全渠道的春天

吳勇毅

當(dāng)“終端為王”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋M(fèi)者為王”時(shí)，不關(guān)注趨勢，你可能落后于一個(gè)時(shí)代。

社交網(wǎng)絡(luò)風(fēng)生水起，移動4G風(fēng)起云涌，互聯(lián)網(wǎng)飛入千家萬戶，這讓寄生在這些通聯(lián)方式上工作和生活的龐大群體迅速形成，最終導(dǎo)致一個(gè)全新多方位的消費(fèi)渠道——全渠道的興起。

知名機(jī)構(gòu)IDC調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，有將近1/3的顧客愿使用網(wǎng)站、移動設(shè)備、社交網(wǎng)絡(luò)、可共同開發(fā)產(chǎn)品的零售網(wǎng)站、社交視頻、電視或者電子游戲或更多的技術(shù)進(jìn)行購買，超過80%的人表示愿意利用新技術(shù)進(jìn)行購買。？這說明新技術(shù)已很大程度上影響了中國消費(fèi)者對新產(chǎn)品的獲知與購買。

2015年將是全渠道時(shí)代的一個(gè)盛年。全渠道包括實(shí)體渠道、電子商務(wù)渠道、移動商務(wù)渠道，其中實(shí)體渠道類型包括實(shí)體自營店、實(shí)體加盟店、電子貨架、異業(yè)聯(lián)盟等；電子商務(wù)渠道類型包括自建官方B2C商城，進(jìn)駐電子商務(wù)平臺如淘寶店、天貓店、京東店、蘇寧店、亞馬遜店等；移動商務(wù)渠道類型包括自建官方手機(jī)商城、APP商城、微商城、進(jìn)駐移動商務(wù)平臺如微淘店等。

中國企業(yè)營銷渠道歷經(jīng)三部曲。1990―1999年是單渠道時(shí)代，迎來巨型實(shí)體店連鎖時(shí)代，具體表現(xiàn)是磚頭加水泥，實(shí)體店鋪時(shí)代日益繁多。不過單渠道模式經(jīng)營的企業(yè)困境在于渠道單一，實(shí)體店僅覆蓋周邊顧客。到2003年，商鋪?zhàn)饨鹜蕊j漲6―10倍，人力成本上升50%，成本驟增，企業(yè)生存遭遇越來越大的挑戰(zhàn)。2000―2012 年則是多渠道時(shí)代，網(wǎng)上商店時(shí)代到來。廠商采取線上和線下雙重渠道，可謂是鼠標(biāo)加水泥的零售時(shí)代。多渠道相比單渠道，路徑更豐富，但也面臨營銷瓶頸：分散渠道，幾套人馬，管理成本亦日益上升！2013年開始，國內(nèi)又迎來全渠道時(shí)代，也就是鼠標(biāo)加水泥加移動網(wǎng)絡(luò)的全渠道營銷時(shí)代，有形店鋪地位日益弱化，企業(yè)經(jīng)營理念從以前“終端為王”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋M(fèi)者為王”，由以往的實(shí)體渠道逐步向全渠道轉(zhuǎn)型，建立與電子商務(wù)、移動電子商務(wù)的并存立體渠道?？梢哉f，全渠道正在掀起企業(yè)一場新營銷革命。

Argos的全渠道實(shí)踐

Argos是英國銷售額領(lǐng)先的商品零售商，是一家全渠道的零售企業(yè)。Argos除了不賣吃的以外，它經(jīng)營的商品幾乎無所不包，共計(jì)有3.3萬多種目錄商品和網(wǎng)絡(luò)專供商品。

Argos一成立，就采取一種與傳統(tǒng)零售商不同的經(jīng)營方式。Argos把核心能力體現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)全渠道購買方式上，包括網(wǎng)站購買、手機(jī)應(yīng)用、電話購買、門店購買、送貨上門等方式，以最方便滿足顧客的購物。

網(wǎng)站購買：Argos與傳統(tǒng)的零售商大不相同，如顧客在網(wǎng)站下單，既可門店自提，也可送貨上門，但有送貨門檻費(fèi)用。手機(jī)應(yīng)用：消費(fèi)者可下載Argos手機(jī)軟件，Argos在IOS平臺推出的APP可幫顧客在移動端瀏覽超過2.5萬種產(chǎn)品，實(shí)時(shí)更新價(jià)格、折扣和庫存變化，顧客可選擇在手機(jī)上下單或者到店購買。電話購買：提供24小時(shí)的免費(fèi)咨詢電話，隨時(shí)接受顧客查詢和訂單下達(dá)。門店購買：Argos的門店與傳統(tǒng)零售門店大不相同。走進(jìn)任何一家Argos門店，你都看不到貨架，看不到商品，商品被儲存在門店后或樓上的倉庫里。顧客若要購物，可隨手翻閱在店里附有產(chǎn)品編碼和彩圖的購物導(dǎo)向書。顧客現(xiàn)場決定購買后，可在收銀臺付款后憑號在一旁等待，門店的揀貨員以最快10分鐘、最慢50分鐘內(nèi)將商品從物流倉庫取出，超過50分鐘，下次免除送貨費(fèi)用。

