淺議基于EVA的薪酬激勵體系的改進

樊靜

摘要：針對一些國企出現(xiàn)高管薪酬不合理現(xiàn)象，國家的相關政府頒布了各種“限薪令”。然而，依舊存在著一些問題，客觀的績效評價指標的建立就顯得刻不容緩。2013年，EVA評價體系開始在各央企啟用?；贓VA的薪酬評價指標體系，可以真正激勵企業(yè)經(jīng)營者對經(jīng)營企業(yè)的價值創(chuàng)造作用，也因此成為國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵制度發(fā)展的必然趨勢。本文針對某集團公司現(xiàn)行薪酬激勵體系存在的問題，提出了關于建立基于EVA的薪酬激勵體系的一些改進建議。

關鍵詞：EVA 薪酬激勵體系 改進

一、EVA理論

（一）基本涵義

EVA，全名是Economic Value Added，中文翻譯為經(jīng)濟附加值，它是指將資金總成本從企業(yè)息前稅后的利潤中扣除而得的余額，它可以衡量企業(yè)生產(chǎn)的真正創(chuàng)造價值。這個理論是在20世紀90年代，由美國的Stem和Stewart兩名著名學者提出的。EVA要比其他的會計指標更具優(yōu)勢，它將價值作為評價指標的單一標準，因此更加客觀。

從計算方式上來看，EVA是用息前稅后的利潤減去企業(yè)的債務、股權成本之后所剩余的收益差額。當EVA值為正時，代表企業(yè)創(chuàng)造出了價值；當EVA值為負時，代表企業(yè)的原有價值遭到破壞；當EVA值為零時，代表企業(yè)的債務和股權資本持平。EVA概念的最大特點，是對價值理念的凸顯，比傳統(tǒng)的會計利潤更能反映股東價值的最大化，以及對目標一致性的解決。

（二）EVA的計算方法

經(jīng)濟附加值（EVA）在數(shù)值上等于稅后經(jīng)營利潤扣除全部資本費用。一般計算公式為：

經(jīng)過了二十多年的發(fā)展，EVA計算體系逐漸成熟。但計算體系不是一成不變的，應該根據(jù)公司情況進行相應的改變，具體運用時，應該結合我國的具體國情、企業(yè)性質以及現(xiàn)有的會計標準。

二、基于EVA的薪酬激勵的涵義

以EVA為基礎的薪酬激勵，是根據(jù)企業(yè)產(chǎn)生的經(jīng)濟效益來明確薪酬的，也是企業(yè)收入分配的核心所在。但是薪酬激勵的有效性并不是由薪酬的總體水平?jīng)Q定的，同時還受到企業(yè)薪酬結構模式的影響?；贓VA的薪酬激勵，是將EVA作為基礎，對企業(yè)管理者的薪酬獎勵進行確定的薪酬激勵制度。

和傳統(tǒng)的薪酬激勵機制和股票期權激勵機制相比，基于EVA的薪酬激勵機制要更具優(yōu)越性。它為經(jīng)營管理者與股東間建立了利益紐帶，使得管理者為自我價值最大化的實現(xiàn)而更加努力，并使得管理者和股東間的固有矛盾得到弱化。這個制度是一種雙贏，管理者的積極性得到了充分調動，個人潛力得到充分發(fā)揮。

三、某集團公司現(xiàn)行薪酬激勵制度中存在的問題及原因分析

對某集團公司現(xiàn)行的薪酬激勵制度進行分析，雖然表面上比較完善，指標也比較明確，但是仍然存在著一些問題：

（一）考核制度方面

1.考核制度的價值管理理念弱

隨著社會經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，企業(yè)追求的目標已經(jīng)從傳統(tǒng)的“利潤最大化”轉變?yōu)椤皟r值最大化”。然而現(xiàn)行的薪酬激勵制度并不能反映這種觀念的轉變，仍然沒有脫離傳統(tǒng)的舊模式。

2.考核制度沒有針對性

某集團公司的薪酬激勵制度，在對成員單位企業(yè)負責人績效的考核上，一般采用營業(yè)收入和利潤等其他外在指標，這造成了對資本成本的忽視。最終的后果是負責人的年薪?jīng)]有和其對企業(yè)的貢獻度掛鉤，進而無法提高其工作的積極性和熱情，使得財務杠桿的作用無處發(fā)揮。

3.業(yè)績考核的結果相對滯后

一般情況下，對企業(yè)負責人的業(yè)績考核，其結果是在負責人年初簽訂的業(yè)績責任書的完成結果的基礎上進行評定的。面對市場環(huán)境的復雜多變，企業(yè)負責人會只求完成任務，而不是盡自己的最大努力獲取更好的結果。

（二）考核指標方面

1.考核指標過細

年度考核指標上有不少指標內(nèi)容是偏于定性的，很難衡量，使得評價的難度系數(shù)和成本消耗增加。評價指標的過于細化，造成了評價人員的增加，因而參評人員的主觀性判斷造成的干擾增加。這樣一來，評價標準、評價過程以及評價結果的可觀性難以保障。

