論大學(xué)校長的理財

【摘 要】 在收集大量國內(nèi)外大學(xué)校長理財論述的基礎(chǔ)上，分析了大學(xué)校長在理財中的財務(wù)責任、內(nèi)部控制責任、經(jīng)濟責任、審計責任和財務(wù)信息公開責任及其理論依據(jù)；闡述了大學(xué)校長在理財中的籌資、財務(wù)戰(zhàn)略、預(yù)算管理、支出管理角色；提出中國大學(xué)校長首務(wù)是當科學(xué)家，可委托總會計師協(xié)助理財?shù)挠^點。

【關(guān)鍵詞】 大學(xué)校長； 理財； 責任

中圖分類號：G475 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）11-0095-05

一、責任與權(quán)力的關(guān)系

管理大師法約爾（1998）認為：“權(quán)力，就是指揮和要求別人服從的權(quán)利?！藗冊谙氲綑?quán)力時不會不想到責任，也就是說不會不想到執(zhí)行權(quán)力時的獎懲——獎勵與懲罰。責任是權(quán)力的孿生物，是權(quán)力的當然結(jié)果和必要補充。凡權(quán)力行使的地方，就有責任?！欢话銇碚f，人們像追求權(quán)力那樣害怕承擔責任。一個出色的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具有承擔責任的勇氣。”

S·泰森等（1997）指出：“我們大家私下里都有一種感覺，即商業(yè)上的勝利并不是因為‘按照規(guī)定辦事，而更像是把規(guī)定修改得適合于自己的利益。企業(yè)家的才能是從（贏利的）欲望中獲取更多東西以得到支配他人生活和工作的權(quán)力，而不是要實現(xiàn)倫理道德的原則。自身利益是一個文明的字眼，但它的根基是在所有的成本花費中掙扎求生。為他人作奉獻、提供商品和服務(wù)都是值得稱道的行為，即社會能夠接受的目標。但是我們懷疑這些只是副產(chǎn)品，從金錢的角度看，也并非出于本意，真正背后的目標是權(quán)力和地位，是建立在大量有關(guān)組織中權(quán)力和政治談判基礎(chǔ)上的權(quán)力和地位。”

由此可見，大學(xué)校長擁有權(quán)力，在大學(xué)行政化的情況下尤其是這樣，但責任是權(quán)力的孿生物。大學(xué)校長擁有權(quán)力的同時應(yīng)承擔相應(yīng)的責任。鑒于我國相當多大學(xué)校長無財務(wù)背景，本文探討之。

二、大學(xué)校長在理財中應(yīng)負責任的依據(jù)

（一）大學(xué)校長在理財中應(yīng)負責任的法規(guī)依據(jù)

1.大學(xué)校長的財務(wù)責任

（1）《中華人民共和國會計法》第四條規(guī)定：“單位負責人對本單位的會計工作和會計資料的真實性、完整性負責?！钡谒氖鍡l、第四十六條等還規(guī)定了單位負責人的法律責任。

（2）2012年12月19日，財政部、教育部印發(fā)的《高等學(xué)校財務(wù)制度》第六條規(guī)定：“高等學(xué)校財務(wù)工作實行校（院）長負責制?！?/p>

2.大學(xué)校長的內(nèi)部控制責任

《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》第六條規(guī)定：“單位負責人對本單位內(nèi)部控制的建立健全和有效實施負責。”

3.大學(xué)校長的經(jīng)濟責任

（1）2010年10月12日，中共中央辦公廳、國務(wù)院辦公廳頒布了《黨政主要領(lǐng)導(dǎo)干部和國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員經(jīng)濟責任審計規(guī)定》。其第十六條規(guī)定：“黨政工作部門、審判機關(guān)、檢察機關(guān)、事業(yè)單位和人民團體等單位主要領(lǐng)導(dǎo)干部經(jīng)濟責任審計的主要內(nèi)容是：本部門（系統(tǒng)）、本單位預(yù)算執(zhí)行和其他財政收支、財務(wù)收支的真實、合法和效益情況；重要投資項目的建設(shè)和管理情況；重要經(jīng)濟事項管理制度的建立和執(zhí)行情況；對下屬單位財政收支、財務(wù)收支以及有關(guān)經(jīng)濟活動的管理和監(jiān)督情況?！钡谌鍡l規(guī)定了直接責任，第三十六條規(guī)定了主管責任，第三十七條規(guī)定了領(lǐng)導(dǎo)責任。

