāng)市場環(huán)境出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性變化時(shí)，建立穩(wěn)健高效、與時(shí)俱進(jìn)的商業(yè)模式比以往任何時(shí)候都要重要。從汽車、航空、電信到醫(yī)藥等各個(gè)行業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們都在思索同樣的問題：我們應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略？下一波市場機(jī)會或風(fēng)險(xiǎn)是什么？我們是否應(yīng)當(dāng)大舉推動(dòng)行業(yè)整合？有些行業(yè)，尤其是汽車及航空業(yè)，已苦苦探索幾十年了，結(jié)果卻令人失望。

通過商業(yè)模式分析，能夠分析判斷業(yè)績起落的原因究竟是行業(yè)周期性變化（比如因某地區(qū)經(jīng)濟(jì)形勢變化造成的短期供需失衡），還是對全行業(yè)盈利水平造成永久影響的行業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整？

個(gè)人電腦行業(yè)就是因外部環(huán)境改變引發(fā)商業(yè)模式調(diào)整的典型案例，該行業(yè)在過去20年間發(fā)生了三次重大的行業(yè)商業(yè)模式變革，這很可能是人類經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上的新紀(jì)錄。

20世紀(jì)80年代隨著各項(xiàng)技術(shù)成本大幅下降，使用個(gè)人電腦的技術(shù)門檻日漸消失，催生了對個(gè)人電腦的巨大市場需求。喬布斯就是最先聚焦于普通人電腦需求的行業(yè)先驅(qū)。在喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)下，蘋果電腦創(chuàng)造了獨(dú)特的商業(yè)模式，并因此占據(jù)了行業(yè)主導(dǎo)地位。其商業(yè)模式就是，面向個(gè)人消費(fèi)者及各種科研機(jī)構(gòu)，推出性能卓越、使用便捷的個(gè)人電腦；高額的利潤空間以及健康的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)帶來了大量的現(xiàn)金；憑借雄厚財(cái)力，大量投資產(chǎn)品研發(fā)，推出更加充滿想象力、令消費(fèi)者興奮不已的新產(chǎn)品。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)建立了強(qiáng)大的品牌號召力，進(jìn)一步加強(qiáng)了競爭優(yōu)勢。為保持優(yōu)勢，蘋果電腦的硬件及軟件都是秘而不宣的。

蘋果電腦的戰(zhàn)略核心就是產(chǎn)品研發(fā)，因此公司員工主要是極具創(chuàng)造力的技術(shù)高手。他們都對喬布斯的個(gè)人魅力及創(chuàng)新能力崇拜得五體投地，屬于其狂熱信徒。當(dāng)時(shí)公司靈活調(diào)整的管理體系也非常適合初創(chuàng)企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)。由于財(cái)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及企業(yè)運(yùn)營完美匹配，蘋果電腦的商業(yè)模式成為其顯著的競爭優(yōu)勢。對于那些追求激動(dòng)人心、簡單易用產(chǎn)品的技術(shù)發(fā)燒友來說，蘋果電腦是他們最理想的也是唯一的選擇。由于強(qiáng)大的品牌號召力，蘋果電腦公司取得了迅猛增長，也帶來了豐厚的股東回報(bào)。

但是行業(yè)游戲規(guī)則突然改變了。IBM以全新的商業(yè)模式殺入了個(gè)人電腦市場：所有硬件模塊全部外包；操作系統(tǒng)采用微軟Windows系統(tǒng)，能自如運(yùn)行其他廠家的各種應(yīng)用軟件。這些供應(yīng)商都不是排他性的，比如微軟的操作系統(tǒng)及英特爾的芯片都能從市場上自由購買。

