聰明的經(jīng)銷商如何應(yīng)對(duì)寵物用品零售困境

寵物用品零售業(yè)面臨著嚴(yán)峻形勢，超市運(yùn)營成本節(jié)節(jié)攀升，贏利能力急劇下滑，很多費(fèi)用勢必轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商頭上，而作為供應(yīng)商整體銷量可能沒有太大的下滑，但如何面對(duì)費(fèi)用增高、單店產(chǎn)出降低、服務(wù)成本增加等侵蝕本不多的毛利空間，是不得不面對(duì)的殘酷現(xiàn)實(shí)，那么，現(xiàn)實(shí)擺在面前的供應(yīng)商們，該怎么應(yīng)對(duì)這種局面呢？

換合作合同抬頭降低費(fèi)用

按慣例，一般超市的合作合同扣點(diǎn)是按合作期限逐年遞增的，也就是說，合作初期，給供應(yīng)商簽訂的合同扣點(diǎn)相對(duì)較低，但各零售系統(tǒng)雖有差別，都是按照每年1-2個(gè)點(diǎn)左右增加供應(yīng)商的合同無條件返利，但合作到8年時(shí)，供應(yīng)商的無條件返利達(dá)到12-15個(gè)點(diǎn)，而很多供應(yīng)商的毛利空間維持在30%-40%之間，當(dāng)合同扣點(diǎn)一項(xiàng)超過12%時(shí)，如果沒有廠家的支持，供應(yīng)商基本沒有利潤而言，如果通過給產(chǎn)品漲價(jià)策略，超市很難接受，而且會(huì)轉(zhuǎn)嫁到終端價(jià)格上，嚴(yán)重影響銷售。而目前絕大部分供應(yīng)商和超市的合作期限都超過了10年，因此都面臨費(fèi)用居高不下、利潤逐年下滑的困境。

要想改變這種困境，供應(yīng)商可以采取下面的策略：1.重新注冊(cè)一個(gè)公司，在超市另行開戶合作。2.把新引進(jìn)的品牌放在新戶頭上先行操作。3.如果轉(zhuǎn)場費(fèi)用不高，可以直接將原有戶頭條形碼轉(zhuǎn)至新戶頭操作。4.轉(zhuǎn)場費(fèi)用過高，可以尋求廠家支持，分?jǐn)傓D(zhuǎn)場費(fèi)用。這樣，有了新戶頭，就是一個(gè)新供應(yīng)商，合同扣點(diǎn)可以從低點(diǎn)開始簽訂，恢復(fù)到初期合作的合同扣點(diǎn)，可以暫緩幾年供應(yīng)商毛利空間降低的壓力。

以特殊條件換取綠色通道和資源

一般的超市，都有一些針對(duì)特殊商品、臨時(shí)條碼、特殊價(jià)格、特殊政策、季節(jié)性、競爭性采購的綠色通道，比如費(fèi)用低、無扣點(diǎn)、賬期短等等。供應(yīng)商可以和采購進(jìn)行信息溝通，了解需求，尋找此類商品或通過與廠家溝通，定制此類商品，以臨時(shí)碼等形式進(jìn)入超市銷售，爭取終端陳列免費(fèi)資源、拉高客單量，加快資金周轉(zhuǎn)，拉低費(fèi)用率，以實(shí)現(xiàn)整體凈利潤的增加，與此同時(shí)，還可以加強(qiáng)與超市的合作緊密程度，減少超市在可有可無等費(fèi)用上的盤剝。

調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，做好單品管理

一個(gè)超市系統(tǒng)的成功與否，關(guān)鍵還在于終端產(chǎn)品的選擇，選擇適合的單品，形成合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，基本就成功了一半。在做產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，要充分考慮下列幾點(diǎn)：

1.關(guān)注單品的自然銷量表現(xiàn)，重點(diǎn)扶植大單品。產(chǎn)品的自然銷售沒有促銷浪費(fèi)，是能帶來最大利潤的，同時(shí)要做數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，從自然銷售好的產(chǎn)品中，選出更具潛力的單品，并把資源集中，做出大單品，有了大單品就會(huì)有競爭力，就會(huì)引起終端的注意，因?yàn)殇N量對(duì)采購和門店來說是最重要的考核指標(biāo)，其勢必會(huì)提供更為優(yōu)勢、廉價(jià)的資源；而與此同時(shí)，在一個(gè)區(qū)域、一個(gè)系統(tǒng)，單品做大了，也會(huì)引起廠家的關(guān)注，同樣會(huì)得到廠家各方面的支持、投入。作為自身而言，單品做大了，門店配送客單量也會(huì)增大，勢必會(huì)降低門店直配的物流成本。