Argos的創(chuàng)新并不是簡單地開辟一個(gè)或幾個(gè)銷售渠道，而是在于將實(shí)體銷售與虛擬經(jīng)營進(jìn)行緊密結(jié)合，進(jìn)行以下經(jīng)營創(chuàng)新：

陳列問題：Argos雖店面不大，但其共享虛擬網(wǎng)絡(luò)和紙質(zhì)目錄的巨大商品數(shù)據(jù)庫，解決門店的陳列成本高昂問題。

庫存共享問題：消費(fèi)者可通過網(wǎng)絡(luò)或者移動終端隨時(shí)查詢庫存情況，選擇有庫存的門店購買，若所選之地的商品庫存不足，顧客可利用其他四種銷售方式預(yù)訂商品，到貨后自提或者等待商家送貨上門。

位置問題：Argos設(shè)立手機(jī)和網(wǎng)絡(luò)等虛擬銷售方式，極大地方便了交通不便的購買者，規(guī)避了門店位置不佳的銷售問題。

購物體驗(yàn)問題：消費(fèi)者只能虛擬溝通成為大部分網(wǎng)店的短板，而Argos廣泛分布在大街小巷的精巧便利店使得在Argos的購物體驗(yàn)更為方便和快捷。

總之，Argos利用全渠道創(chuàng)新解決傳統(tǒng)零售企業(yè)的店面局限問題，并且將線下業(yè)務(wù)與線上業(yè)務(wù)進(jìn)行良性互動，規(guī)避傳統(tǒng)零售企業(yè)價(jià)格不一、店面成為網(wǎng)絡(luò)的試用間或樣板間的尷尬難題，同時(shí)發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)移動便利性、縮短空間距離、模糊營業(yè)時(shí)間、存儲海量的商品信息等多種優(yōu)勢，結(jié)果脫穎而出。

此外，由于Argos多種購物模式是基于統(tǒng)一先進(jìn)的IT系統(tǒng)打造的，通過這些集成于統(tǒng)一IT平臺的創(chuàng)新獨(dú)特的購物模式，使得線上線下高度無縫對接，Argos也因此獲得英國電子商務(wù)行業(yè)第一的排名。

多種渠道的整合應(yīng)用不僅給企業(yè)打開千萬條全新銷路，同時(shí)對企業(yè)的資源進(jìn)行深度的優(yōu)化、協(xié)同，讓原有的渠道資源不必再投入成本而能承擔(dān)新的功能，比如將實(shí)體店增加配送點(diǎn)的功能，以及通過線上線下會員管理體系的一體化，讓會員只使用一個(gè)ID號就可以在所有的渠道內(nèi)通行，享受積分累計(jì)、增值優(yōu)惠、打折促銷、客服等。

全渠道模式最成功的品牌應(yīng)該是蘋果，不管是蘋果線上店還是線下體驗(yàn)店，都是實(shí)現(xiàn)全面的信息協(xié)同。當(dāng)前，海爾、索尼、可口可樂等知名廠商也在全球開始推行全渠道營銷戰(zhàn)略。

全渠道，離全面的春天尚有距離

不過，全渠道模式將是新型供應(yīng)鏈模式的一大重組，比單一O2O整合模式更深、更難。隨著體驗(yàn)式營銷、粉絲經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，全渠道營銷如何整合將是各大企業(yè)必須面臨的一大難題。目前國內(nèi)有很多零售連鎖企業(yè)嘗試融合多渠道，結(jié)果效果都不太理想，原因在于：

1.自主控制權(quán)不夠。中國零售連鎖店大多以聯(lián)營模式經(jīng)營，從而造成無法統(tǒng)一控制商品和定價(jià)等情況。而以自營模式和自主品牌為主的美國梅西百貨，不僅能控制貨物的所有權(quán)，而且有46%的商品在別處無法買到，因此讓全渠道策略得以順利推進(jìn)。

2.開展全渠道營銷的企業(yè)財(cái)力不強(qiáng)。雖說利用網(wǎng)絡(luò)、通信等新興渠道營銷能省去實(shí)體店鋪的租金，為企業(yè)的經(jīng)營節(jié)省一筆不菲的成本，但是也要清楚地看到，以互聯(lián)網(wǎng)拓展為主的全渠道業(yè)務(wù)要想取得良好的效果，是一項(xiàng)很燒錢的工程。如視頻業(yè)的優(yōu)酷、電商業(yè)的京東，連年巨虧便是證明。

