問診“組織焦慮癥”：“云組織”是解藥嗎？

穆勝

2014年，“組織焦慮癥”達(dá)到頂峰。

一夜之間，仿佛所有的企業(yè)（主要是傳統(tǒng)企業(yè)）都發(fā)現(xiàn)自己的組織反應(yīng)遲鈍、決策僵化、形態(tài)笨重……激活龐大的帝國成了組織轉(zhuǎn)型的主流。華為打響了“班長的戰(zhàn)爭”，海爾進(jìn)化為“平臺+創(chuàng)客”，碧桂園實施“合伙人計劃”，萬科開始了“事業(yè)合伙人制”……仿佛所有巨頭都在把自己“撕碎了重組”，必須要激活業(yè)務(wù)單元甚至個人的活力。

在這輪組織轉(zhuǎn)型潮流之前，早就有一股打破組織邊界的動力，韋爾奇實踐的“無邊界組織”、唐·泰普斯科特和安東尼·威廉姆斯提出的維基工作站、野中郁次郎提出的分形組織、謝家華實踐的合弄制，都描述了一種企業(yè)轉(zhuǎn)型為平臺，員工轉(zhuǎn)型為“創(chuàng)客”的組織形態(tài)。

一些組織用情懷來驅(qū)動員工的無邊界協(xié)作，這些“創(chuàng)客”正是《創(chuàng)客》的作者安德森所謂“實踐創(chuàng)意，不以盈利為目的”的人；另一些組織用金錢來驅(qū)動員工的無邊界協(xié)作，這些“創(chuàng)客”是熊彼得所謂的“具有企業(yè)家精神”的創(chuàng)業(yè)者。但是，即使是第一種創(chuàng)客，也不能完全脫離金錢的激勵。要打造無邊界組織，如何將激勵單元細(xì)化，讓人人成為自己的CEO，始終是最大的命題。

盡管“無邊界組織”也許是更容易被接受的表述，但我更愿意把這種未來的組織形態(tài)稱為“云組織（Cloud Organization）”。某些時候，我也愿意將其稱呼為“云臺（Cloud Platform” ），因為當(dāng)企業(yè)平臺上的創(chuàng)客太多時，基于大數(shù)據(jù)進(jìn)行的調(diào)用才是最高效的，這與傳統(tǒng)依賴經(jīng)驗進(jìn)行協(xié)作的無邊界組織完全不是一個等級。不妨大膽設(shè)想一下這樣的組織形態(tài)：

沒有正式的機(jī)構(gòu)、流程、崗位，組織扁平化到極致，只有平臺和創(chuàng)客兩層，一群創(chuàng)客集中在云端，只要市場有任何需求，立即就會有最合適的創(chuàng)客對接。他們會出現(xiàn)在最適合的位置上，以最合適的方式進(jìn)行協(xié)作。只要與企業(yè)平臺擁有資源相匹配的創(chuàng)客，都可以進(jìn)入這個開放生態(tài)，成為云端的人力資源。在這樣的組織中，人力資源永遠(yuǎn)取之不盡用之不竭，企業(yè)卻不用為此支付昂貴的人工成本。

這個時代究竟發(fā)生了什么，以至于出現(xiàn)如此神奇的趨勢呢？

私有云組織：內(nèi)部無邊界

“私有云組織”就是將所有內(nèi)部人力資源上傳到云端，任何任務(wù)都可以用價格發(fā)出信號，召喚最能勝任的個人或團(tuán)隊參與進(jìn)來。

有邊界組織減少了不確定性，產(chǎn)出了預(yù)期的績效。但正如韋爾奇所說，當(dāng)企業(yè)建立很多管理層級（縱向邊界）時，就好像一個人穿了很多毛衣，對外部環(huán)境越來越不敏感。所以，企業(yè)在組織變革中一直致力于減少層級，更加扁平化，增加一線的決策權(quán)。