（2）教育部、財政部《關(guān)于高等學(xué)校建立經(jīng)濟責任制、加強財務(wù)管理的幾點意見》規(guī)定：“建立健全各級經(jīng)濟責任制，首先必須建立健全校（院）長經(jīng)濟責任制。高等學(xué)校的校（院）長是高等學(xué)校的法定代表人，對學(xué)校的財務(wù)工作負有法律責任，必須充分認識加強學(xué)校財務(wù)工作的重要性和緊迫性，嚴格執(zhí)行國家的財經(jīng)法規(guī)、制度，迅速采取強有力措施，認真防范和糾正一切違規(guī)違紀和財務(wù)管理方面的問題。經(jīng)濟責任制的內(nèi)容應(yīng)貫穿于高校財經(jīng)工作的全過程，具體包括：1）日常預(yù)算收支的經(jīng)濟責任制；2）經(jīng)濟政策和財經(jīng)制度制定與調(diào)整的經(jīng)濟責任制；3）財務(wù)管理體制確立與改變的經(jīng)濟責任制；4）財務(wù)主管人員任用與變動的經(jīng)濟責任制；5）國有資產(chǎn)完整和保值增值的經(jīng)濟責任制；6）重大支出項目安排和對外投資的經(jīng)濟責任制?！?/p>

4.大學(xué)校長的審計責任

2010年9月1日的《中華人民共和國國家審計準則》（審計署令第8號）第五條規(guī)定：“在財政收支、財務(wù)收支以及有關(guān)經(jīng)濟活動中，履行法定職責、遵守相關(guān)法律法規(guī)、建立并實施內(nèi)部控制、按照有關(guān)會計準則和會計制度編報財務(wù)會計報告、保持財務(wù)會計資料的真實性和完整性，是被審計單位的責任?！?/p>

2014年10月9日的《國務(wù)院關(guān)于加強審計工作的意見》（國發(fā)〔2014〕48號）第十四條規(guī)定：“健全整改責任制。被審計單位的主要負責人作為整改第一責任人，要切實抓好審計發(fā)現(xiàn)問題的整改工作，對重大問題要親自管、親自抓?！?/p>

5.大學(xué)校長的財務(wù)信息公開責任

《高等學(xué)校信息公開辦法》第十一條規(guī)定：“高等學(xué)校校長領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校的信息公開工作?！?/p>

（二）大學(xué)校長在理財中應(yīng)負責任的理論依據(jù)

1.公共產(chǎn)品理論

高等教育的準公共產(chǎn)品屬性決定了以政府公共財政撥款為主、以市場調(diào)節(jié)為輔的資源配置機制。高等教育屬于準公共產(chǎn)品，它具有公共產(chǎn)品的屬性，如高等教育能提高國民素質(zhì)，培養(yǎng)社會主義事業(yè)的建設(shè)者和接班人，因此，提供教育服務(wù)是政府的責任；同時，高等教育又具有明顯的私人產(chǎn)品的屬性，如高校培養(yǎng)的是高級專門人才，受教育者學(xué)到知識后，提高了勞動能力，增強了獲取收入和物質(zhì)與精神享受的本領(lǐng)，又具有明顯的在所有權(quán)上的排他性和消費上的競爭性。但因是準公共產(chǎn)品，因此，高校必須維護公共財政資金的完整性、合法性和效率性。

2.委托代理理論

“委托代理理論”在高校稱之為“公共受托責任理論”。什么叫公共受托經(jīng)濟責任？1985年5月在東京舉行的最高審計機關(guān)亞洲組織第三屆大會上發(fā)表的《東京宣言》——“關(guān)于公共受托經(jīng)濟責任指導(dǎo)方針”指出：“公共受托經(jīng)濟責任，是指受托經(jīng)營公共財產(chǎn)的機構(gòu)或人員有責任匯報對這些財產(chǎn)的經(jīng)營管理情況，并負有財政管理和計劃項目方面的責任。”在其第五次代表大會發(fā)表的《北京宣言——促進公共財務(wù)與投資有效管理的指導(dǎo)原則》中指出：“公共受托責任是指受托管理公共資源的人對那些資源所負有的職責?！眹匈Y產(chǎn)的所有者是全體人民，但并不等于人民親自去經(jīng)營管理，而是將屬于人民的公共財產(chǎn)，通過各級人民代表大會委托給人民選舉出來的各級政府去經(jīng)營管理，各級政府也可以將公共財產(chǎn)委托給國有企事業(yè)單位的受托經(jīng)營管理者去經(jīng)營管理。公辦高校的委托代理關(guān)系主要表現(xiàn)為三個層次：第一層次委托代理關(guān)系是全體人民委托各級人民代表大會；第二層次委托代理關(guān)系是各級人大委托各級人民政府；第三層次委托代理關(guān)系是各級人民政府委托公辦高校管理層。

