通往聚焦型企業(yè)的四種途徑

馬克·哥特弗萊森 陸建熙 石教立

在一家大型天然資源公司，當公司要為一個礦井雇用新總經(jīng)理，往往需要很多人的參與：三位人力資源人員、四位區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)人和兩位公司的高階主管。讓這些人一致同意聘用一位新人，通常需要好幾個月。在此同時，職位懸空，公司看好的人選更往往被行動快速的競爭對手捷足先登。

在一家全球化能源公司，各高階主管都倚靠自己的部門收集資料，來支持關(guān)鍵決策。整個組織花了無數(shù)小時去做這項未經(jīng)協(xié)調(diào)的工作，產(chǎn)生了數(shù)百份不同的報告，并且再花更多時間去協(xié)調(diào)那些報告上相互矛盾或不一致的信息。高階主管拿到資料時，往往已經(jīng)過時。如果他們要求更新數(shù)據(jù)，這個過程就從頭再來一遍。

幾乎每家大公司都有這類令人困擾的故事：官僚主義彌漫，決策深陷泥淖，一般費用及行政費用（G&A costs）高漲。這些都是組織悄悄復(fù)雜化的明證。復(fù)雜化是企業(yè)可能遭到的毒性最強的疾病之一。在組織內(nèi)，未加抑制的復(fù)雜性會使員工士氣低落、減緩創(chuàng)新，并提高成本。貝恩顧問公司（Bain & Company）的顧問發(fā)現(xiàn)，許多公司的員工花費25%以上的時間在低價值或無效率的活動上。如果你能排除這一切無收益的工作，則每周可從每位員工身上多獲得相當于十小時的工時。

所有的復(fù)雜性從何而來？成長。企業(yè)會新增產(chǎn)品線和事業(yè)部，會擴展到新地區(qū)，會合并和收購。這些行動每每增加了復(fù)雜性，使得人們更難一起有效地工作。要測量你公司內(nèi)的復(fù)雜性已發(fā)展到什么地步，檢查以下四個變項很有幫助：

·交點（Nodes）?！敖稽c”是企業(yè)的各元素（部門、事業(yè)部、地區(qū)等）必須交互作用，以完成工作的每一個點。如果你追蹤貴公司數(shù)年來交點的數(shù)量，很可能會發(fā)現(xiàn)，它以幾何級數(shù)在擴增，因為每個新元素會添加一批新交點。前面提到的能源公司，在十年之間，其交點從八百個增加到一萬兩千個。

·層級結(jié)構(gòu)（Hierarchy）。隨著企業(yè)發(fā)展，新的主管與員工職位往往隨之產(chǎn)生，為大家創(chuàng)造較多的工作。經(jīng)年累月，就發(fā)展出不斷增加的層級結(jié)構(gòu)。層級結(jié)構(gòu)會增加成本。一家澳洲銀行發(fā)現(xiàn)，每位總經(jīng)理的“滿載成本”（fully loaded cost）約為兩百萬澳幣。每位總經(jīng)理的“大篷車”（caravan），即助理和其他部屬，以及這些人創(chuàng)造的所有工作，會再增加至少一百萬美元成本。

·決策角色不明。每個人是否都知道自己在重大決定中扮演什么角色？調(diào)查顯示，即使是扁平化的組織，一旦決策角色定義不明，也很難做出關(guān)鍵的抉擇。貝恩公司的研究顯示，決策效益低落和財務(wù)績效不佳之間有強烈關(guān)聯(lián)。

·“漩渦”（“Swirl”）。詢問員工，公司是否比競爭對手或比以前更快做出決策？將你的一般費用及行政費用，拿來和競爭對手的成本相比較，看結(jié)果如何。許多公司發(fā)現(xiàn)，各種提案愈來愈多，會議開也開不完，每個人不斷要求獲得更多信息。因而發(fā)展出“漩渦文化”（culture of swirl）。在此文化中，每個新問題都會產(chǎn)生額外的工作與費用，但沒有產(chǎn)生成果。

