商業(yè)銀行管理會計應(yīng)用

劉西蘭

緒論

由于競爭激烈加上信息技術(shù)的飛速發(fā)展，原有的以控制、塔式組織為基礎(chǔ)的智能行政管理已經(jīng)不再能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要。20世紀(jì)80年代，一些歐美國家的商業(yè)銀行在學(xué)習(xí)了工業(yè)生產(chǎn)、企業(yè)管理后，推出了以流程再造為核心的管理體制改革，其結(jié)果為建立了扁平化、集中化、垂直化、專業(yè)化的組織架構(gòu)，形成了以客戶為中心、面向市場的系統(tǒng)流程，建立起了流水線作業(yè)的流程化管理模式。

1.流程銀行及管理會計的理論研究

近年來，銀行需要建立一種以客戶導(dǎo)向和服務(wù)創(chuàng)新為核心的價值創(chuàng)造流程，需要徹底改變過去的經(jīng)營模式，其特點為以顧客為中心，前中后臺分離，業(yè)務(wù)管理垂直化，業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)信息化、自動化、標(biāo)準(zhǔn)化和智能化。

1.1 國際銀行流程再造?；ㄆ煦y行在對個人業(yè)務(wù)和公司業(yè)務(wù)以同樣的流程進行管理時，發(fā)現(xiàn)隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴張，會存在效率低下、資源浪費的問題，因而尋求業(yè)務(wù)整合，開始嘗試以客戶為導(dǎo)向，從零售業(yè)務(wù)流程調(diào)整著手形成客戶驅(qū)動的組織架構(gòu)?；ㄆ煦y行實行了事業(yè)部分的前、中、后臺管理，前臺負責(zé)營銷，中臺有市場部、風(fēng)險管理、人力資源、財務(wù)等部門，后臺負責(zé)技術(shù)操縱等。

Ken Lewis將“組織成長”作為美國銀行的發(fā)展戰(zhàn)略，用六西格瑪?shù)墓芾砟Ｊ竭M行流程再造。再造的核心為提高客戶滿意度，其四個業(yè)務(wù)部分別為全球財富及投資管理業(yè)務(wù)部、全球個人和小型企業(yè)銀行業(yè)務(wù)部、全球公司的投資銀行業(yè)務(wù)部及其他業(yè)務(wù)部，美國銀行依據(jù)業(yè)務(wù)部門來實行扁平化的垂直管理。通過前中后臺相分離來使各部門充分發(fā)揮其專業(yè)能力。再根據(jù)各級管理者的業(yè)績、能力等決定其職責(zé)范圍。以此來提高各項業(yè)務(wù)的效率，改善服務(wù)質(zhì)量。

瑞士銀行將較小的業(yè)務(wù)單元進行集中，使用技術(shù)手段進行整合管理，瑞士聯(lián)合銀行業(yè)逐漸進行業(yè)務(wù)聚攏，為客戶提供便利。這兩家銀行進行合并后，秉承以本土商業(yè)銀行業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，以資產(chǎn)管理、財富管理和投資銀行為三大核心業(yè)務(wù)進行了整合，注重以客戶為中心。逐漸在激烈的競爭中脫穎而出。

通過對國外商業(yè)銀行流程再造的研究我們可以發(fā)現(xiàn)，其中心在于以客戶為導(dǎo)向。在供過于求的情況下，根據(jù)客戶的需求為其提供服務(wù)，更能獲得客戶的青睞。其次，在激烈的競爭環(huán)境下，實行業(yè)務(wù)流程集中化，扁平化，提高效率，減少成本能更好的提高銀行的競爭力。更為重要的是，在流程再造中利用IT技術(shù)進行支持，將分散的業(yè)務(wù)進行集成化處理。

1.2 國內(nèi)銀行流程再造。2006年銀監(jiān)會提出國有商業(yè)銀行要整合業(yè)務(wù)流程，完善資源配置，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提高業(yè)務(wù)運作效率，建立符合我國情形的“流程銀行”，實現(xiàn)前中后臺的分離，讓各部門有效協(xié)調(diào)的配合，形成前臺營銷、中臺控制、后臺保障的運營管理機制。

民生銀行2006年進行改革，以事業(yè)部為突破，將公司業(yè)務(wù)集中起來，取消等級支行制度，改為分行經(jīng)營模式。并且圍繞細分市場組件專門的營銷團隊，逐漸實行從部門化流程到流程化部門的轉(zhuǎn)變。在前臺營銷方面，民生銀行依據(jù)市場細分，為不同客戶群體設(shè)立了公司銀行部、機構(gòu)金融部、資產(chǎn)托管部及票據(jù)業(yè)務(wù)部四大對公業(yè)務(wù)，以及零售銀行部、信用卡中心、電子銀行部、私人銀行部四大對私業(yè)務(wù)。在中臺管理上依據(jù)智能對財務(wù)管理和風(fēng)險管理進行劃分。在后臺角度根據(jù)對業(yè)務(wù)流程的支持性質(zhì)和功能不同，劃分為品牌、人資、信息管理、系統(tǒng)管理、技術(shù)開發(fā)等十二大部門。這一改革措施使得民生銀行在2013年被評為亞洲前20家最賺錢的銀行，并且躋身于國內(nèi)最賺錢的上市公司前十名。

