連云港港東聯(lián)公司在管理改革中尋求發(fā)展

市場風(fēng)云變幻，競爭日趨激烈，如何在這紛繁復(fù)雜的環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，經(jīng)受住行業(yè)“洗牌”的考驗(yàn)？

國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長下行，經(jīng)濟(jì)形勢嚴(yán)峻，成本因素對企業(yè)生存發(fā)展的影響日益凸顯，怎樣提高公司軟實(shí)力，響應(yīng)集團(tuán)“向管理要效益”的號召，助力“降本增效”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？

人員隊(duì)伍龐大，生產(chǎn)設(shè)備陳舊，后方場地狹小，能否沖破重重危機(jī)，盤活人力資源，充分挖掘生產(chǎn)潛力？

2014年，連云港港口股份東聯(lián)分公司交出一份漂亮的答卷，1~9月份，公司可控材料同比下降198 萬元，降幅16%；油耗下降150 萬元，降幅8%；外委修理費(fèi)下降220 萬元，降幅45%……

錢從哪里來？東聯(lián)公司給出的答案是，在管理改革中尋求出路，逐漸脫下每一層面、每種職能部門、職工身上厚重的“外衣”，讓他們在公司內(nèi)部也能直面市場，感受市場“溫度”，讓市場的“風(fēng)暴”刮出降本增效的潛力。

讓每個(gè)職工都是“經(jīng)營者”

“職工是參與生產(chǎn)、創(chuàng)造效益的主體，能否調(diào)動(dòng)職工的積極性，對于公司的經(jīng)濟(jì)效益有至關(guān)重要的作用。效益又往往是觀察一個(gè)企業(yè)實(shí)力和經(jīng)營業(yè)績最醒目的窗口，更是維系職工生存的‘命脈’。”對于二者的關(guān)系，東聯(lián)公司總經(jīng)理徐衛(wèi)早有深刻認(rèn)識。

如何依靠職工，真正讓職工從“幕后”走到“臺前”，以“經(jīng)營者”的視角參與到公司的管理經(jīng)營各個(gè)方面，從而充分挖潛增效，提高公司經(jīng)營業(yè)績？這是2014年年初東聯(lián)提出的首個(gè)問題。

2014年1月7日，在東聯(lián)公司計(jì)劃預(yù)編會上，“模擬市場”的概念首次在公司層面被提及，反響出乎意料地?zé)崃?。這個(gè)在汽車運(yùn)輸隊(duì)孕育多年的經(jīng)營模式順理成章地走上了公司級平臺?！熬拖窆緝?nèi)部的汽車隊(duì)，我們參照市場價(jià)格，貨幣化汽車隊(duì)的工作，再刨去全部成本支出，將一年隊(duì)里創(chuàng)造的效益按比例獎(jiǎng)勵(lì)給職工?！睎|聯(lián)公司計(jì)劃發(fā)展部方衛(wèi)東向記者簡要介紹了模擬市場運(yùn)營模式。

2013年以來，東聯(lián)主動(dòng)將外部市場因素導(dǎo)入企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營，以市場價(jià)格去量化各單位工作，將各工序間“買賣”市場化，把市場壓力向各工序傳遞，倒逼各環(huán)節(jié)壓縮成本，走工藝革新之路。而市場的公平?jīng)Q定了誰的生產(chǎn)流程夠品質(zhì)、有效益，誰的“錢袋子”就會鼓起來。像汽車隊(duì)一樣，公司參與活動(dòng)的單位也將“市場”這根紅線貫穿到方方面面，努力實(shí)現(xiàn)利潤最大化。東聯(lián)越來越多的干部職工以市場型思維代替生產(chǎn)型思維，更多地關(guān)注市場、關(guān)注利潤，開始算賬。

“從前各基層隊(duì)的工作模式是在追求安全、高效的基礎(chǔ)上怎么方便怎么干，對其中的成本、利潤沒有明確的概念，而現(xiàn)在，正是成本和利潤直接關(guān)系著大家的收入?！毙煨l(wèi)說。

節(jié)約成本，挖掘利潤，成了東聯(lián)2014年干部職工最關(guān)注的焦點(diǎn)。

“就這樣把錢賺了”

權(quán)力的下放讓職工們把更多的心思放在了“錢”上。與汽車隊(duì)一樣，門機(jī)隊(duì)隊(duì)長蔣朋專每天關(guān)心著生產(chǎn)過程中各種成本、利潤情況。蔣朋專舉例告訴記者，隊(duì)里對單雙機(jī)使用都有明確的制度，目標(biāo)就是節(jié)約能源，同時(shí)加強(qiáng)現(xiàn)場管理，對不合理使用設(shè)備的情況及時(shí)予以考核及整改，按時(shí)間節(jié)點(diǎn)對利潤進(jìn)行計(jì)算，這樣，門機(jī)隊(duì)所有職工，就能清楚地知曉自己所干工作的價(jià)值所在。