面對復(fù)雜化，如何克服？

衡量你的公司在這些方面的情況如何，是獲得解決方案的第一步。一旦你知道問題有多嚴重，就可從以下四方面同時下手克服。做法如下：

1.決定工作在哪里做

最近我們針對一所大型公立大學進行研究，校內(nèi)各系各有自己的人力資源、信息科技（IT）、財務(wù)和行政人員。你可以說，這是學術(shù)界自滿與效率低落的典型例子，然而，它和企業(yè)世界的情況其實相去不遠。先前提過的那家能源公司，提拔了許多總經(jīng)理，希望鼓勵高階主管像企業(yè)主那樣思考。每位新總經(jīng)理都期望有自己的人資人員、IT部、財務(wù)部、品管部等。但這些事業(yè)部產(chǎn)生的許多工作是不必要的。例如，大多數(shù)企業(yè)需要的是事業(yè)部層級的財務(wù)會計，并由總公司的良好管控予以支持。它需要在不同國家設(shè)置薪酬福利管理單位（因為各國有其特有規(guī)定），和在總公司設(shè)置薪酬福利管理單位（以追求最大的一致性）。其余的一切可能都是多余的。

決定工作需要在哪里做，可消除大量的漩渦。這也會使企業(yè)簡化其結(jié)構(gòu)，大大減少交點的數(shù)目。重組該能源公司，把交點的數(shù)目從一萬兩千減少到大約五千個，有利于加快決策速度和營運。

2.為每一種工作決定適當?shù)谋O(jiān)督層級

長期以來，“精簡層級”（delayering），也就是擴大主管的管理范圍，并刪減組織層級，一直是企業(yè)解決組織僵化問題時，采取的做法。但精簡層級可能事與愿違，除非審慎為之。事務(wù)性工作的重復(fù)性高，通常適用于廣泛的控制幅度（span of control）（也就是一個主管帶領(lǐng)的部屬人數(shù)較多）；專門的工作需要較密切的監(jiān)督，因此需要較窄的控制幅度（也就是一個主管帶領(lǐng)的部屬人數(shù)較少）。重點不僅是精簡層級，而且要針對工作的本質(zhì)，量身打造監(jiān)督架構(gòu)。

英格索蘭（Ingersoll Rand）是一家營收達一百四十億美元的制造商，不久之前便采用這一做法，降低企業(yè)的復(fù)雜性。初步研究顯示，該公司的控制幅度是，一位企業(yè)主管帶領(lǐng)四到七人，遠低于業(yè)界的平均標準九。因此，公司為各類型工作確認了適當?shù)姆?，例如，專業(yè)的產(chǎn)品管理任務(wù)，一位主管帶領(lǐng)六個人；制造工作則是十一人。它為全公司所有部門訂立控制幅度目標，不僅幫助公司節(jié)省了大約兩千六百萬美元的成本，也使得組織更靈活，決策更快速。

3.指派角色負責關(guān)鍵決策

各公司都有一套關(guān)鍵決策，這些決策將決定該公司的績效。這套決策包括的不只是重大投資之類的高價值決策，還包括例行的日常決策，這些日常決策經(jīng)年累月后，創(chuàng)造的價值可觀。公司必須快速并良好地做出這些決策，并執(zhí)行。

良好的決策權(quán)（decision-rights）工具可厘清哪些人在這樣的決定中扮演最重要的角色。貝恩公司提出RAPID決策法，分派負責下列任務(wù)者：推薦（Recommending）、提供意見（offering Input）、同意（Agreeing）、決定（Deciding）和執(zhí)行（Performing）。聰明地運用RAPID，有助于做出更好、更快、更有效的決策。

英特爾（I n t e l）的嵌入式與通信事業(yè)部（ECG）一度面臨很艱難的抉擇：在開發(fā)產(chǎn)品的“路線圖”中，究竟應(yīng)該選擇哪一條路。負責ECG三大產(chǎn)品領(lǐng)域的各領(lǐng)域總經(jīng)理和營銷總監(jiān)，都想有發(fā)言權(quán)。橫跨三大領(lǐng)域的策略規(guī)畫主管也是如此。由于權(quán)責混沌不明，當時的總經(jīng)理戴維斯（Doug Davis）說：“我們當時在做決策時，沒有納入正確的人員，因此他們沒有堅持下去?！?決策的質(zhì)量和速度因此都受到損害?！坝袝r，早期沒有參與的某人會帶來一份新數(shù)據(jù)，我們就回頭重新審視那個決定?！?/p>

戴維斯使用RAPID為這些關(guān)鍵決策界定角色，作為他的部門改組的一部分。對于路線圖，領(lǐng)導(dǎo)團隊把決策權(quán)給予ECG的策略規(guī)劃主管，因為他的職位最適于在跨部門的產(chǎn)品領(lǐng)域之間做出取舍。然而，這個改變執(zhí)行起來并非十分順暢。例如，有些產(chǎn)品總經(jīng)理，不高興自己“只是”提供意見的角色，并會對策略規(guī)畫主管的決定，做放馬后炮式的批評。但是戴維斯和他的團隊強化了新角色。決策很快就進展順利，而且快速得多。“我們不再像以前那樣對這些事情拿不定主意，” 戴維斯說。“我們不會回頭重新審視已做的決定?！?/p>

4.界定并強化能消除漩渦文化的行為

在很多公司，許多復(fù)雜性之所以存在，或進一步惡化，是因為高階主管的行為所致。若公司已確立了清晰的決策角色，高階主管卻經(jīng)常干預(yù)決策或推翻決策者的選擇，就削弱了效果。其他行為亦同。如果高階主管經(jīng)常要求越來越多的數(shù)據(jù)，就會產(chǎn)生越來越多的漩渦。如果他們不必為成本負責任，往往就會花更多的錢。

然而，人們的行為不會輕易改變，企業(yè)可能需要建立新的流程和激勵措施，以鼓勵員工改變行為。前面提到的礦業(yè)公司發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)同時有七十六個不同的方案在進行。管理團隊將方案刪至只剩下十二個，并開始要求提出提案的任何人，得寫下一個詳細的商業(yè)案例，支持該提案。

塑料容器的全球制造商葛拉漢包裝公司（Graham Packaging）的例子，說明了誘因的力量。該公司在領(lǐng)導(dǎo)人伯吉斯（M a r k Burgess）的帶領(lǐng)下，進行變革。公司發(fā)展了一套盈余改善計劃（EIP），希望創(chuàng)造股東價值，其中每一個方案都有詳細的行動計劃和負責人員。這項計劃涵蓋了絕大多數(shù)員工，依據(jù)EIP目標的達成情況，支付員工現(xiàn)金紅利，從而在整個組織建立起積極參與感。

這項激勵措施幫助公司的每個人專注于個人可控制的一組簡單、可衡量的指標，并強化了團隊合作。例如，客戶的問題不再是“銷售部門”或“營運部門”的問題，而是大家必須共同解決的問題。該公司在2011年出售時，其市值是變革行動開始時的九倍。

組織的復(fù)雜性就像入侵的雜草，吸走了資源，并扼殺健康花園的成長。但企業(yè)可以利用我們列出的面向，評估復(fù)雜性的問題有多嚴重，然后從各方面攻擊它。結(jié)果將會是更強大、更有生產(chǎn)力的組織，且創(chuàng)造更好的財務(wù)績效。

復(fù)雜性與孤兒成本

在簡單的世界中，每個企業(yè)都知道其成本，并會適當?shù)毓芾?。然而，當組織越來越復(fù)雜，企業(yè)可能沒有能力去計算或管理真實的成本。結(jié)果可想而知：成本失控高漲。

信息科技的成本通常是很恰當?shù)睦?。企業(yè)組織建立了集中式企業(yè)資源規(guī)畫（ERP）系統(tǒng)，然后分配成本給各事業(yè)部。事業(yè)部并不控制這項成本的分配，因此它不是依據(jù)成本的控制而被評量。所以IT基本上變成了免費資源。這造成一個情況：個別的事業(yè)部會要求大量的IT服務(wù)，反正成本由眾多事業(yè)部一起承擔。那些負責提供IT服務(wù)者，并沒有參考基準，來判斷何者是高價值，何者是低價值。結(jié)果，沒有人在真正控制成本，成本往往節(jié)節(jié)上升。

要解決這個問題，需要更加依據(jù)市場指標來做決策。在這個例子中，應(yīng)該要求事業(yè)部為IT成本負責，尤其要為一些特殊要求的成本負責。前文提到的能源公司，為了要在成本分配上做一些約束，而為IT部門組成了一個委員會，其成員是該部門的客戶（各事業(yè)部總裁）。這個委員會編制預(yù)算，并確保核心成本比外部供貨商的核心成本具有競爭力。公司做了這個改變的不久后，果然IT成本遽降。