三維評(píng)估好公司

佟景國

什么是好公司？ 用企業(yè)家、人才、資金、收入這種短期指標(biāo)來評(píng)估企業(yè)價(jià)值是短視的表現(xiàn)；但用“外企、國企、民企”這種標(biāo)簽評(píng)價(jià)企業(yè)水平不專業(yè)。企業(yè)必須擁有不同的資源能力、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略。那么，如何找到評(píng)估好公司的統(tǒng)一坐標(biāo)呢？

橫向：與產(chǎn)業(yè)發(fā)展相適應(yīng)

首先，看企業(yè)的生意類型與產(chǎn)業(yè)發(fā)展節(jié)奏是否匹配。

在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，賣工具的工業(yè)投資型企業(yè)最容易發(fā)財(cái)。然而，當(dāng)發(fā)展到成長期時(shí)，賣輔助材料更容易賺錢。接下來賺錢的生意是賣給家庭耐用品，再后來是賣給家庭和個(gè)人消費(fèi)品。這與華為的成長路徑相似。華為初期主要經(jīng)營通訊設(shè)備，后來開始賣輔助設(shè)備，再后來賣家庭用的ADSL（耐用品），再后來做手機(jī)。

其次，企業(yè)轉(zhuǎn)型需要合乎行業(yè)發(fā)展規(guī)律。第一，看做生意的模式是否與行業(yè)發(fā)展階段匹配，是靠投資拉動(dòng)，還是靠消費(fèi)拉動(dòng)。一個(gè)企業(yè)“做什么”是由它的先天資源稟賦決定，企業(yè)無可選擇，能選擇的是“怎么做”。柳傳志做電腦、海爾做家電、三一重工做機(jī)械裝備，這都與企業(yè)家的稟賦、企業(yè)的資源以及產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段相關(guān)。優(yōu)秀的公司很少轉(zhuǎn)型，它們專注于最初的選擇，而且產(chǎn)品簡(jiǎn)單。就像3M公司，它做砂輪，并把如此簡(jiǎn)單的產(chǎn)品做到了世界頂級(jí)。

中國用科學(xué)、政治的思想關(guān)注企業(yè)做什么，而西方關(guān)注企業(yè)怎么做。因此，我們應(yīng)該更多地關(guān)注生意模式，聯(lián)想之所以成功正是在于這種模式的無縫切換。中國的制造業(yè)轉(zhuǎn)型，就是要從工業(yè)投資模式轉(zhuǎn)型為工業(yè)消費(fèi)模式。通用電氣GE，從買發(fā)動(dòng)機(jī)到租發(fā)動(dòng)機(jī)，是從工業(yè)投資轉(zhuