萬科藥方：筑一個眾籌的“家”

張睿晉

4月到5月，萬科作為一個地產(chǎn)商，卻一直活躍在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的話題焦點之中。4月20日，萬科V-LINK品牌發(fā)布會，讓人聯(lián)想到了正時髦的“互聯(lián)網(wǎng)+”；而在5月1日，玩商業(yè)地產(chǎn)的萬達(dá)和玩住宅地產(chǎn)的萬科宣布戰(zhàn)略合作，則被看作是為“互聯(lián)網(wǎng)+”提供更平穩(wěn)的落地基礎(chǔ)……

向互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)化，或許是萬科唯一的選擇。但僅僅只是如此嗎？

現(xiàn)在開始布局十年之后

萬科的Logo是一個很能說明問題的存在。

最早的萬科，在1988年推出了它的第一代logo。據(jù)說當(dāng)時萬科想做錄像機，因此在設(shè)計上有濃郁的家電風(fēng)格。但最終萬科成為了地產(chǎn)企業(yè)，因此在2007年推出的logo變成了中國傳統(tǒng)的民宅窗花，意思也很明確，一個住宅地產(chǎn)商。只是這個方方正正的設(shè)計，更多的人揶揄成一個“麻將桌”。

而在5月1日，萬科借著米蘭世博會“萬科館”揭幕，宣布了新的logo，第三代logo里直接出現(xiàn)的是萬科英文簡稱“vanke”。此外，萬科企業(yè)標(biāo)語也從之前的“用建筑贊美生命”改為“贊美生命共筑城市”。

萬科總裁郁亮對此次換標(biāo)的解釋也很直白：“將見證萬科從住宅開發(fā)商向城市配套運營商的轉(zhuǎn)型。”但這個直白背后，卻是有著深重的危機感。

表面上看來，萬科的業(yè)績在飛速增長，2007年換標(biāo)時，銷售額過500億元，而再次換標(biāo)，銷售額卻已經(jīng)超過了2000億元。如此漂亮的曲線圖，卻換來了3月萬科董事長王石在接受媒體采訪時的一句話：“萬科的危機在于習(xí)慣了做加法。對于轉(zhuǎn)型，規(guī)模超過2000億元，盤子太大了?！?/p>

這句話的后半段很好理解，船大難掉頭。前半段卻讓人費解，做加法？危機？這些從何說起？

在4月萬科集團(tuán)的年報推介會上，郁亮揭開了謎底。萬科從去年下半年開始花費了大量人力和財力，對全球27個經(jīng)濟(jì)體40年房價的變化趨勢進(jìn)行了觀察和分析，試圖從中歸納出導(dǎo)致房價上升或下跌的原因，更重要的則是從中發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)泡沫破裂的規(guī)律。整個調(diào)查得出了一個推定：未來十年，我國住宅行業(yè)總體安全。

對于郁亮的推定，一些媒體則換了一個表述方式，“中國房地產(chǎn)暫時安全，時間還剩下十年”。由此不難看出萬科的憂慮，十年之后該如何？

來自大環(huán)境的憂慮，也同時伴隨著萬科內(nèi)部生長的壓力。2014年，萬科實現(xiàn)銷售金額2151.3億元，同比增長25.9%，在全國商品房市場的占有率由2.09%提升至2.82%。2014年，萬科實現(xiàn)營業(yè)收入1463.9億元，凈利潤157.5億元，同比分別增長8.1%和4.2%。作為一家營收超2000億元的公司，當(dāng)行業(yè)天花板隱約可見之時，如何尋找新的增長點，是擺在這家30歲公司面前的一道難題。

盡管在2014年，全國商品住宅銷售面積、銷售金額同比分別下降9.1%和7.8%。萬科的表現(xiàn)其實是逆市飛揚的。但作為領(lǐng)住宅地產(chǎn)風(fēng)氣之先的出頭鳥，也是最容易在大風(fēng)中折翅的。

安居有了，樂業(yè)也要有

萬科謀變的布局可以上溯到2012年。萬科第一次提出了社區(qū)服務(wù)商1.0版本——“好房子、好服務(wù)、好鄰居”，并對“三好社區(qū)”做了系統(tǒng)化思考和實踐。到現(xiàn)在，萬科已經(jīng)積累了超過5000萬方已交付面積和超50萬戶業(yè)主。

這個布局，其實很好理解，即萬科不想只是做一個建筑商，還要做一個服務(wù)商。這是典型的互聯(lián)網(wǎng)思維概念。過去在電子郵箱、殺毒軟件、網(wǎng)絡(luò)游戲上屢試不爽，近期又在有“互聯(lián)網(wǎng)+”特征的智能手機、手環(huán)乃至家居等硬件上有所斬獲。當(dāng)時的“三好社區(qū)”，可以作為一種讓住戶更舒適的配套設(shè)施的硬件組合，一種在簡單物業(yè)管理之上的更多增值服務(wù)。但這并不是萬科的終點，而只是實驗的第一步。

“我們覺得只提供實體配套還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。中國人自古有成語‘安居樂業(yè)’，我們希望在萬科的社區(qū)平臺上，為社區(qū)居民在‘安居’的基礎(chǔ)上提供實現(xiàn)‘樂業(yè)’的土壤?！?萬科集團(tuán)副總裁、北京區(qū)域首席執(zhí)行官兼北京公司總經(jīng)理劉肖在發(fā)布V-LINK概念時如是說。

新的V-LINK概念，則在“三好”基礎(chǔ)上，推出了“四有”的更廣內(nèi)核：We Work（創(chuàng)業(yè)社區(qū)）、We Health（健康社區(qū)）、We Learn（成長社區(qū)）、We Share（共享社區(qū)）。這被看作是萬科社區(qū)服務(wù)商2.0版，而萬科的思路也非常清晰，把自己變成一個平臺，讓住戶“眾籌”實現(xiàn)樂業(yè)。

在這種思路下，萬科的舉動也變得十分實際。比如，創(chuàng)業(yè)社區(qū)這個方向，萬科其實給創(chuàng)業(yè)者提供高利用率和較低成本的辦公空間。與此同時還能夠為進(jìn)駐同一社區(qū)的創(chuàng)業(yè)者提供一個創(chuàng)業(yè)交流的平臺，從而構(gòu)成社區(qū)創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈。“在萬科的社區(qū)里，我們業(yè)主在社區(qū)里創(chuàng)業(yè)，當(dāng)你走到萬科咖啡館的時候，你請別人喝咖啡，說是到你鄰居開的咖啡店去喝咖啡，你的鄰居將會更有溫情地接待你和朋友。這是一個更加幸福的狀態(tài)?！眲⑿っ枥L的愿景，其實目前已經(jīng)在落地。

萬科不會讓業(yè)主孤身一人戰(zhàn)斗，不然就回落到了過去小區(qū)門面租賃的角色。據(jù)媒體報道，在這個名為咖啡館眾籌項目的實驗中，首個眾籌的位于萬科臺湖的布魯諾咖啡館包括地價、建安、設(shè)備等在內(nèi)的總投資額為200萬元。其中80%的投資額，通過業(yè)主以每股5000元的方式參股，其余20%約40萬元的股份由萬科小股操盤，眾籌完成后成立“布魯諾臺湖店經(jīng)營公司”。從原則上來講，所有參加眾籌的萬科業(yè)主都將成為布魯諾咖啡館的股東，直接享受項目今后的盈利分紅。不過，在前期項目的開發(fā)中，只有持有一定規(guī)模股份的業(yè)主才可以參加到咖啡館的開發(fā)、建設(shè)、設(shè)計、運營階段。

萬科作為平臺，提供的不僅僅是創(chuàng)業(yè)的場地，其實還承擔(dān)著紐帶和指導(dǎo)的作用。以此來推演，其實也就能夠看出四有社區(qū)的核心內(nèi)質(zhì)——依靠業(yè)主在財富、素養(yǎng)等多個方面的接近性，實現(xiàn)群體參與和一定意義上的“群眾自治”，讓樓盤真正呈現(xiàn)出隨著業(yè)主總體性格而變化的特質(zhì)，而非過去的房產(chǎn)商自己定義。