那些既希望保留規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，又希望快速感知市場的企業(yè)則開始矩陣化，保留職能制的專業(yè)分工，又用虛擬組織或虛線匯報等模式，以市場為中心增加橫向業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系。有的企業(yè)的虛擬組織完全是跨越部門的，例如本田這個傳統(tǒng)巨頭實施跨職能的“大項目領(lǐng)導(dǎo)（LPL）”。

這些改變能夠來得更徹底一點嗎？能不能干脆去掉上級？為何不把業(yè)務(wù)單元變成“公司”，把員工變成“創(chuàng)客（創(chuàng)業(yè)家）”呢？這樣一來，這群傳統(tǒng)組織中的被管理者不是就具備了經(jīng)營的積極性，不再需要“管理”了嗎？

當(dāng)權(quán)力下沉之后，原來的部門和個人就變成了“經(jīng)營單元”，不再滿足于行政命令調(diào)配的資源，每個經(jīng)營單元（部門或個人）都必須要找到自己的買家（用戶），沒有買家就意味著沒有存在的必要。組織內(nèi)被分散的經(jīng)營單元被價格信號重新串聯(lián)到了一起，結(jié)果就是每個人都“聽市場的”。

這不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的專利，工業(yè)企業(yè)海爾和房地產(chǎn)企業(yè)陽光100已經(jīng)啟動了這種變革。當(dāng)它們將市場機(jī)制引入組織科層時，我們發(fā)現(xiàn)，縱向邊界存在的兩個條件已經(jīng)不同了。

其一，同一層級的專業(yè)化業(yè)務(wù)單元可以通過市場機(jī)制協(xié)調(diào)。要讓部門跨越職責(zé)來行動，最好的辦法就是誘之以利，海爾的人單合一就是典型模式，部門之間的交易實施SST原則：要么索償（S）、要么索賠（S）、要么跳閘（T），說清楚了問題再恢復(fù)流程。

稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營是另一個典型模式，把部門切分成阿米巴，用各個阿米巴創(chuàng)造的單位時間價值來核算交易。從此，橫向協(xié)作不再是問題，因為協(xié)作就是做生意的機(jī)會，業(yè)務(wù)單元創(chuàng)造的任何價值都能夠在生意中被相對精確地計量。

其二，低層業(yè)務(wù)單元不再需要來自高層的指揮。當(dāng)前的商業(yè)邏輯，已經(jīng)迭代為C2B邏輯，即從消費者（c u s t o m e r）到生產(chǎn)者（business）。

這個時代的特點是范圍經(jīng)濟(jì)，用戶的需求多元，產(chǎn)品供給能力高度發(fā)達(dá)，需要多品種、小批量的生產(chǎn)模式。此時，最重要的是發(fā)揮底層業(yè)務(wù)單元的主觀能動性，使它們接觸市場并反饋需求，倒逼生產(chǎn)。

如果司令部聽不到炮火，就讓一線那些特種部隊自主行動吧，特種部隊可能是臨時集結(jié)的，高層的中心地位反而只會降低決策效率，而大一統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)又不可能適應(yīng)變化無常的市場。

這種組織模式中，低層成為企業(yè)的中心，高層的作用變成了“支持”而非“管理”，企業(yè)好像建立了一朵“私有云”，所有的內(nèi)部人力資源都在云上實現(xiàn)共享，任何任務(wù)都可以用價格發(fā)出信號，在企業(yè)的數(shù)據(jù)平臺或大數(shù)據(jù)平臺上召喚最能勝任的個人或團(tuán)隊參與，這就是“私有云組織”。

有意思的是，去除高層的管理促進(jìn)了專業(yè)化分工的細(xì)化，組織裂變?yōu)楦嗟募?xì)胞。大家都只想保留自己最擅長的業(yè)務(wù)，拋棄那些不擅長的負(fù)擔(dān)，而被拋棄的業(yè)務(wù)又有擅長的團(tuán)隊或人來頂上。因此，私有云上的“云朵”越來越小，越來越多，越來越成為最優(yōu)質(zhì)的資源。