三、大學(xué)校長在理財中的角色

（一）大學(xué)校長在籌資中的角色

“爭取經(jīng)費是大學(xué)辦學(xué)過程中一個永恒的主題”，“現(xiàn)代大學(xué)必須在資金籌集方面付出更大的努力”，美國德州奧斯汀大學(xué)校長拉里·R·?？思{同樣肯定地說，大學(xué)校長必須有能力籌錢。福克納給出的經(jīng)驗是，創(chuàng)造一個氛圍，讓投資者感到投錢給大學(xué)是最聰明和明智的決定，對社會的影響一定會超過其他社會投資。憑借這一招，福克納將7年籌集10億美元的計劃變成了現(xiàn)在的17億美元，共有13萬人參與了這些捐贈。（李玲，2004）

據(jù)人民網(wǎng)記者溫紅彥（2002）對第一屆中外大學(xué)校長論壇的報道：“世界銀行在一份報告中指出，目前高等教育的主要情形是經(jīng)費‘處于世界性危機之中。雖然各個國家的體制不同，但全球高等教育成本的上升和高等教育大眾化浪潮，使得經(jīng)費成為中外大學(xué)校長的共同難題。在國際上，大學(xué)爭取社會捐助已成為一種傳統(tǒng)，紐約大學(xué)選擇校董會成員的原則是：捐錢，找錢，否則請便?！义X不是校長額外的負擔，而是分內(nèi)的工作。過去我們的本事是向政府要錢，現(xiàn)在我們要學(xué)會到市場上去找錢。大學(xué)經(jīng)費問題，是全球高等教育面臨的共同挑戰(zhàn)?！?/p>

瑞士日內(nèi)瓦大學(xué)前任校長路絲·E·韋伯提出，大學(xué)要在激烈的競爭中保持優(yōu)勢，必須拓寬資金來源渠道，積極尋找政府投入和學(xué)費收入之外的其他財政來源，如建立捐贈基金、密切與企業(yè)合作以獲取研究經(jīng)費等，同時把握好學(xué)校的支出預(yù)算，有效地分配資金。高等教育資源危機，不僅需要政府和高等教育機構(gòu)強有力的參與，而且需要所有受益者，包括學(xué)生、他們的家庭、老師、專業(yè)協(xié)會和社會輿論等全力參與。因此，高等教育財政要采用多種控制模式。

薛涌（2006）認為：現(xiàn)在的大學(xué)校長在教育問題上很少表明自己的立場。更多的校長大部分時間在為學(xué)校募捐。據(jù)美國高等教育權(quán)威雜志《高等教育編年》的調(diào)查，目前有53%的美國大學(xué)校長，每天都在從事募捐活動。這已經(jīng)是大學(xué)校長的首務(wù)。在被問及他們?nèi)绾味x自己作為校長的成功時，大部分人的回答是“平衡預(yù)算”，而不是“建立優(yōu)異的教育體系”?！热淮髮W(xué)校長的主要職務(wù)是搞錢，那么為什么不雇一個專門理財?shù)娜藖懋斝ｉL呢？

南京大學(xué)原常務(wù)副校長施建軍（2003）認為：“在國外，大學(xué)校長的第一任務(wù)就是籌款，國外選校長，董事會問候選人最多的問題不是怎么管好大學(xué)，而是怎么搞到錢，國外對大學(xué)校長的定位非常清楚，就是為大學(xué)找錢?！?/p>