2.單品與同類競爭型單品的差異表現(xiàn)。差異化才會(huì)吸引消費(fèi)者的眼球，差異化才可以提升產(chǎn)品的價(jià)格，因此，在商品極度豐富的終端，想要跳出來，還是要與同類競品有所區(qū)隔，這種差異可以是在包裝、價(jià)格上，也可以是在品牌所在區(qū)域的影響力、同類競爭單品的數(shù)量上等等。

3.對(duì)于以便利連鎖為主的系統(tǒng)，還要充分考慮產(chǎn)品包裝率的適應(yīng)度?，F(xiàn)在很多終端以便利連鎖為主要經(jīng)營模式，而門店的面積都不大，不論是終端陳列位置還是門店的倉儲(chǔ)能力都很有限，況且門店的貨物周轉(zhuǎn)周期比起大賣場要慢得多，因此，一些大包裝率的產(chǎn)品往往不受門店人員待見，來了貨不能全部擺上貨架，而倉庫又沒有足夠的存放位置，從而導(dǎo)致有些貨物要么沒貨了門店人員也不愿意給總倉下單，要么就是導(dǎo)致一批貨來后，動(dòng)銷慢，導(dǎo)致產(chǎn)品日期過長，甚至滯銷。所以，在做此類系統(tǒng)時(shí)，要和廠家充分協(xié)調(diào)，多提供一些包裝率相對(duì)較小的產(chǎn)品，利于門店的返單率，不至于導(dǎo)致門店斷貨，增加陳列產(chǎn)品的新鮮度，促進(jìn)產(chǎn)品的銷售。

4.注重單品的毛利空間。很多供應(yīng)商都有這么一個(gè)理念，銷量好的產(chǎn)品毛利空間可以低很多，但筆者覺得這是老皇歷了，關(guān)注銷量，也要關(guān)注產(chǎn)品的毛利空間，既有銷量，也有利潤才是最好的結(jié)果，不是不可以以低毛利沖量，而是應(yīng)該選擇正常銷售時(shí)保證產(chǎn)品足夠的毛利空間，活動(dòng)期間可以以相對(duì)較低的價(jià)格沖擊市場，提升銷售量。

5.砍掉資源浪費(fèi)型單品。供應(yīng)商花了很多進(jìn)場費(fèi)、條碼費(fèi)將產(chǎn)品導(dǎo)入終端，當(dāng)然不希望有一個(gè)單品死掉，但往往市場的表現(xiàn)總會(huì)良莠不齊，對(duì)于銷量慘不忍睹的單品，很多供應(yīng)商都是抱著這樣一個(gè)心態(tài)，賣不好也要占一個(gè)排面，細(xì)細(xì)想想，它的表現(xiàn)已經(jīng)不盡如人意了，占了排面又有多大的意義呢？更何況，每個(gè)超市系統(tǒng)都有嚴(yán)格的單品考核，銷量差的單品本身就會(huì)被超市退貨，直至鎖碼、清場，末位淘汰掉。很多供應(yīng)商即使花了很大的客情代價(jià)去維護(hù)住暫時(shí)不被淘汰的命運(yùn)，但終因其不良的表現(xiàn)，既不會(huì)給供應(yīng)商帶來銷量和利潤，最終也難逃死亡的命運(yùn)。而這個(gè)過程，供應(yīng)商的資源被白白地浪費(fèi)掉，畢竟超市的終端陳列資源就這么多，沒有被淘汰的，就沒有新引進(jìn)的，從而導(dǎo)致供應(yīng)商錯(cuò)過了很多新品上市的時(shí)機(jī)，很多有潛力的單品沒有機(jī)會(huì)與消費(fèi)者見面。因此，供應(yīng)商都要敢拿自己開刀，把一些表現(xiàn)不佳又浪費(fèi)資源的單品快速地砍掉，為自己置換出更好的單品機(jī)會(huì)和降低服務(wù)成本。

