互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)拼的是組織結(jié)構(gòu)

梁寧

員工為什么要離開(kāi)你？

馬云的回答是：錢(qián)，給少了；心，委屈了。

前兩天遇到九型人格大師李明順，他的回答是：沒(méi)進(jìn)步了，或者沒(méi)空間了。

明順說(shuō)，每個(gè)人都在按照領(lǐng)導(dǎo)的安排工作，但是每個(gè)人做事的內(nèi)驅(qū)力是不一樣的。一型是完美型，這種人最適合做財(cái)務(wù)法律工作； 二型是幫助型，最高興的就是能幫助別人；三型是目標(biāo)達(dá)成型，這類人最適合做銷售。所以，如果你和三型人表示感謝，而完全不提及績(jī)效兌現(xiàn)，他會(huì)覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)怎么這么虛；而如果和二型人表示指標(biāo)達(dá)成發(fā)錢(qián)慶賀，二型人會(huì)覺(jué)得悵然——我在談感情你在談錢(qián)？

所以，明順說(shuō)，通過(guò)觀察一個(gè)人的人格特性與內(nèi)驅(qū)力來(lái)安排工作，比簡(jiǎn)單地根據(jù)這個(gè)人是什么專業(yè)，過(guò)去做過(guò)哪些事，從而確定這個(gè)人應(yīng)該放在哪個(gè)崗位要靠譜得多。把一個(gè)人放在他天性適合的崗位，他就可以從工作中學(xué)習(xí)。

知人善用，就是給成長(zhǎng)。

可是，即使懂九型人格，能知人善用，按照他期望的報(bào)償來(lái)激勵(lì)，到了該離開(kāi)的時(shí)候，這個(gè)你花了很多心思的人還是會(huì)離開(kāi)。什么是該離開(kāi)的時(shí)候？縱向，沒(méi)成長(zhǎng)，橫向，沒(méi)空間，這個(gè)人就該離開(kāi)了——如果他還年輕的話。

三千年前，武王伐紂，抱著“為父報(bào)仇，今死無(wú)生”之心，從岐山起兵。結(jié)果居然打了不到2個(gè)月，已經(jīng)存在500多年的商就解體了?？焖佾@得了遠(yuǎn)超預(yù)期的成功，武王和他弟弟周公旦復(fù)盤(pán)了三年，想要知道為什么會(huì)這么順利。今天他們姬家得了天下，是否某天某個(gè)犄角旮旯的創(chuàng)業(yè)者不要命地沖出來(lái)，他們也會(huì)瞬間掛掉？

后來(lái)，武王和他弟弟做了一個(gè)影響中國(guó)3000年的決策——裂土封侯，與最有實(shí)力的人分享利益，固化人才。這番思考的過(guò)程，在過(guò)去的幾年多半也發(fā)生在了雷軍身上。面對(duì)小米現(xiàn)象級(jí)的銷售奇跡，大家多半把目光集中在小米的極致單品策略、極富參與感的運(yùn)營(yíng)策略，少有人注意到雷軍打造了新的組織模式以網(wǎng)羅、激活、固化人才。

小米組織結(jié)構(gòu)的扁平眾人皆知。這扁平的組織結(jié)構(gòu)的最核心的價(jià)值，是打造一種全員面向用戶，由用戶反饋驅(qū)動(dòng)組織運(yùn)行的模式。小米的合伙人模式，大家都知道，但對(duì)后來(lái)的牛人，雷軍依然采用裂土封侯的方式——成立小米子公司，給予CEO足量股份，讓CEO成為創(chuàng)業(yè)者。最外圍是小米參股的資源協(xié)同。

裂土封侯，就是給空間。今天的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，誰(shuí)能絕對(duì)擁有對(duì)方不擁有的武器？太難了。攢人吧！一樣的戰(zhàn)場(chǎng)與武器，比的是看誰(shuí)能設(shè)計(jì)并駕馭一個(gè)能夠固化、激活最多人才的組織結(jié)構(gòu)。