（二）大學(xué)校長在財務(wù)戰(zhàn)略中的角色

《高等教育法》第四十一條第一款規(guī)定，高等學(xué)校校長具有“擬定發(fā)展規(guī)劃，制定具體規(guī)章制度和年度工作計劃并組織實施”的權(quán)力。2003年元月召開的教育部直屬高校工作咨詢委員會第十三次會議和2004年8月第二屆中外大學(xué)校長論壇均把高校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃列為重要主題。戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)和核心，是一種帶全局性的總體發(fā)展部署，是學(xué)校成長的永恒主題。教育部曾把高校制度發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃概括為回答“建設(shè)一個什么樣的大學(xué)”和“怎樣建設(shè)這樣的大學(xué)”兩個問題，精心制定學(xué)校的“發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、學(xué)科建設(shè)和隊伍建設(shè)規(guī)劃、校園建設(shè)規(guī)劃”。我國要按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，著眼全局、立足校情、突出重點，體現(xiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新和特色制定高校的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略管理的核心，是高校戰(zhàn)略管理的重要組成部分。因此，財務(wù)戰(zhàn)略管理是一個單位為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和核心競爭力，運用戰(zhàn)略管理的方法、決策與選擇進行全局性、長期性、開拓性和創(chuàng)新性的謀劃過程。財務(wù)戰(zhàn)略的特征有：以財務(wù)戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，以競爭力為核心，以決策與選擇作為謀劃的主要方法，以全局性、長期性、開拓性和創(chuàng)新性為標志。筆者認為，從整個高校而言，合規(guī)性和“量入為出，收支平衡，不出赤字”應(yīng)作為高校的財務(wù)目標；從校內(nèi)某一項目而言，在保證質(zhì)量（教學(xué)質(zhì)量、科研質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等）前提下應(yīng)是具體項目成本的較低化。大學(xué)校長在理財中，應(yīng)根據(jù)高校戰(zhàn)略規(guī)劃制定財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，用財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃保障高校戰(zhàn)略規(guī)劃的落實，確保高校財務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）大學(xué)校長在預(yù)算管理中的角色

1.大學(xué)預(yù)算決定高校活動的范圍和方向

Donald Axelrod（1988）認為：“預(yù)算是政府的神經(jīng)中樞?！蹦峁爬埂ず嗬?002）指出：“預(yù)算是政府生命之血液。”Budgeting（1997）指出：“沒有錢什么都做不了，什么能做是體現(xiàn)在預(yù)算中的?！瘪T俏彬（2007）指出：“錢包權(quán)力是一切權(quán)力中最重要的權(quán)力。預(yù)算決定著政府活動的范圍與方式，是一切政府行為的起點，誰控制了預(yù)算，誰就控制了政府?！庇纱丝梢酝评恚A(yù)算是以貨幣形式表現(xiàn)的高?；顒?，反映了高?！跋胱鍪裁础保瑢嶋H上反映在“高校預(yù)算中應(yīng)該包括什么”。由此可見，高校預(yù)算是高校經(jīng)濟命脈的中樞神經(jīng)，高校生命的血液。高校預(yù)算規(guī)定高?；顒拥姆秶头较?，誰控制了預(yù)算，誰就控制了高校。因此，預(yù)算管理工作的好壞，直接影響到高校日常運行和長遠發(fā)展。筆者在搜集資料過程中發(fā)現(xiàn)預(yù)算的重要性定位如此之高，我們高校的領(lǐng)導(dǎo)必須注意到這一點。

2.大學(xué)校長應(yīng)在預(yù)算編制中起主導(dǎo)作用

威爾達夫斯基（1997）指出：“預(yù)算是一個涉及到權(quán)力、權(quán)威、文化、協(xié)商一致和沖突的過程，并在國家政治生活中占據(jù)著重要地位?！彼€指出：“預(yù)算過程中作出的資源配置實際上反映了政治權(quán)力的分配。實際上，在政治和政策過程中，無論政治家的目標是什么，預(yù)算過程都是一個政治工具。如果政治家的目標是促進經(jīng)濟增長，那么，預(yù)算就成為經(jīng)濟增長的手段；如果政治家的目標是收入分配，那么，預(yù)算就成為收入分配的發(fā)動機?！?/p>

