員工崗位績(jī)效如何支持企業(yè)組織績(jī)效達(dá)成

文/王柯紅 薛云 編輯/張藝婷

員工崗位績(jī)效如何支持企業(yè)組織績(jī)效達(dá)成

文/王柯紅 薛云 編輯/張藝婷

2013年餐飲業(yè)遇到了餐飲史上的寒冬，并且“寒冬期”一直持續(xù)到今天。一位著名餐飲企業(yè)家“我在餐飲業(yè)已無(wú)路可走”的文章讓更多人為傳統(tǒng)餐飲業(yè)的發(fā)展擔(dān)憂。而“凈雅”在如今整個(gè)行業(yè)不景氣的大環(huán)境下依然保持屹立不倒，其中的秘訣到底是什么呢？作為“凈雅”人力資源的負(fù)責(zé)人，薛云總結(jié)的是“要想激發(fā)組織活力，績(jī)效管理尤為重要，特別是對(duì)屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)的餐飲企業(yè)”。

什么叫績(jī)效？從下面一則小故事中可窺端倪。

森林里的動(dòng)物們準(zhǔn)備進(jìn)行選美大賽，很多動(dòng)物都熱心地積極報(bào)名參加。盡管動(dòng)物們的熱情很高，但是它們很快發(fā)現(xiàn)，選美大賽沒(méi)有辦法進(jìn)行。因?yàn)槊總€(gè)動(dòng)物對(duì)美的理解不同，都有自己的標(biāo)準(zhǔn)，各執(zhí)已見、互不相讓，誰(shuí)也不能說(shuō)服大家，最終這個(gè)選美大賽因?yàn)闆](méi)有一個(gè)統(tǒng)一、公認(rèn)的選美標(biāo)準(zhǔn)而不了了之。

績(jī)效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。以動(dòng)物選美大賽為例，“森林要選出最美的動(dòng)物”是“績(jī)效”，而“選美標(biāo)準(zhǔn)”等同“績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)”，只不過(guò)后者衡量的是一段時(shí)間內(nèi)的工作成果和行為。由此可見，一個(gè)統(tǒng)一、公認(rèn)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)是非常重要的。

績(jī)效通常包括“組織績(jī)效和崗位績(jī)效”，組織績(jī)效即團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，是團(tuán)隊(duì)成員共同努力的成果，崗位績(jī)效則指員工的個(gè)人績(jī)效。在績(jī)效管理中，企業(yè)的管理人員與HR人員經(jīng)常面臨一個(gè)困惑：企業(yè)的組織績(jī)效目標(biāo)未達(dá)成，但員工的崗位績(jī)效卻完成得的很好，即員工的崗位績(jī)效無(wú)法有效支持企業(yè)組織績(jī)效的達(dá)成。究其原因，無(wú)非兩個(gè)方面：一是績(jī)效目標(biāo)分解得不好，二是績(jī)效方案執(zhí)行得不好。

要想達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，主要靠績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)支持，同時(shí)，崗位績(jī)效支持組織績(jī)效的達(dá)成核心要做到兩點(diǎn):一是績(jī)效目標(biāo)的有效分解，二是績(jī)效方案的有效執(zhí)行。

績(jī)效目標(biāo)的有效分解

如何將組織績(jī)效目標(biāo)有效地自上而下層級(jí)分解，這個(gè)問(wèn)題看似簡(jiǎn)單，其實(shí)不然。因?yàn)閷蛹?jí)分解過(guò)程中要仔細(xì)斟酌，從而提取出最有效的崗位考核指標(biāo)(即崗位KPI)。

在我們企業(yè)做績(jī)效目標(biāo)分解時(shí)通常采用“目標(biāo)直接承接法”與“目標(biāo)過(guò)渡承接法”兩種分解方式。并且績(jī)效目標(biāo)自上而下分解時(shí)，越下一級(jí)崗位的目標(biāo)越適合用“目標(biāo)過(guò)渡承接法”，同時(shí)越不成熟的業(yè)務(wù)越適合用“目標(biāo)過(guò)渡承接法”。