網(wǎng)絡(luò)，僅僅是一個更加方便的聯(lián)系紐帶。而眾籌，最迫切需要出現(xiàn)的地方，或許第一位是創(chuàng)業(yè)，而后健康、成長、共享也會相伴而生。最終達(dá)到萬科的藥方，一個更符合業(yè)主需要的“家”，從而克服房產(chǎn)泡沫破滅這個最大危機。

僅僅靠業(yè)主是不夠的

萬科在各種場合，都不斷地用自己實驗的成果，來佐證業(yè)主“眾籌”的可能。

在“三好”時代，萬科做了不少實驗，比如夏令營。據(jù)統(tǒng)計，2014年萬科組織的夏令營營員人數(shù)已經(jīng)累計近四萬人，這一數(shù)據(jù)甚至超過專門的夏令營組織。據(jù)此北京萬科認(rèn)為：社區(qū)平臺的搭建未來可能會成為顛覆某些行業(yè)的力量。

當(dāng)然，類似實驗的目的是搭建一個業(yè)主們相互認(rèn)識、了解乃至熟悉的機會，網(wǎng)絡(luò)溝通也好、社區(qū)活動也罷，都是為了這個目的而存在。萬科給出的實驗結(jié)果是：萬科的業(yè)主平均認(rèn)識25～30個鄰居，這是3倍于所有競爭對手的數(shù)量。

這頗為類似于上世紀(jì)90年代以前的住宅區(qū)景象，一種鄰里和睦相處的人文環(huán)境，而非當(dāng)下鋼筋水泥建筑里，一道鐵門隔絕了所有人的信息。但即使還原到了舊有的“遠(yuǎn)親不如近鄰”的田園詩歌，萬科也還很難實現(xiàn)帶有業(yè)主自愿性的“四有”社區(qū)。

因此，萬科依然需要外援，并且它從一開始就預(yù)留出了外援的施展空間，即它的事業(yè)合伙人計劃。4月15日，萬科內(nèi)部發(fā)文《萬科集團(tuán)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理辦法》，鼓勵員工在萬科生態(tài)圈內(nèi)創(chuàng)業(yè)。該《辦法》稱，萬科內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的范圍要以“城市配套服務(wù)商”為導(dǎo)向，以輕資產(chǎn)、服務(wù)類、技術(shù)類業(yè)務(wù)優(yōu)先；單項目萬科出資額不超過3000萬元，創(chuàng)業(yè)員工出資額不應(yīng)低于萬科出資額；在資源支持方面，會對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊給予一定的傾斜，但不得使用萬科品牌。

其實，這個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)早早就已經(jīng)開始進(jìn)行，據(jù)萬科透露的數(shù)據(jù)，至2014年底，萬科共開放跟投項目47個，有1320位員工加入事業(yè)合伙人持股計劃，集合計劃持股（盈安合伙）占公司總股本的4.48%，目前是第三大股東。

簡單來說，就是讓最懂萬科的員工，在萬科的地盤上，以風(fēng)險更低的創(chuàng)業(yè)方式，為萬科配套服務(wù)。這是一種全員試錯的姿態(tài)。

為了支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，郁亮甚至說出了這樣的言論，三年內(nèi)允許萬科內(nèi)部混亂和打架的存在，允許多點嘗試，不怕犯錯，待一定階段以后再加以整理，形成新生態(tài)。

老臣子和萬達(dá)的力量

僅僅如此，萬科依然覺得不夠，而當(dāng)V-LINK品牌發(fā)布之時，剛剛離職創(chuàng)業(yè)的毛大慶和他的繼任者劉肖站在一起時，人們似乎看到了早前萬科離職潮中的陽謀。

