為有潛力的顧客群提供獨特價值

王大勇

商業(yè)模式設計，就是要進行系統(tǒng)的思維，從客戶價值鏈的高度及產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度來整體解決企業(yè)商業(yè)發(fā)展的未來之路。一個完善而完整的商業(yè)模式必須是通過“自由現(xiàn)金流結構”，通過各種金融策略，最終提升“企業(yè)價值”的完整系統(tǒng)。所以，我們必須從定位、盈利模式、關鍵資源和能力、業(yè)務系統(tǒng)、自由現(xiàn)金流結構和企業(yè)價值等方面進行全面的思考。

定位是什么？就是對顧客價值進行選擇。

那么，該如何選擇呢？

首先，要選擇最有潛力提供長期利潤增長的顧客群，并確定為他們提供什么樣的獨特價值；其次，這一選擇要不斷變化，當價值向新的區(qū)域轉移時，定位也要跟進。下面看一個例子。

法國有一家酒店叫宜必思（Ibis Hotel），1974年由法國雅高酒店集團創(chuàng)辦，其創(chuàng)辦目標是一家“廉價酒店”。用今天的話說，這是一家“平價奢華”的酒店。20世紀70年代初的法國已是歐洲第二大經(jīng)濟體，但為應對第一次石油危機的沖擊，法國政府制定了新的政策，以促進和保護中小企業(yè)發(fā)展。這使得中小型商務顧客和旅游度假顧客對酒店的需求增加。當時的廉價酒店分成兩個層次，下層是無星級和一星級的酒店，床位很差，房間嘈雜，但由于便宜，還是有顧客入??；上層則是二星級酒店，提供的服務好一些，收費也更高。

那么，宜必思這一新酒店是如何進行定位的呢？被雅高酒店集團委任的宜必思總裁說：“雅高從日益增長的中小型商務顧客和旅游度假顧客中看到了創(chuàng)辦宜必思的機會。這樣，我們就選擇了最有潛力提供長期利潤增長的顧客群。但如何為這些顧客提供‘獨特的價值呢？我們分析，這部分顧客不在意酒店的各種‘享受型服務，更看重的是住宿的基本品質，又想少花錢?！币虼?，雅高的聯(lián)合創(chuàng)始人杰拉德？佩爾森后來也說：“過去，旅客把入住豪華酒店當作一種身份的標志，而現(xiàn)在，他們需要優(yōu)質的服務和便宜的價格?！?/p>

就宜必思的情況來說，這里就有一條“價值曲線”，這個坐標系中橫軸表示產(chǎn)業(yè)元素，縱軸則表示價值相對水平，如圖15-1 所示。

當我們把酒店業(yè)的主要產(chǎn)業(yè)元素全部羅列出來，如餐飲設施、建筑美感、大堂、客房大小、前臺服務便利性、客房家具設施、床位質量、衛(wèi)生、客房安靜程度，還有價格，我們就可以把它們放在坐標系的橫軸上，然后根據(jù)它們對顧客的價值，就可以畫出一條線——價值曲線。而且，我們能從圖中看出宜必思酒店與普通一星級酒店、二星級酒店的不同之處，并且能夠弄清哪些元素的價值應該提高，哪些元素的價值可以降低。

對于宜必思來說，這些元素除了價格以外，如果提高的話，就意味著成本上升；如果降低的話，雖然會降低成本，但顧客滿意度也會下降。該如何調(diào)整，才能既使總體成本下降，同時又令顧客滿意度提升呢？宜必思對這些元素進行了一番調(diào)整，其中床位質量、客房安靜程度和衛(wèi)生三個元素，是住宿品質的核心，宜必思就把它們提升到了三星級酒店的標準，也就是為客人提供舒服的大床、充足的熱水等。相反，宜必思取消了大堂、餐廳等所謂的標準設施，又把其他元素的標準降低到了一星級酒店以下，以降低成本。更重要的是，他們因此降低了價格，只比一星級酒店略貴，讓顧客非常滿意。

宜必思為能夠提供長期利潤增長的顧客群提供了“獨特的價值”，這就使它取得了巨大成功。迄今為止，宜必思已在幾十個國家落戶，營業(yè)店面近千家。

當然，對“顧客價值”的選擇也是不斷變化的，所以當價值向新的消費者或新的區(qū)域轉移時，這種選擇也會隨時跟進。例如，20世紀80年代，市場有了新的變化，年輕的白領和學生成了一股新的旅客群體。他們的要求非常簡單，就是找一個過夜的地方。因此，在1985年，宜必思又適時推出了更便宜的酒店——一級方程式（Formule1）。