3.線上線下還是各為其政各行其是。很多零售連鎖企業(yè)線上與線下的銷售一般都是分開運(yùn)營，未能形成真正意義的互補(bǔ)、融合、協(xié)同，有些反而形成左右手互搏的自家競爭，全渠道全面展開就比較難。比如串貨、價(jià)格戰(zhàn)，讓線上線下兩頭受氣。

4.專業(yè)的新型人才不足。全渠道營銷突破企業(yè)傳統(tǒng)的開發(fā)市場模式，從客情維護(hù)到信息工具的應(yīng)用，從渠道布局到網(wǎng)絡(luò)推廣，在新興的平臺上，需配備一批專門的團(tuán)隊(duì)。顯然，這種專門人才在現(xiàn)有市場部門中難以滿足，必需新增人手才能應(yīng)付。

5.產(chǎn)品的種類不夠豐富。很難想象一家只有一兩個(gè)系列或者是寥寥十幾個(gè)單品的企業(yè)會有開展全渠道營銷的必要。當(dāng)你寄出的直郵目錄或者是你的網(wǎng)店頁面只有少得可憐的產(chǎn)品數(shù)量時(shí)，就算你名氣再大，消費(fèi)者也不會常光顧?？v觀國內(nèi)外全渠道的成功先例不難發(fā)現(xiàn)，無論是開山鼻祖的DHC，還是時(shí)尚先鋒的蘭蔻，甚至是雅詩蘭黛、Argos等弄潮兒，無一不是集大全的成功典范。

亞洲PHPC咨詢有限公司總經(jīng)理谷俊曾說：“就國內(nèi)來說，電子商務(wù)或許是全渠道營銷的春天，但目前來看尚有一大段距離?！?/p>

全渠道突破的關(guān)鍵點(diǎn)

展望未來，全渠道銷售理念將繼續(xù)助推各種渠道互相組合、相互彌補(bǔ)，因?yàn)橄M(fèi)者不僅在商品需求上早已呈現(xiàn)多元化，而且在購物手段上也開始追求多樣化。中國正在進(jìn)入渠道融合與整合的時(shí)代，購物者不再忠誠于單一渠道，而是期待各種渠道組合所提供的無處不在的便利。把握全渠道的發(fā)展趨勢，從自身實(shí)際出發(fā)，與時(shí)俱進(jìn)選擇渠道組合方案，對于零售連鎖企業(yè)來說無疑是今后成功的關(guān)鍵。

當(dāng)前，作為一個(gè)品牌商、分銷商、服務(wù)商，要成功啟動全渠道運(yùn)營平臺，應(yīng)當(dāng)注重以下幾點(diǎn)：

一是商業(yè)定位問題。要思考如何做到真正意義上把零售和供應(yīng)體系分開，就是品牌、品牌供應(yīng)商和零售商，三種角色各自在這個(gè)體系里面有什么樣的決策定位。

二是B和C貫通，后臺統(tǒng)一供銷。通過去年的努力，目前天貓供銷平臺已經(jīng)基本可以把后臺供應(yīng)體系和天貓、淘寶零售店鋪非常通暢地連接在一起。

三是渠道可視，渠道授權(quán)統(tǒng)一管理，包括渠道商品、經(jīng)銷商的服務(wù)能力等，都需向品牌商開放。

四是數(shù)據(jù)要透明打通，品牌數(shù)據(jù)、行業(yè)、渠道、商品數(shù)據(jù)分層透明、互通。這方面，目前已經(jīng)在商家身上開始應(yīng)用，天貓供銷平臺已可做到直接打通與供應(yīng)商的數(shù)據(jù)對接。

五是開放與供應(yīng)鏈的協(xié)同。以店鋪為核心的運(yùn)營，支撐起目前的市場，所以當(dāng)運(yùn)營轉(zhuǎn)向全渠道時(shí)，同樣需要有一個(gè)支撐。這個(gè)支撐就是打通各種倉（包括虛擬倉），渠道產(chǎn)品、庫存等的統(tǒng)一管理。

六是依托供銷，形成共享、共舉、共贏的生態(tài)圈。品牌商到消費(fèi)者的各個(gè)環(huán)節(jié)將是生態(tài)圈形成的主干。由于從單店轉(zhuǎn)向全渠道運(yùn)營，服務(wù)商、品牌商、渠道商和消費(fèi)者之間的利益分配結(jié)構(gòu)將發(fā)生變化，而如何使之均衡是一個(gè)關(guān)鍵。

誰先做成功、做成型、做出格局，誰就將成為全渠道時(shí)代細(xì)分領(lǐng)域的霸主，這是未來的趨勢。不管你是消費(fèi)者還是品牌方，不管你是渠道商還是物流運(yùn)營企業(yè)，你都必須關(guān)注這些趨勢，同時(shí)早做準(zhǔn)備，正所謂擁抱趨勢才能贏在未來。（作者為廈門智者恒通管理顧問機(jī)構(gòu)總監(jiān)）

（編輯：王 玉 spellingqiu@163.com）