公有云組織：無限無邊界

“公有云組織”將全社會的人力資源納入云端共享，企業(yè)成為輕資產(chǎn)負(fù)擔(dān)、高市場敏感、高贏利水平的組織。

其實，真正的無邊界組織不僅僅是組織的內(nèi)部沒有邊界，還應(yīng)該消弭組織與外部的邊界。因為一旦這樣，組織外部就會出現(xiàn)很多“創(chuàng)客”力量，渴望能夠頂替內(nèi)部那些弱小的業(yè)務(wù)單元，變現(xiàn)自己的商業(yè)價值。而企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)單元就喪失了身份的“保護(hù)”，會產(chǎn)生更強(qiáng)的動力。

組織內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)了相應(yīng)變化——模塊化（modularity）。沒有了縱向邊界，橫向資源交換頻繁，使得業(yè)務(wù)逐漸實現(xiàn)模塊化。整體任務(wù)被分解為小模塊，每個模塊之間相互獨立，抽離任何一個模塊都不影響其他模塊的功能，每個模塊都極度簡單、清晰，易于評估。

內(nèi)部的服務(wù)商和外部的外包商交付的結(jié)果（任務(wù)模塊）能夠輕易實現(xiàn)對比，孰優(yōu)孰劣，一目了然。加上互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來的信息便利，交易成本被進(jìn)一步降低。企業(yè)可以依靠更優(yōu)的外部力量將業(yè)務(wù)拓展到諸多領(lǐng)域。

渴望進(jìn)入組織的主要有兩股“創(chuàng)客”力量：

進(jìn)行批量規(guī)模生產(chǎn)和專業(yè)化運作的機(jī)構(gòu)外包商。這部分企業(yè)對外提供若干同類服務(wù)，客戶不止一家，提供服務(wù)越多，相對組織內(nèi)的業(yè)務(wù)單元就越有成本和專業(yè)化水平的優(yōu)勢。富士康提供代工服務(wù)，許多人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)提供招聘、培訓(xùn)、福利管理等服務(wù)，都是遵循了這種邏輯。

進(jìn)行賦閑勞動力或智力變現(xiàn)的個體外包商?？巳R·舍基（Clay Shirky）在《人人時代》一書中提出了“科斯的地板”，即當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)如此的發(fā)達(dá)，任何人的才能都能找到變現(xiàn)機(jī)會。

豬八戒網(wǎng)這類互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正是看到了其中的商機(jī)，主動搭建平臺，聚集大量有才華的威客。人人快遞、易到用車等都是在利用社會的賦閑勞動力或智力。羅輯思維是較有名的例子，羅振宇用自己的魅力人格體聚集了大量粉絲，再把粉絲的勞動力和智力變成各類產(chǎn)品，打上“羅輯思維”的Logo逆襲市場。

我的一個朋友，僅僅依靠近10個核心成員，加上一群有償?shù)膫€體外包商和無償?shù)闹驹刚?，竟然運營了一個線上粉絲超過50萬的媒體。組織精簡得可怕，效率也高得可怕。

雖然業(yè)務(wù)暴漲，組織卻幾乎沒怎么擴(kuò)充。問其原因，他解釋說，業(yè)務(wù)模塊標(biāo)準(zhǔn)明確，有社會這個人才蓄水池，隨時可以找到個體外包商的增援，按照模塊標(biāo)的付費，何必非要簽約一群員工？

企業(yè)好像建立了一朵“公有云”，將全社會的人力資源納入云端共享，能夠承接更多、更難的任務(wù)，企業(yè)則成為輕資產(chǎn)負(fù)擔(dān)、高市場敏感、高盈利水平的組織。