所謂一級方程式，就是采用汽車旅館式的服務，進一步壓縮與住宿關系不大的設備和服務。整個酒店的建筑用工廠化的模塊拼接而成，只有在入住和離店的高峰時間才有大堂接待員，在其他時間，顧客所使用的大多都是自動錄音機。而且，所提供的房間從單人間到四人房間都有，但面積更小，床位有的也是上下鋪，甚至沒有桌子，用架子和晾衣桿來代替衣櫥。在這里，住客需要自備拖鞋、香皂，衛(wèi)生間和盥洗室也是公用的。但降低這些成本，可以用來改善住客最看重的衛(wèi)生、客房安靜程度和床位質量，這部分元素仍然保持了二星級酒店的水平。

同樣，在澳大利亞也有一家家族企業(yè)——卡塞拉酒莊（CasellaWines），從2003年起，它已成為美國排名第一的進口酒商。原因是它從2000年開始，在美國推出的“黃尾葡萄酒”（Yellow Tail）取得了巨大成功。

為什么這種黃尾葡萄酒能夠成功呢？我們看看它如何在定位上為顧客創(chuàng)造了“獨特的價值”。

當時，美國葡萄酒消費量居世界第三，雖然總量不少，但人均消費量卻只排到世界第31位。為什么會這樣呢？原來，在美國葡萄酒并不算大眾飲品，而被認為是少數(shù)人所享受的飲料。這些人受過高等教育，有一定的鑒賞力——能品嘗出葡萄酒味道的層次，了解葡萄酒的種類和產(chǎn)地，熟悉釀酒工藝等。

但是，對那些只想在吃飯時喝杯酒的普通消費者來說，喝葡萄酒顯得太復雜，還感覺有些自命不凡。另外，這些葡萄酒的包裝上印滿了術語，普通人難以讀懂，讓選酒成了一門學問。

黃尾葡萄酒是如何定位的呢？我們還用價值曲線來對它進行分析，大多數(shù)葡萄酒都忽略了普通消費者的需求，但黃尾葡萄酒并沒有忽視這一點，而是進行了充分的思考，并把這部分人群作為“提供長期利潤增長的顧客群”進行了定位。于是，卡塞拉酒莊為黃尾葡萄酒創(chuàng)造了新的產(chǎn)業(yè)元素——易于飲用、方便挑選和冒險有趣，為這部分人群提供了“獨特的價值”。

如圖15-2 所示。

增加新元素的黃尾葡萄酒，口感柔和，就像即飲雞尾酒一樣，除了原味，還被調(diào)配成各種水果味，讓人在不知不覺中多喝幾杯。美國《釀酒師》雜志就對黃尾葡萄酒做出了高度的評價——令人印象深刻的辛香、甘草和紅梅芳香，這瓶酒與絲滑的丹寧完美地平衡，被濃郁的果香所陪伴。

同時，卡塞拉酒莊也剔除掉一些不必要的產(chǎn)業(yè)元素，如釀酒工藝、獲得的獎項、歷史、丹寧酸即窖藏等。這些產(chǎn)業(yè)元素在傳統(tǒng)的葡萄酒莊被認為必不可少，但卡賽拉酒莊卻因此減少了成本，得以降低價格。因此，這種葡萄酒的售價一般只有6.99美元，并且在好事多等多家大型連鎖超市進行銷售。

另外，黃尾葡萄酒還營造出了獨特的澳大利亞體驗。瓶子的標簽上印著橙色的袋鼠，口號是“一片偉大的土地，來自澳大利亞的精華”。

這樣的價值創(chuàng)造就使黃尾葡萄酒吸引了其他葡萄酒買家，連從前不怎么喝葡萄酒的顧客也非常喜歡。

因此，黃尾葡萄酒的銷量大漲，從2001年的11萬箱迅速上升到2005年的750萬箱，同時品牌知名度也在不斷上升。2007年黃尾葡萄酒在品牌顧問機構Intangible Businss的十大葡萄酒排行中名列第七位。

通過宜必思和卡塞拉酒莊的案例，我們可以了解到定位的方法，就是先選擇“最有潛力提供長期利潤增長的顧客群”，并利用價值曲線等工具，為顧客提供“獨特的價值”，并且對選擇不斷變化，跟隨并創(chuàng)造新的顧客價值。