為了解決前臺網(wǎng)點效率低下導(dǎo)致排隊時間長，客戶滿意度降低的問題，建設(shè)銀行開始進行改革，確定了流程再造，著力打造集銀行流程、組織架構(gòu)、IT系統(tǒng)于一體的銀行體系。加強了后臺的集中化處理，對公柜面財務(wù)類交易業(yè)務(wù)及數(shù)據(jù)系統(tǒng)對接業(yè)務(wù)進行改造，讓后臺作業(yè)及時性更強，縮短了客戶等待時間。

2.管理會計在流程銀行中的應(yīng)用

2.1 預(yù)算管理。目前，國內(nèi)銀行只有少部分進行了預(yù)算管理，還需加大發(fā)展力度。首先需要明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上設(shè)計經(jīng)營管理的具體目標(biāo)，以此來對日常經(jīng)營活動進行控制，對盈利能力及企業(yè)發(fā)展進行分析。包括業(yè)務(wù)條線預(yù)算、產(chǎn)品預(yù)算、分行預(yù)算，包括業(yè)務(wù)發(fā)展、資產(chǎn)質(zhì)量、財務(wù)預(yù)算、資本計劃等方面。如今預(yù)算管理體系發(fā)展較為成熟，但在進行預(yù)算管理時需要考慮一些非財務(wù)的與戰(zhàn)略相關(guān)的問題，這樣才能更具靈活性，更加貼近實際。

2.2 平衡計分卡。平衡計分卡可以解決以往偏重于財務(wù)指標(biāo)而無法充分反映非財務(wù)指標(biāo)對外來績效影響的缺失，將銀行的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為相互關(guān)聯(lián)又相互平衡的體系。不過在實施過程中主要存在的問題是我國銀行的組織架構(gòu)、部門設(shè)置和業(yè)務(wù)流程的大環(huán)境并不適合平衡計分卡。首先要做的是優(yōu)化銀行的業(yè)務(wù)流程，讓流程銀行內(nèi)部從高層管理者到一線員工都能夠為其實施付出努力。

在商業(yè)銀行中可分為四個部分，分別為財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)以及學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)是指在經(jīng)營穩(wěn)定下實現(xiàn)股東價值最大化，其衡量指標(biāo)為利潤、資本報酬率、存貸款增長率及經(jīng)濟增加值等；客戶指標(biāo)則是因為銀行價值的增長實際來自于客戶，其衡量指標(biāo)可以為顧客滿意度、顧客保持率、新顧客的增加、顧客的盈利在目標(biāo)市場上所占的份額等；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程旨在通過完善業(yè)務(wù)流程為當(dāng)前的或潛在的客戶提供滿意的產(chǎn)品或服務(wù)來完成價值創(chuàng)造，可以用長期革新、短期經(jīng)營等進行衡量；最后學(xué)習(xí)與成長模塊，若要打造一流的業(yè)務(wù)流程，銀行需要提供學(xué)習(xí)與成長機會，來獲得強大的產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新能力和穩(wěn)定的高素質(zhì)員工，以使得銀行獲得可持續(xù)發(fā)展。

但平衡計分卡主要在于解決業(yè)績指標(biāo)的選擇和平衡上，沒有涉及各指標(biāo)的目標(biāo)值確定方法，沒有解決如何平衡的問題，其次平衡計分卡沒有解決組織資源分配的問題。因此平衡計分卡需要與其他管理工具一起應(yīng)用，如與傳統(tǒng)的預(yù)算管理一起可以很好的起到戰(zhàn)略實施的作用。

2.3 平衡計分卡與流程銀行。使用平衡計分卡可以拓寬銀行的視角，不僅僅從財務(wù)的角度進行考核，二是考核銀行的流程、客戶、財務(wù)、學(xué)習(xí)與成長。平衡計分卡中所強調(diào)的客戶正是流程銀行中所指的以客戶為導(dǎo)向。每一筆業(yè)務(wù)的完成需要眾多部門的合作，但客戶所面對的部門只有一個，如何能夠提高部門間的辦事效率，從而減少客戶的等待時間，有更高的滿意度是流程銀行所要解決的問題。平衡計分卡中的內(nèi)部流程層面也與流程銀行所提出的垂直化及扁平化的業(yè)務(wù)流程相符合。因而，平衡計分卡對于流程銀行的實施會有很大的幫助，相同的也只有大環(huán)境更為適宜時，平衡計分卡才能得到很好的使用。

結(jié)論

為在競爭激烈的環(huán)境下，保持或發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)，我國銀行業(yè)逐漸進行著業(yè)務(wù)流程再造。但較西方起步晚，仍存在一定的問題，在借鑒國外經(jīng)驗的同時還需要結(jié)合自身特點，利用各種管理會計工具，進行本土化。本文對平衡計分卡的應(yīng)用做了介紹，其中也存在一定的問題，在應(yīng)用過程中，下屬員工不會從戰(zhàn)略角度去慣性銀行發(fā)展，這種層層分解下的平衡計分卡在實施過程中會有一定的阻力。若采取多種方法進行整合進行管理，可能會起到更好的作用。（作者單位：上海大學(xué)）

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