這樣一來，個(gè)人電腦進(jìn)入了一個(gè)全新的開放性時(shí)代。任何人，包括那些在車庫或大學(xué)宿舍的年輕人，都能自由購買、自行組裝，而且以遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于蘋果甚至IBM的價(jià)格出售個(gè)人電腦。此外，任何有應(yīng)用軟件創(chuàng)意的人都可以加入軟件開發(fā)的大軍中來。個(gè)人電腦行業(yè)迎來了爆炸性增長：各種產(chǎn)品極大豐富，產(chǎn)品成本持續(xù)降低，降幅之大，前所未見。蘋果電腦一下子從行業(yè)翹楚淪落為小眾產(chǎn)品。

第三次行業(yè)巨變始于1984年一位大學(xué)生在寢室中嘗試的全新商業(yè)模式。戴爾另辟蹊徑，開創(chuàng)了個(gè)人電腦的直銷模式，即直接面對用戶，讓他們根據(jù)個(gè)人喜好，自由選擇各種配件的具體規(guī)格，然后，再以比其他整機(jī)生產(chǎn)商更低的價(jià)格出售，并獲得較好的盈利水平。隨著業(yè)務(wù)不斷地蓬勃發(fā)展，戴爾形成了基于快速、薄利的獨(dú)特商業(yè)模式。按需生產(chǎn)能大幅降低庫存，先付款、后交貨的方式能大幅改善現(xiàn)金流。到了20世紀(jì)90年代中期，戴爾電腦對其他廠家造成了巨大的沖擊，其市場份額也節(jié)節(jié)高升。

戴爾的商業(yè)模式一舉淘汰了很多競爭對手，其毛利水平、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)及單位投資銷售額，都在業(yè)內(nèi)首屈一指。銷售庫存比竟高達(dá)100，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，令人嘆為觀止。公司的經(jīng)營業(yè)績自然令人欣喜，現(xiàn)金流狀況也穩(wěn)居行業(yè)頭名。2004年年初，戴爾每季度凈現(xiàn)金流入已經(jīng)超過10億美元，而且還在持續(xù)完善業(yè)務(wù)經(jīng)營、人員配置以及組織流程，使其競爭優(yōu)勢不斷加強(qiáng)，與競爭對手的差距不斷擴(kuò)大。

戴爾電腦的一切所作所為，都是由商業(yè)模式?jīng)Q定的，同時(shí)也服務(wù)于商業(yè)模式，其經(jīng)營重點(diǎn)就是供應(yīng)鏈管理。其基于強(qiáng)大生產(chǎn)制造管理系統(tǒng)供應(yīng)鏈的速度及效率是無與倫比的；巨大完備的客戶信息儲備，也大幅提高了營銷工作的有效性。此后，戴爾又拓展到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括服務(wù)器、打印機(jī)、存儲設(shè)備及消費(fèi)電子產(chǎn)品，如電視及數(shù)碼相機(jī)。公司管理注重經(jīng)營業(yè)績，通過公開透明的量化指標(biāo)，每個(gè)員工都能實(shí)時(shí)查看自己及同事的業(yè)績水平，找出差距，不斷提高。

戴爾公司用的都是精兵強(qiáng)將，比如邁克爾·戴爾的接班人凱文·羅林斯。戴爾公司選人用人也遵循商業(yè)模式的要求，注重戰(zhàn)略執(zhí)行、目標(biāo)達(dá)成的能力。遇到此類人才，公司絕不會輕易放過。競爭對手通常很難從戴爾挖人，而且無一能夠模仿其商業(yè)模式。

好的商業(yè)模式能通盤考慮外部環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營、選人用人及管理流程，使各個(gè)要素彼此匹配、協(xié)調(diào)一致，從而形成堅(jiān)不可摧的競爭優(yōu)勢。這樣的商業(yè)模式能改變行業(yè)格局，使競爭對手陷入困境。比如供應(yīng)鏈或產(chǎn)品營銷方面的某個(gè)創(chuàng)新，很可能導(dǎo)致全行業(yè)盈利水平從此江河日下。有些廠家可能被迫出局，有些廠家只能忍受虧損、茍延殘喘。