教育部、財政部多次規(guī)定，高校預(yù)算是指揮棒，高校預(yù)算在財權(quán)配置中起主導(dǎo)作用。溫紅彥（2002）報道：“資金分配是方程最難的解。用吳家瑋校長的話說，經(jīng)費如何分配是最易引起爭端，最難擺平的事?！贝髮W(xué)校長在預(yù)算編制中必須體現(xiàn)高校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，切不可只考慮“大樓”忽略了“大師”，也不可只考慮“女婿（引進人才）”而忽略了“兒子”，又不可只考慮“硬件建設(shè)”而忽略了“軟件建設(shè)”和關(guān)注民生，更不可只考慮“超常規(guī)發(fā)展”而忽略了“可持續(xù)發(fā)展”。北京師范大學(xué)原校長鐘秉林指出：“光有錢是堆不出好學(xué)校的，教育有著自己的屬性和特征，它需要長期積累才能看到改變。經(jīng)費充足、規(guī)劃得當，可以讓一所學(xué)校的硬件設(shè)施很快改頭換面；正確的思路和管理，也能讓一所學(xué)校在3—5年間變得井井有條。但是，軟硬件條件的改善還不足以辦好學(xué)校，文化底蘊、辦學(xué)傳統(tǒng)、校風學(xué)風和學(xué)術(shù)品位需要幾十年的時間積淀，優(yōu)秀的教師隊伍也需要長期建設(shè)?！苯鉀Q優(yōu)質(zhì)的教育資源短缺問題，需要相當長的時間（劉西，2011）。

實現(xiàn)高校預(yù)算管理戰(zhàn)略目標必須“舍得”，即有“舍”才有“得”。劉獻君（2006）指出：“舍棄是戰(zhàn)略的精髓。”他還舉例說：“美國斯坦福大學(xué)曾打算建立建筑學(xué)院，但建設(shè)建筑學(xué)院需要同時發(fā)展建筑學(xué)、土木工程等4個專業(yè)，這些須有很大的投入，而且，當時美國建筑行業(yè)的就業(yè)情況并不理想，同時該大學(xué)附近的加州伯克利大學(xué)已經(jīng)有一個相當好的建筑學(xué)院。經(jīng)過綜合考慮后，斯坦福大學(xué)決定取消這個計劃，從而保證了重點學(xué)科的發(fā)展。又如，美國卡內(nèi)基—梅隆大學(xué)認為，在21世紀，生物技術(shù)非常重要，要成為世界一流大學(xué)，必須發(fā)展生物學(xué)，但他們放棄了建設(shè)一個醫(yī)學(xué)院的設(shè)想，因為建醫(yī)學(xué)院工程太大，花費太高。后來他們決定借用附近匹茲堡大學(xué)的醫(yī)學(xué)院來發(fā)展自己的生命學(xué)科。在國內(nèi)，也不乏這方面的成功范例。例如電子科技大學(xué)在全國辦綜合性大學(xué)的熱潮中，他們始終抓住電子信息學(xué)科不放，舍棄其他一些學(xué)科，將學(xué)校發(fā)展定位為‘在電子信息領(lǐng)域具有世界先進水平的一流大學(xué)，使學(xué)校取得了長足的發(fā)展。中國地質(zhì)大學(xué)近幾年在發(fā)展定位中，始終牢牢抓住地學(xué)學(xué)科不放，集中力量發(fā)展地學(xué)學(xué)科，而且其他一些學(xué)科也要緊緊依托地學(xué)來發(fā)展，因而學(xué)校發(fā)展迅速，爭得了國家重點實驗室、國家創(chuàng)新團隊，院士人數(shù)也在不斷增加。1999年9月，筆者在美國舊金山和曾任加州伯克利大學(xué)校長的田長霖院士討論高等教育問題，他十分強調(diào)通過資源配置來發(fā)展學(xué)科。他說，我在美國當大學(xué)校長，也不可能下命令去砍掉某一個學(xué)科。我的辦法是，對需要發(fā)展的優(yōu)勢學(xué)科，每年增加3%的經(jīng)費預(yù)算，對希望砍掉的學(xué)科，每年減少3%的經(jīng)費預(yù)算，讓他們自己覺得無法辦下去，自動提出撤消這個學(xué)科?！痹凇暗谝粚弥型獯髮W(xué)校長論壇”上，朱清時認為：“創(chuàng)建世界一流大學(xué)，經(jīng)費投入很重要，但這筆錢如何分配更重要，如何做到‘有所為有所不為？就是把錢集中用在建設(shè)一流學(xué)科上，將‘211工程等科研上的幾股力量整合起來，共建‘理化科學(xué)中心。初創(chuàng)階段，有的教師指責這是‘一種類似炒股的學(xué)術(shù)路線，但如今中心已攻克了許多世界難題，大家也統(tǒng)一了思想：在經(jīng)費不足的情況下，必須選準突破口，集中人力財力在重點領(lǐng)域有所突破。打好‘成本與效益的算盤，是校長們必修的功課?！?/p>