2.長期激勵指標模糊

集團公司的高層管理人員的薪酬多是采用年薪制，是依照一年內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績，來確定薪酬的。這種薪酬制使得經(jīng)營者的薪酬和公司的財務狀況掛上了鉤。而各項的考核指標一般是諸如薪酬紅利、短期獎金激勵之類的形式，而缺少如股票以及期權等的長期激勵指標。如此一來，高層管理人員對短期項目有更多側重，但忽略了諸如并購、重組與技術開發(fā)等經(jīng)濟效益長時間才能反映的一些長期發(fā)展項目。

四、基于EVA的薪酬激勵體系的改進

將EVA作為經(jīng)營業(yè)績評價體系的衡量指標，只是為企業(yè)的管理提供了一個評價標尺，無法解決資本成本率低下等激勵問題。為了對集團公司的業(yè)績進行規(guī)范化管理，需要對基于EVA的薪酬激勵制度進行改進，筆者認為可以從以下幾個方面對薪酬制度加以改進：

（一）優(yōu)化薪酬結構

現(xiàn)有的薪酬制度中，主要包括三個部分，分別為基本年薪、績效年薪和年功薪酬。其中，基本薪酬和年功薪酬相對比較穩(wěn)定，并且占據(jù)了年薪總額的很大一部分。而績效年薪則是可浮動的薪酬，對管理者的行為起到了一定的激勵作用，然而，從長期考核來看，效果并不明顯。

通過運用以EVA為核心的獎金計劃，能夠對現(xiàn)有的薪酬激勵制度進行優(yōu)化。優(yōu)化之后，薪酬激勵制度將管理者所創(chuàng)造出的EVA作為發(fā)放獎金的衡量標準。這種制度，兼顧了企業(yè)的中長期發(fā)展，起到了中長期的激勵作用。

（二）改進薪酬計算方法

將原薪酬中的年功薪酬和基本薪酬合并，形成固定薪酬部分，綜合考慮管理人員的實際技能、工作經(jīng)驗、教育背景以及工作年限等因素。

與現(xiàn)有薪酬制度不同的是，優(yōu)化后的薪酬激勵制度將管理者的績效年薪變?yōu)镋VA獎金，計算方法為將EVA增加值乘上一個固定比例從而得出管理者的貨幣獎金數(shù)。這種計算方式是把EVA增加值的部分獎勵給管理者，只有當管理者為股東創(chuàng)造出必要價值之后，才能夠得到獎勵報酬，這稱為風險薪酬。

（三）完善績效考核指標體系

績效指標優(yōu)化后，是將EVA作為核心指標的，同時氛圍財務指標和管理指標兩個子系統(tǒng)。核心指標EVA是將EVA的預期增加額作為考核指標的，同時又是計算風險薪酬的依據(jù)。

1.財務指標體系

它是企業(yè)財務效益綜合狀況的反映，一共包括八個指標。而指標考核值得制定是以單位的年度預算為依據(jù)的。財務指標分為四大部分，分別為盈利能力指標、運營能力指標、償債能力指標以及發(fā)展能力指標。其中，盈利能力指標分為毛利潤、凈利潤、成本費用占主營業(yè)務收入比重三個部分；運營能力指標，有總資產(chǎn)周轉率和應收賬款周轉率兩個內(nèi)容；償債能力指標，則分為資產(chǎn)負債率和流動比率兩個內(nèi)容；發(fā)展能力指標，分為營業(yè)收入三年平均增長率和國有資產(chǎn)保值增值率兩個分類。

2.管理指標體系

管理指標的設置目的是為了對企業(yè)業(yè)績進行全面的反映與評價，并對財務指標無法反映到的企業(yè)經(jīng)營狀況進行了有力的補充。這個指標的考核過程為：首先，各成員單位以上一年度的實際情況與當年的預計情況為依據(jù)，上報自報數(shù)；然后集團總部進行審核批準；最后由成員單位進行確認。

（四）優(yōu)化EVA獎金銀行余額管理

崗位輪換時，EVA獎金銀行余額應該同時轉移；退休時，能夠將EVA獎金銀行中的余額領取，且公司發(fā)放時間不能超過三年；被解聘時，應該能夠將應得的風險薪酬和EVA獎金銀行余額領?。灰馔馑劳?，EVA獎金銀行余額可由家屬或者法定受益人領取。

（五）推行EVA管理理念

該集團公司的資本結構優(yōu)化程度低下，應該推進其體制改革，從而使得資本的來源渠道得以拓寬，并將資本機構進行優(yōu)化，最終提高企業(yè)的管理效率。該集團公司實行的仍然是財務會計制度，使得其核心競爭力被削弱。通過推行EVA，推動了其價值創(chuàng)造，最終提高競爭力。該集團公司應該自上而下地進行EVA理念的推行，使得成員單位能夠在管理流程、業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)三個方面進行整合，改進EVA管理體系。

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（作者單位：中國電子科技集團公司第五十八研究所）