培養(yǎng)商業(yè)智慧

任何成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都有明確的商業(yè)模式，無論企業(yè)規(guī)模如何，業(yè)務(wù)是簡單還是復(fù)雜。此前，他們雖然不知道這就是商業(yè)模式，但他們的實(shí)際工作都聚焦于商業(yè)模式的關(guān)鍵要素，即企業(yè)究竟如何創(chuàng)造盈利。戴爾有一次告訴我們：“當(dāng)我突然意識到，戴爾電腦已在與行業(yè)巨頭直接競爭時(shí)，我心驚膽戰(zhàn)，不知道這是不是以卵擊石。當(dāng)時(shí)我完全不清楚自己的商業(yè)模式，但冥冥之中這就是企業(yè)發(fā)展的方向。”

人們常說，對賺錢的敏銳直覺就是所謂的“商業(yè)智慧”。這是一種能在商業(yè)模式三大要素之間做出取舍，不斷循環(huán)往復(fù)確保各要素之間相互匹配，以及制訂具體行動(dòng)計(jì)劃，為顧客、股東及員工創(chuàng)造價(jià)值的能力。

很多像巴菲特一樣，極具商業(yè)智慧的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，都擅長用最簡潔易懂的方式描述商業(yè)模式。這絕非偶然，只有那些真正把握業(yè)務(wù)本質(zhì)的人才能做到。其實(shí)，小商小販和大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一樣，每天都在運(yùn)用商業(yè)模式做出必要的取舍。比如，某個(gè)產(chǎn)品不好賣，小販就必須決策是否要降價(jià)出售，即使蒙受損失也在所不惜，因?yàn)樗枰F(xiàn)金償還負(fù)債以及購買明日所需。其決策在本質(zhì)上，與大型汽車廠家為推動(dòng)滯銷車型銷售，制定各項(xiàng)促銷政策時(shí)的決策，別無二致。

要把企業(yè)層面的復(fù)雜商業(yè)模式用最簡潔易懂的方式表述出來，絕非易事。現(xiàn)在有了商業(yè)模式的概念，也有了正確的方式方法，就容易多了。任何有能力以商業(yè)模式的方法全面思考企業(yè)經(jīng)營，并依據(jù)外部環(huán)境變化加以不斷調(diào)整的人，都有培養(yǎng)商業(yè)智慧的基礎(chǔ)。通過持之以恒、堅(jiān)忍不拔的長期練習(xí)，自然會具備商業(yè)智慧。

如果企業(yè)商業(yè)模式存在缺陷，你就必須考慮如何加以改進(jìn)，形成新的商業(yè)模式。如果商業(yè)模式本身沒有問題，但企業(yè)仍未實(shí)現(xiàn)期待的經(jīng)營業(yè)績，那么你就要問一個(gè)重要的問題，到底哪里不對呢？問題是出在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)目標(biāo)還是企業(yè)經(jīng)營上，或者各方面都有責(zé)任？你必須有創(chuàng)造性地持續(xù)探究問題的根源。如果業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及其經(jīng)營都沒問題，那么問題很可能出在人上，比如業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人能力有限。商業(yè)模式必須循環(huán)往復(fù)、動(dòng)態(tài)調(diào)整，這樣才能與時(shí)俱進(jìn)，有效指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營。

商業(yè)模式是你與現(xiàn)實(shí)的聯(lián)結(jié)。如果你堅(jiān)持不懈地循環(huán)往復(fù)、動(dòng)態(tài)調(diào)整，把外部環(huán)境、財(cái)務(wù)目標(biāo)及企業(yè)經(jīng)營聯(lián)系起來通盤考慮，你會發(fā)現(xiàn)，由此得出的商業(yè)模式與之前憑感覺想當(dāng)然的結(jié)果，可能截然不同。商業(yè)模式只有協(xié)調(diào)一致，才能幫助企業(yè)直面現(xiàn)實(shí)，更好地順應(yīng)未來變化。