互聯(lián)網(wǎng)時代，連接比擁有更加重要，如果能夠隨時連接，何必一定要擁有？只要具備了大數(shù)據(jù)云平臺并開放對外接口，整合上述社會資源到“云端”就不是妄想。所以，企業(yè)私有云的開放是大勢所趨。

轉(zhuǎn)型，巨頭如何起舞？

打造云組織有兩條路徑：一是在原有組織構(gòu)架上實施市場化；二是利用虛擬團(tuán)隊形成另一套“云化”構(gòu)架。

最難的是將內(nèi)部組織“云化”，這是起點。

因為企業(yè)內(nèi)部卻總有一股力量在維護(hù)傳統(tǒng)的“邊界”，越是巨頭就越難轉(zhuǎn)型。打造云組織有兩條路徑：一是直接在原有組織構(gòu)架上實施市場化；二是利用虛擬團(tuán)隊來形成另一套“云化”構(gòu)架。

“壯士斷臂”

市場化必然打破原有的權(quán)力格局，需要老板的“鐵血”。陽光100在實施阿米巴經(jīng)營后，阿米巴（他們叫作UTF，United Task Force，即“聯(lián)合目標(biāo)共同體”）賦予了充分自主權(quán)，形成了一種“原動力機(jī)制”。

每天，項目部大量業(yè)務(wù)工作先由阿米巴長決策，再把工作指令傳遞到后臺相關(guān)部門，這些后臺部門再傳遞到有關(guān)高管進(jìn)行協(xié)同工作。一名老總說：“現(xiàn)在我的工作一半以上是阿米巴長指揮我干的。”

這種模式帶來了業(yè)績的高歌猛進(jìn)，但也因為管理層被削權(quán)，帶來了內(nèi)部的巨大矛盾。在陽光100強(qiáng)力推行一系列阿米巴模式時，一開始就有人以辭職來抗議。實施后的兩年多時間里，辭職和調(diào)整的高管超過1/3（其中集團(tuán)副總裁一名，區(qū)域總經(jīng)理三名，項目總經(jīng)理三名）。

但奇怪的是，中下層管理隊伍卻非常穩(wěn)定，員工更是積極性高漲。老板易小迪顯然做好了應(yīng)對這種波動的準(zhǔn)備，他的落棋無悔也被證明是正確的。

利用虛擬團(tuán)隊來打造云組織的路徑

普通的跨職能團(tuán)隊依然保留了虛擬團(tuán)隊成員在原來部門中的身份，這意味著組織的科層構(gòu)架依然存在，最多是一個矩陣模式（兩條線匯報），但這種基因始終不會被改造、消除。

大發(fā)汽車公司（Daihatsu）開發(fā)MiraES新車的案例，可能是組織進(jìn)行基因改造的一個思路。他們跨部門組織虛擬團(tuán)隊開發(fā)這款新車，項目領(lǐng)導(dǎo)具有來自CEO的授權(quán)，能夠得到企業(yè)內(nèi)的任何一個人。被選中的成員需要離開原來部門，轉(zhuǎn)到新的虛擬團(tuán)隊中，不能再回頭。

而后，項目領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)成員的表現(xiàn)，將優(yōu)秀者安排到“輪軸”位置（其他項目的領(lǐng)導(dǎo)位置）。這種模式通過虛擬團(tuán)隊發(fā)展出項目領(lǐng)導(dǎo)，再讓他們進(jìn)入新的團(tuán)隊去發(fā)展項目領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)過一次又一次的洗滌，具有項目領(lǐng)導(dǎo)能力的員工都開始領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，企業(yè)由原來的巨人變出無數(shù)個靈活的“分身”，這就改造了科層基因。

這個過程中沒有任何市場動力，組織的變形為何如此順利？其實市場的動力機(jī)制是存在的，那就是崗位的調(diào)配。項目成員依賴自己在項目中的表現(xiàn)贏得更好的職位，不論資排輩、繁文縟節(jié)，同樣是一種很強(qiáng)的激勵。