對東聯(lián)的職工們來說，是模擬市場讓他們的關(guān)注點(diǎn)來了個(gè)大轉(zhuǎn)變。業(yè)余時(shí)間里，許多職工不再像往常一樣休息聊天，而是在自發(fā)組織制作鋼墊木。年初，由于生產(chǎn)需要及年久腐蝕和使用過程的損壞，鋼墊木數(shù)量嚴(yán)重不足，東聯(lián)公司擬定了5 000 塊鋼墊木制作的計(jì)劃，這成為了各家單位試水“經(jīng)營”的機(jī)會，“今天你做了多少鋼墊木？”幾乎變成了職工們之間打招呼的口頭禪。在5 個(gè)多月的時(shí)間里，職工利用生產(chǎn)間隙和班后時(shí)間完成了5 000 塊鋼墊木的制作，為公司直接節(jié)省成本70 余萬元，其中的一部分也作為獎(jiǎng)勵(lì)分發(fā)到了職工手里。

機(jī)械一隊(duì)由于其工作環(huán)境的特殊性，每隔兩三月就要做一次平臺挖清工作，以往找外圍清掃一次需要六七千元，一年下來需要成本支出兩三萬。自從引入內(nèi)部模擬市場后，隊(duì)里職工主動(dòng)要求用內(nèi)部承攬的方式啃下這塊“硬骨頭”，由隊(duì)長帶隊(duì)，組織隊(duì)里職工承擔(dān)起挖清工作。看到成效后，公司后勤部與機(jī)械一隊(duì)簽了協(xié)議，將這項(xiàng)工作以每年1.5萬元的價(jià)格包辦給了機(jī)械一隊(duì)。這樣下來，這1.5 萬便成了機(jī)械一隊(duì)每年在“模擬市場”中收益的一部分。而公司每年必須支出的3 萬元成本，也節(jié)省下了將近一半，在東聯(lián)這樣雙贏的“市場”里，職工們就這樣把錢賺了。

“不搞一刀切”

在徐衛(wèi)的理念里，東聯(lián)像一個(gè)大家庭，“人多，責(zé)任重”也是公司一大特點(diǎn)，“積極穩(wěn)妥，不搞一刀切是推行過程中的首要原則?！睆?月的動(dòng)員，6月的釋放到10月的推進(jìn)，整個(gè)計(jì)劃都在有條不紊地進(jìn)行。2014年以來，東聯(lián)在先后11 家條件成熟的一、二線單位及部門推行模擬市場運(yùn)營。采取分布實(shí)施、區(qū)別對待的策略，對11 家簽約單位進(jìn)行經(jīng)營業(yè)務(wù)關(guān)注，發(fā)現(xiàn)月利潤達(dá)標(biāo)次數(shù)良好，符合實(shí)際生產(chǎn)情況，整體工作運(yùn)行正常。

而目前，東聯(lián)正在做一項(xiàng)更細(xì)的工作：建立健全上下游的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，讓更多的單位參與進(jìn)來。同時(shí)，跟隨市場變化定期對目標(biāo)成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)測算調(diào)整，努力將便于職工把握的指標(biāo)找出來。在此基礎(chǔ)上，東聯(lián)公司還將繼續(xù)對相關(guān)方案進(jìn)行優(yōu)化，使其更加契合生產(chǎn)、管理的實(shí)際，更加體現(xiàn)“效益優(yōu)先”的方針，并在今年的基礎(chǔ)上加大掛鉤的力度，將公司利潤與每位職工的利益掛鉤，使職工有統(tǒng)一的努力方向，形成更加緊密的團(tuán)隊(duì)。在能源管理方面，東聯(lián)還將推行一些集體性的考核機(jī)制，如單機(jī)單車的考核機(jī)制，鼓勵(lì)每一位職工多干活，多算賬，更好地發(fā)揮人力資源作用。

放眼今天的東聯(lián)，無論是已經(jīng)融入“內(nèi)部市場”的單位，還是還未與公司簽訂承包經(jīng)營協(xié)議的其他單位，全員都在動(dòng)腦筋精打細(xì)算，想辦法挖掘利潤，老碼頭正在散發(fā)出新的活力。

“歸根結(jié)底，‘模擬市場’的一番試練，帶給公司最深刻的收獲是全員思想深處自我定位的扭轉(zhuǎn)，是每一名職工對經(jīng)營的體會與運(yùn)用，是讓人人頭上有指標(biāo)、內(nèi)心有活力的有效方法，更可以說是公司在‘降本增效’之路上的一次有益探索?！毙煨l(wèi)說。