2014年11月11日萬科創(chuàng)業(yè)元老、高級副總裁肖莉加盟創(chuàng)業(yè)型互聯(lián)網(wǎng)房地產(chǎn)O2O整合服務(wù)平臺房多多；2015年3月8日，被外界視為萬科商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域中堅力量的另一個高級副總裁、北京區(qū)域首席執(zhí)行官毛大慶離職創(chuàng)業(yè)。外界曾普遍傳出“宮斗”的聲音。然而，當(dāng)毛大慶作為萬科的合作者，在不到兩個月后重新為萬科站臺，成為V-LINK首秀的臺湖萬科項目的第一個合作項目——UrWork（優(yōu)客工場），成為萬科的外部合伙人時，這其中透出了一種高層創(chuàng)業(yè)或轉(zhuǎn)任，為萬科的社區(qū)服務(wù)商2.0模式創(chuàng)造更多拓展空間、形成產(chǎn)業(yè)鏈共生的意味。

但只依靠業(yè)主眾籌、發(fā)動員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、高層出走協(xié)作這樣的生態(tài)，對于萬科的新模式來說，依然需要太久的孵化期。因此，萬科引入更為強壯的外部合伙人。這也成為了萬科和萬達(dá)聯(lián)手的重要原因。萬科在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的戰(zhàn)斗力還太弱，它太需要一個神一樣的隊友一起跑向終點。

萬科在商業(yè)地產(chǎn)上的渴望，可以從前不久爆出的7-11挖角傳聞看出端倪。據(jù)北京青年報5月的報道，近30位7-11中層管理者已在4月下旬集體離職，其中包括20多名區(qū)域經(jīng)理、2名大區(qū)經(jīng)理以及市場開發(fā)部門的人員。相當(dāng)于北京7-11中層中的半壁江山的這些跳槽者，都集中奔向了一家本土便利店品牌，該品牌被認(rèn)為是隸屬于萬科商業(yè)社區(qū)的商業(yè)品牌“鄰里家”。盡管萬科對此予以否認(rèn)，并稱這家傳說中的公司也不是萬科的。但能有如此的傳聞，其實也體現(xiàn)出了萬科在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域拓展的一些尷尬。

在目前的媒體報道中，有這樣的表述：作為三好社區(qū)的落地點，被揶揄為“五菜一湯”的社區(qū)商業(yè)項目（第五食堂、幸福街市菜市場、超市、洗衣店、藥店、銀行六大便民配套），目前僅在北京長陽半島項目中落地。而升級版的V-LINK，僅靠此尚且不夠，還需要讓住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)連成一片。萬科力有不逮之時，有著豐富商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗的萬達(dá)，也就成為了理想中最合適的伙伴。

萬達(dá)和萬科的雙向選擇，其實也表達(dá)出了它們各自在對方優(yōu)勢領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)從0到1的強烈沖動。按照萬科總裁郁亮的想法，當(dāng)下萬科所有業(yè)務(wù)，分成了三個階段，從0到1試錯階段；從1到10復(fù)制階段；從10到100穩(wěn)健發(fā)展階段?，F(xiàn)在萬科是在鞏固傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的同時，積極尋找新業(yè)務(wù)方向的“1”，萬科希望在行業(yè)拐點到來之前能夠找到“船票”。

這也符合萬達(dá)的希望。當(dāng)前的萬達(dá)也在圖謀轉(zhuǎn)型?？傎Y產(chǎn)接近5000億元的萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)，目前超過七成的收入來自于地產(chǎn)銷售。萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林在2015年初推出輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，他甚至在近期深交所的一次演講中說，“五年以后萬達(dá)廣場將沒有重資產(chǎn)項目了”，“2020年萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)凈利潤的2/3要來自租賃收入”，“在輕資產(chǎn)運作和靠租金收入賺錢的目標(biāo)下，將來萬達(dá)商業(yè)股份有限公司可能去掉‘地產(chǎn)’二字，變成萬達(dá)商業(yè)投資公司或商業(yè)投資管理公司”。

這些恰恰是V-LINK在運作過程中所需要的，雙方利益不謀而合，都希望成為一個平臺。萬科提供業(yè)主資源，萬達(dá)提供商業(yè)資源，人氣與業(yè)績達(dá)到平衡，亦將助推整個V-LINK走向良性發(fā)展。當(dāng)然，這一切運轉(zhuǎn)正常后，地產(chǎn)的價格也將水漲船高。這才是一切試錯的核心所在。