3.大學(xué)校長應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行中起主導(dǎo)作用

執(zhí)行是戰(zhàn)略層面的問題。拉里·博西迪等（2011）指出：“許多人認為執(zhí)行是一種過于細節(jié)性的工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一般是不屑為之的。而我要在這里明確指出，這種觀點是錯誤的。事實恰恰相反，執(zhí)行應(yīng)當是一名領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作?！币虼?，他們指出：“所有偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都需要有一種執(zhí)行的本能?！北Ａ_·托馬斯等（2003）也認為執(zhí)行是“領(lǐng)導(dǎo)者的第一任務(wù)”。他們還強調(diào)：“領(lǐng)導(dǎo)者必須親自參與?！惫P者研究發(fā)現(xiàn)，CEO稱為首席執(zhí)行官；小公司不設(shè)董事會由執(zhí)行董事一個人全權(quán)代理，相當于董事會的權(quán)利，是公司的法人代表和最高管理者；大學(xué)設(shè)立執(zhí)行院長主持學(xué)院工作，因此，領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是親自推動執(zhí)行。但大學(xué)校長往往忽略執(zhí)行，甚至不顧預(yù)算的嚴肅性隨意調(diào)整預(yù)算。

（四）大學(xué)校長在支出管理中的角色

十八屆三中全會通過的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》第十九條指出：“建立事權(quán)和支出責任相適應(yīng)的制度。”周艷（2004）報道：“降低成本提高效益。不管是國外的牛津、劍橋、哈佛，還是中國的北大、清華，在市場經(jīng)濟條件下的大學(xué)管理中，如何有效地降低成本和提高效益同樣至關(guān)重要。耶魯大學(xué)校長萊溫說，‘大學(xué)是一項公益性的事業(yè)，我們可以不要盈利，但是也不能虧本。中山大學(xué)黃達人校長的觀點更鮮明，他說，‘成本意識和效率觀念應(yīng)該貫穿大學(xué)管理的始終。一直以來，中國大學(xué)對政府的依賴性很強，但政府的財力畢竟有限，這一點各國的情況基本是一樣的。因此怎樣節(jié)約成本是大學(xué)經(jīng)營過程中的一個重要方面。黃達人說，‘中山大學(xué)首先制定了預(yù)算的原則，量力而為、量入為出，勤儉節(jié)約、開源節(jié)流，有所為，有所不為；其次，在某些建設(shè)過程中，盡量實現(xiàn)資源共享以節(jié)約成本?！档统杀玖?，效益也要跟上去，但提高效益的關(guān)鍵問題還是資源配置。中外大學(xué)校長們在對話中也表示實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置會收到事半功倍的效果。資金應(yīng)重點用在提高師資力量和加強學(xué)科建設(shè)上，精簡人員，同時克服管理中大手大腳的習慣。這樣可以加快科研成果的轉(zhuǎn)化進度，從而獲得收入。一所大學(xué)管理得好壞取決于經(jīng)營是否恰當，盡管學(xué)校不同于公司，但同樣要靠經(jīng)營來運作，學(xué)校的大環(huán)境好了，優(yōu)秀的師資會來，一流的人才會來，社會的贊助也會源源不斷，最終才能持續(xù)發(fā)展。”黃達人教授在第二屆中外大學(xué)校長論壇上作的題為“中國大學(xué)管理的成本與效率”的演講指出：“在市場經(jīng)濟條件下如何有效地降低成本和提高效率，是目前中國大學(xué)管理體制改革過程中亟待解決而又容易被忽略的問題。從某種意義上說，成本意識和效率觀念應(yīng)該貫穿于中國大學(xué)管理體制改革的始終。”圍繞這一中心觀點，黃達人教授從以下方面展開了闡述。（1）大學(xué)管理需要引進經(jīng)營理念；（2）大學(xué)管理需要樹立成本意識；（3）大學(xué)管理中必須強化效率觀念；（4）探索基于成本與效率的大學(xué)管理新模式。高校浪費很多，控制成本和節(jié)支的渠道也很多，有些高校貪大求洋，鋪張浪費，比闊氣，講排場，大到基本建設(shè)工程的豪華景點、大型設(shè)備重復(fù)采購及利用率低等，中到豪華辦公室裝修、豪華公務(wù)用車、公款消費等，小到節(jié)水、節(jié)電、節(jié)辦公用紙等?？傊?，構(gòu)建節(jié)約型學(xué)校的路還很長。