靜雅集團(tuán)一季度組織績(jī)效的收入目標(biāo)是5000萬(wàn)元，在分解時(shí)餐飲美食廣場(chǎng)事業(yè)部總經(jīng)理承擔(dān)4200萬(wàn)元，O2O事業(yè)部總經(jīng)理承擔(dān)1100萬(wàn)元；同時(shí)餐飲美食廣場(chǎng)事業(yè)部總經(jīng)理又將4200萬(wàn)元的收入目標(biāo)分解給各門店總監(jiān)，即“門店1：XX萬(wàn)+門店2：XX萬(wàn)+……＞4200萬(wàn)”，各門店的目標(biāo)值之和高于總目標(biāo)，確保了總目標(biāo)的達(dá)成，即“1+1+1+……＞總目標(biāo)”。

而對(duì)于O2O事業(yè)部總經(jīng)理又該如何分解收入目標(biāo)呢？如果按人頭強(qiáng)行分配1100萬(wàn)元的目標(biāo)值給下屬，容易使下屬產(chǎn)生由于缺少完成的方法而認(rèn)為目標(biāo)值太高，達(dá)成目標(biāo)值毫無(wú)希望而導(dǎo)致消極怠工，這不是企業(yè)想要的結(jié)果。所以僅靠直接承接的方法是不夠的，要具體問(wèn)題具體分析，這就需要使用“目標(biāo)過(guò)渡承接法”，即圍繞上一級(jí)的績(jī)效目標(biāo)，分解為具體的可支持上一級(jí)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成要做的“事”，然后再?gòu)倪@些“事”中提取相應(yīng)的指標(biāo)并制定針對(duì)性的目標(biāo)值。

結(jié)合凈雅O2O業(yè)務(wù)剛剛起步和現(xiàn)在越來(lái)越多的時(shí)尚年輕人喜歡通過(guò)網(wǎng)絡(luò)訂餐、消費(fèi)的現(xiàn)狀，O2O事業(yè)部總經(jīng)理提出在線上營(yíng)銷中二維碼是重要的推廣手段，要想提升收入，建立自己的二維碼吸引顧客十分重要，因此O2O事業(yè)部總經(jīng)理提取出“通過(guò)二維碼吸引客戶來(lái)就餐”的想法。然而企業(yè)又如何在保證層層分解后能支持上一級(jí)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成，在此基礎(chǔ)上，又能結(jié)合不同崗位的工作內(nèi)容制定針對(duì)性的績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)值呢？

第一層：分析客戶接觸點(diǎn)。客戶如何能接觸到二維碼并帶來(lái)企業(yè)預(yù)計(jì)的收入呢？這就需要企業(yè)做到“客戶有渠道可以看到二維碼，看了后愿意掃，掃了后愿意看內(nèi)容，看了內(nèi)容后愿意體驗(yàn)，體驗(yàn)后愿意分享，分享后愿意再來(lái)”。

第二層：思考企業(yè)突破點(diǎn)。企業(yè)如何做能吸引并挖掘出潛在的目標(biāo)顧客，并通過(guò)目標(biāo)顧客從知曉到轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)，最終來(lái)店體驗(yàn)并重復(fù)消費(fèi)呢？企業(yè)要有多種渠道傳播二維碼或優(yōu)惠券，要有驚奇的二維碼（提示語(yǔ)、圖樣新奇），要有吸引力的提示語(yǔ)和營(yíng)銷政策，要有超出想象的體驗(yàn)、吸引再次來(lái)的政策等。

第三層：形成員工KPI。具體步驟如下：

從顧客的接觸點(diǎn)中確定我們的突破點(diǎn)；從突破點(diǎn)中確定我們具體要做的“事”；識(shí)別要做的“事”的完成結(jié)果的判定標(biāo)準(zhǔn)，判定標(biāo)準(zhǔn)即KPI，然后再確定相應(yīng)的目標(biāo)值。

通過(guò)上述案例可以看到，在績(jī)效目標(biāo)的分解中，需要各級(jí)管理者和員工一起研討“我做什么事或者我怎么做能支持上一級(jí)績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成”。在確定下級(jí)對(duì)應(yīng)的支持上級(jí)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)值的同時(shí)，和員工一起找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效措施，同時(shí)激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的自信。而不是簡(jiǎn)單的分解。