問題僅僅在于，如此之多的合伙人，到底是真能做到“同舟共濟(jì)”，還是“同床異夢”呢？這個還需要萬科進(jìn)一步試錯來找到答案。

朋友圈與閉環(huán)理想

萬科想做的地產(chǎn)是什么？剝離掉讓人目眩神迷的V-LINK、事業(yè)合伙人、兩“萬”合作，乃至眾籌、“互聯(lián)網(wǎng)+”等時髦詞匯，其實很簡單，一個鄰里關(guān)系和睦，內(nèi)在生態(tài)足以支撐起一個小社會的社區(qū)。

吃穿住用行，都可以在社區(qū)里予以解決，乃至創(chuàng)業(yè)和工作。這個時候“互聯(lián)網(wǎng)+”的味道也就出來了，即使不是用任何互聯(lián)網(wǎng)公司，這也能構(gòu)成一個毛大慶口中的“人肉互聯(lián)網(wǎng)”?！耙院?，也許你的孩子在小區(qū)里嬉鬧，而你坐在旁邊工作?！泵髴c如此描繪未來在臺湖可能會發(fā)生的生活場景。

所有的合伙人，本身就是社區(qū)的一份子。無論是作為業(yè)主存在的眾籌與創(chuàng)業(yè)模式，還是作為員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的事業(yè)合伙人，或是從外部引進(jìn)到社區(qū)里完善生態(tài)鏈的外部合伙人們，都成為了萬科“小社會”的成員，彼此成為共生關(guān)系。

當(dāng)然，除了地產(chǎn)價格會因為如此的魅力，而變得更貴一些外，互聯(lián)網(wǎng)思維中的“增值服務(wù)付費”也會使得萬科可以不再只做房子銷售的一錘子買賣，而能夠在龐大體量的萬科地產(chǎn)上，獲得源源不斷的輸血。說白了，就是物業(yè)管理的進(jìn)化版和共同參與版。

這一切有可能嗎？可能性存在，但太過理想。在互聯(lián)網(wǎng)時代，也有過很多大企業(yè)想要做成生態(tài)閉環(huán)，讓用戶能夠在它們提供的內(nèi)容中獲得需求滿足，但往往都失敗了。理由很簡單，別處有更好的東西，你能提供基礎(chǔ)的需求，卻無法滿足更高的需求。

相對于鼠標(biāo)投票，家或許是更固定的存在。但依然無法遏制業(yè)主驅(qū)車到不太近的地方，和朋友喝一杯味道更好的卡布奇諾。同樣，有更好的創(chuàng)業(yè)機遇或工作崗位，業(yè)主為何一定要在家門口呢？

萬科提供了一個理想，但依然抵不過現(xiàn)實。過去，雞犬之聲相聞老死不相往來的小農(nóng)世界，幾十年前大而全、小而全的國營企業(yè)辦社會，都被打破之后，萬科用家來圈住一切，或許還是太過理想。

或許社區(qū)通過這樣的構(gòu)架，能夠形成一個朋友圈，但更多的朋友還在社區(qū)外邊，只是打破了鋼筋混凝土的城市森林隔閡的社區(qū)，更令人向往，也更能提高房價罷了。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和外部合伙人則提供了互補，即業(yè)主創(chuàng)造不出來的，讓外援來做。至少，在生活上會更加舒適，創(chuàng)業(yè)、工作乃至其他的機會更多，留住業(yè)主的心，讓房子有人住，有人樂意買，破解可能的房產(chǎn)泡沫破滅時，帶來的沖擊。

一個有更加豐富安居樂業(yè)體驗的社區(qū)，一個可以讓業(yè)主部分自定義的社區(qū)，這才是萬科創(chuàng)新的節(jié)點，一個迥異于當(dāng)下地產(chǎn)只是賣房子，配套一些必要設(shè)施的顛覆式創(chuàng)新模式。

只是，真正要做到匹配值更高，難度依然很大。因為理想和現(xiàn)實之間，從來就不是0到1這么簡單……