注重單店推廣陳列

畢竟供應(yīng)商的資源有限，想把所有門店都管理好、照顧到是不現(xiàn)實(shí)的，也會(huì)浪費(fèi)大量的人力物力，倒不如把所有門店依據(jù)門店人氣、銷量、區(qū)域位置進(jìn)行分類分級(jí)，將資源集中向優(yōu)質(zhì)終端店投放，注重單店的推廣、集中陳列、特殊陳列、試吃試用、導(dǎo)購、廣告宣傳，并持續(xù)投入，既會(huì)提升單品產(chǎn)出，提高新品推廣的成功率，同時(shí)也會(huì)博得門店的青睞，爭取更多的資源和合作的緊密程度。

注重傳統(tǒng)渠道，增加新渠道

大部分做商超的供應(yīng)商都有一個(gè)渠道短板，就是不太重視傳統(tǒng)渠道或者壓根兒沒做傳統(tǒng)渠道，基本上是一條腿走路，因此，在商超增長遇到瓶頸且大環(huán)境不好的前提下，盡管利潤低一些，流通傳統(tǒng)渠道還是有自身的優(yōu)勢。比如，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)快、資金回籠快、活動(dòng)期預(yù)收二級(jí)商貨款、渠道下沉直控一些流通渠道客戶、處理大日期貨物等等；對(duì)供應(yīng)商自身的市場布局和市場把控也是有好處的，比如對(duì)價(jià)格體系的把控度、抵制外圍串貨、新品同步推廣等等。

同時(shí)，供應(yīng)商有必要依據(jù)自身產(chǎn)品的特性，涉足一些新的渠道，比如監(jiān)獄、高校、交通等一些特通渠道，也可以是一些工業(yè)用戶（比如快餐連鎖原輔料）、廠礦企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)等等。

依據(jù)產(chǎn)品類型，適度做電子商務(wù)

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來臨電商崛起，我們作為供應(yīng)商不可以置身事外，要選擇適合做的產(chǎn)品適度觸電，但做電商產(chǎn)品是有其特殊性的，不是說拿個(gè)線下產(chǎn)品就可以在線上銷售，可以向廠家提出產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求，定制一些適合電子商務(wù)平臺(tái)的產(chǎn)品和包裝類型，與線下產(chǎn)品有所區(qū)別，也可以避免和線下在價(jià)格等方面有沖突。但筆者有必要提醒，對(duì)于大部分從事電商的企業(yè)、運(yùn)營商、普通店主而言，電子商務(wù)其實(shí)是個(gè)美麗的神話，不是誰都可以輕易從中獲得成功的，也是需要大量的投入且需要拿時(shí)間換空間的，就目前從事相關(guān)業(yè)務(wù)的，贏利的恐怕不超過20%。因此，供應(yīng)商萬不可一頭扎進(jìn)電子商務(wù)中，要審時(shí)度勢，謹(jǐn)小慎微。

趨勢不可阻擋，商業(yè)模式的變化不可違，不論是物美采取招標(biāo)方式淘汰中小供應(yīng)商，選擇直接與廠家合作，還是沃爾瑪采購模式的變化，減少二、三線供應(yīng)商也好，都是商業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化、行業(yè)競爭的結(jié)果導(dǎo)致裂變。因此，沒有哪一家供應(yīng)商能在這次洪流中置身事外，要么慘死，無情地被淘汰，要么選擇變化，跟上不可逆轉(zhuǎn)的潮流，轉(zhuǎn)型是必然，必須有足夠的心理準(zhǔn)備和勇氣去面對(duì)。其實(shí)，中國一直在沿襲著歐美一些國家的經(jīng)濟(jì)變革、商業(yè)模式變革，但中國的經(jīng)濟(jì)又有著自身的特性。在歐美，很多服務(wù)商、物流商可以做成幾百億美元的產(chǎn)值，這就是趨勢，因此，如果不做自有品牌，供應(yīng)商未來還可以向物流服務(wù)商轉(zhuǎn)變，服務(wù)費(fèi)、倉儲(chǔ)費(fèi)、物流費(fèi)、傭金等將是未來供應(yīng)商主要的利潤來源，是大勢所趨！

能否華麗轉(zhuǎn)身，就要看供應(yīng)商們以一種什么樣的戰(zhàn)略高度和思路去看待大環(huán)境的變化和自身未來的定位和發(fā)展目標(biāo)！