四、大學(xué)應(yīng)設(shè)總會計師協(xié)助校長理財

（一）中國大學(xué)校長首務(wù)當科學(xué)家，可委托總會計師協(xié)助理財

武漢大學(xué)前校長劉道玉指出，中國的大學(xué)校長“既要保住博士帽，也要保住烏紗帽”。2005年7月的一項調(diào)查結(jié)果很能說明問題。有69.87%的受訪者認為當下中國大學(xué)校長的總體形象更接近官員，認為更接近教育家的則不過6.54%，認為更接近專家學(xué)者的也不過9.98%。公眾推崇的大學(xué)校長皆為蔡元培等先輩，無一人是當下的（施平，2005）。因此，我國大學(xué)的校長，雖然在校（院）長經(jīng)濟責任制中負首要責任，但他們首先要做科學(xué)家（學(xué)者），要有國家級的課題和獎項，要當博導(dǎo)和院士，這樣就可當官。在管理學(xué)校方面也是抓學(xué)科建設(shè)、抓科研，工作重心不在經(jīng)濟責任制方面。中國大學(xué)再不設(shè)總會計師，校（院）長承擔的經(jīng)濟責任制風險很大。

校長不親自抓財務(wù)設(shè)一位主管財務(wù)副校長可否？也不行！陳偉光（2006）指出：“總會計師與主管財務(wù)副校長在行使財務(wù)管理的分工上具有共同點，但在其職能所處的地位上、執(zhí)行職能的權(quán)威性和在職能涉及的范圍上有很大的不同。比如，總會計師要對學(xué)校的所有資產(chǎn)安全、保值或增值全面負責，要對經(jīng)濟活動的重大事項提出權(quán)威性的決策建議，而主管財務(wù)的副校長可以按不全面的分工只承擔所分工的部分責任。不全面的分工是指副校長可能只管事業(yè)性經(jīng)費，基建財務(wù)可以不管；或可能只管投資學(xué)校收益部分，而不管投資；或只管錢，不管物。在學(xué)校的經(jīng)濟決策中，作為副校長（即使是校長管財務(wù)），同其他副校長一樣，發(fā)表的建議可以不具權(quán)威性。而總會計師，從專業(yè)的角度發(fā)表的建議就應(yīng)具權(quán)威性?？倳嫀煹穆毮軐θ５慕?jīng)濟、財務(wù)管理要全面負責，從這方面講，職能涉及的范圍必須要大，要全，但又是專一的，不像校長可以既管財務(wù)，又管辦公室，或又管后勤，不少還從事教學(xué)工作。綜上所述，高校有必要設(shè)置總會計師?！?/p>

（二）公辦高等學(xué)?？倳嫀熡烧?/p>

《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020年）》第五十八條規(guī)定：“公辦高等學(xué)校總會計師由政府委派?！薄陡叩葘W(xué)校總會計師管理辦法》第七條規(guī)定：“總會計師由學(xué)校主管部門負責選聘、委派?！惫P者曾專門闡述過公辦高等學(xué)?？倳嫀熡烧傻膯栴}（喬春華，2011）。

國外對財務(wù)長的任命高于其他副校長。復(fù)旦大學(xué)原校長、曾任英國諾丁漢大學(xué)校長的楊福家指出：“校長有權(quán)力任命副校長，但是有兩個人不能任命：財務(wù)長和教務(wù)長。執(zhí)行校長是校委會選舉的，財務(wù)長也是由校務(wù)委員選舉的，然后推薦給校董會任命。還有管教學(xué)質(zhì)量控制的教務(wù)長也是校務(wù)委員會選舉的。……質(zhì)量控制不在校長手里，財務(wù)權(quán)也不在校長手里。不像內(nèi)地大學(xué)的財務(wù)長，如果不聽黨委書記或校長的話，馬上就會被換掉?？墒窃谥Z丁漢大學(xué)，財務(wù)長工資很高，依法辦事，只要他不違法，校長拿他沒辦法，因為他對校務(wù)委員會負責。教務(wù)長也是如此。哪像我們這里，一切都掌握在一個人手里，尤其是財務(wù)都捏在手中，權(quán)力集中，當然容易滋生腐敗?！保R國川，2010） ●

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