具體示意圖如下：

績(jī)效方案的有效執(zhí)行

“丘也聞?dòng)袊?guó)有家者，不患寡而患不均，不患貧而患不安。蓋均無(wú)貧，和無(wú)寡，安無(wú)傾?！痹醋浴墩撜Z(yǔ)·季氏》，意思是說(shuō)財(cái)物分配公平合理，就沒(méi)有貧窮；上下和睦，就不必?fù)?dān)心人少；社會(huì)安定，國(guó)家就沒(méi)有傾覆的危險(xiǎn)。

“不患寡而患不均”是當(dāng)今社會(huì)人的一大特點(diǎn)。時(shí)常聽到這樣的聲音“我可以不計(jì)較自己掙了多少錢，但我絕不容忍坐在我對(duì)面的人每月比我多拿幾元錢”。這其實(shí)不難理解，在一個(gè)組織內(nèi)部，大家是在相同環(huán)境下工作，個(gè)人努力對(duì)組織績(jī)效的支持程度應(yīng)該是具有可比性的。從影響組織績(jī)效因素角度來(lái)看，內(nèi)部公平性比外部的競(jìng)爭(zhēng)性更為重要。因而，這里所說(shuō)的“患不均”重點(diǎn)指的是患不公正、不合理。不怕多分多拿，就怕沒(méi)有讓眾人信服的理由和分配制度。

所以，從人性的角度上來(lái)講，要保證員工能想方設(shè)法完成個(gè)人的崗位績(jī)效，就要設(shè)立能牽引其完成崗位績(jī)效的有效的利益分配制度。我們通過(guò)多年的摸索、學(xué)習(xí)并結(jié)合企業(yè)實(shí)際，創(chuàng)立了價(jià)值管理制度。

何謂價(jià)值管理，我們一起來(lái)揭開它神秘的面紗。價(jià)值管理在企業(yè)包括“價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)議、價(jià)值分配”。其中價(jià)值創(chuàng)造指各崗位員工按照績(jī)效考核方案、能力考核方案的要求來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，即執(zhí)行好崗位的績(jī)效考核方案和能力考核方案。

這說(shuō)明：在凈雅，衡量員工創(chuàng)造價(jià)值大小的依據(jù)除了績(jī)效考核之外，還有能力考核，這是不同于其他企業(yè)的地方?？?jī)效考核是工作結(jié)果的考核，是以履行崗位職責(zé)、實(shí)現(xiàn)崗位價(jià)值為導(dǎo)向；而能力考核是過(guò)程考核，是以支持崗位績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成為導(dǎo)向。

在我們企業(yè)，我們將多年管理咨詢中的咨詢工具與企業(yè)實(shí)際結(jié)合形成了適合于凈雅經(jīng)營(yíng)管理的工具，在保證績(jī)效考核方案和能力考核方案的執(zhí)行上常用的工具有“價(jià)值樹、檢視會(huì)和計(jì)劃管理”。在經(jīng)過(guò)逐級(jí)分解確定不同層級(jí)員工的KPI后，被考核員工會(huì)運(yùn)用價(jià)值樹的工具進(jìn)行分析，出具針對(duì)性的措施。在分析的過(guò)程中企業(yè)會(huì)以開放的態(tài)度去咨詢、請(qǐng)教以尋找新的可能性，并且清晰地看到每項(xiàng)措施對(duì)目標(biāo)的支持程度；當(dāng)措施不足以支持目標(biāo)達(dá)成時(shí)，會(huì)回過(guò)頭來(lái)繼續(xù)尋找新的可能性，直到措施能支持目標(biāo)的達(dá)成。這樣分解后，作為被考核人會(huì)將一開始認(rèn)為不可能完成的目標(biāo)變?yōu)樽约嚎烧瓶氐牟⑶矣凶銐蛐判耐瓿傻哪繕?biāo)。同時(shí)分解形成的措施將合并歸納為“工作任務(wù)”，作為能力考核中的主要考核內(nèi)容，這就對(duì)應(yīng)了前面講的“能力考核是過(guò)程考核，是以支持崗位績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成為導(dǎo)向”。

對(duì)前面的策劃部分做到“有的放矢”之后，接下來(lái)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是執(zhí)行了。在靜雅，除了有專人對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)行管理外，還有神奇的法寶“檢視會(huì)和價(jià)值樹”。正是有了這兩個(gè)法寶，才使很多看似不可能完成的任務(wù)力挽狂瀾，最終有了完美的結(jié)局。例如：人力總經(jīng)理某季度有一個(gè)考核指標(biāo)是“人員需求滿足率”，目標(biāo)值為90%，而第一個(gè)月檢視時(shí)該指標(biāo)只完成了13%，面對(duì)這個(gè)可憐的數(shù)字，想要完成季度目標(biāo)值簡(jiǎn)直難如登天。但人力總經(jīng)理組織大家使用“價(jià)值樹”工具分析執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題，并討論出具有針對(duì)性措施，包括將目標(biāo)再次具體分解，詳細(xì)到每個(gè)人每天打多少個(gè)招聘電話、篩選多少份簡(jiǎn)歷、聯(lián)系多少所學(xué)校，并通過(guò)招聘部門的“日檢視、周匯報(bào)”，保證措施的執(zhí)行。在第二個(gè)月底檢視時(shí)完成了43%；面對(duì)已得到改善的目標(biāo)值，企業(yè)又通過(guò)再次的價(jià)值樹分析尋找新的可能性，如“通過(guò)分析門店的用工特點(diǎn)針對(duì)季節(jié)性的用工高峰增加4個(gè)月的短期工；通過(guò)細(xì)化、分解崗位的工作內(nèi)容，增加大齡工專門負(fù)責(zé)輔助性工作”，這樣分解后又責(zé)任到人具體跟蹤，最終考核周期結(jié)束，不可思議地超額完成了目標(biāo)。

法式培根焗法棍

嗨鮮超市

考核周期結(jié)束后，下一個(gè)環(huán)節(jié)就是價(jià)值評(píng)議。人是情緒的動(dòng)物，也是感情的動(dòng)物。再智慧的人也有情感、這是必然的，所以人都會(huì)受情緒、情感、感受的影響來(lái)決定他對(duì)一個(gè)人價(jià)值的判定，這其實(shí)是對(duì)人價(jià)值的不尊重。但是，在凈雅，所有人事上的事絕對(duì)不會(huì)由某一個(gè)人說(shuō)了算，而是由人事決策團(tuán)隊(duì)依據(jù)“績(jī)效考核成績(jī)、能力考核成績(jī)和關(guān)鍵事件”，采用“從眾不從賢”的原則，按照人事決策的決策標(biāo)準(zhǔn)、流程實(shí)施人事決策，避免對(duì)一個(gè)人評(píng)價(jià)判定的不公；當(dāng)然這里的“眾”也不是指全部的人而是指公平公正且對(duì)事物的判斷能力強(qiáng)的人。這樣的評(píng)議方式確保了對(duì)一個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值的公平、公正的判定，讓團(tuán)隊(duì)成員在工作中以“事情的目標(biāo)”為導(dǎo)向來(lái)工作，而不是以討好領(lǐng)導(dǎo)而工作。

最后將價(jià)值評(píng)議的結(jié)果直接應(yīng)用于員工“獎(jiǎng)金的發(fā)放、薪酬等級(jí)的評(píng)定、福利享受、職業(yè)發(fā)展、榮譽(yù)評(píng)選”等，這就是價(jià)值分配。通過(guò)價(jià)值分配的內(nèi)容大家可以看到，這幾乎囊括了員工在企業(yè)所有利益的獲得，這也就使得員工鼓足了勁去完成好自己的崗位績(jī)效，因?yàn)橹挥羞@樣才能在企業(yè)取得好的收益、好的發(fā)展。

通過(guò)以上的分享，可以總結(jié)為“價(jià)值管理的體系保障與工具應(yīng)用的過(guò)程管控”，這便是“凈雅”確保績(jī)效方案有效執(zhí)行的秘訣?？吹竭@里，您現(xiàn)在是否有一種想躍躍一試的沖動(dòng)呢？那就趕快行動(dòng)吧！組織績(jī)效的達(dá)成，需要企業(yè)每一個(gè)人立足本職的貢獻(xiàn)。

包廂內(nèi)景

串燒牛腩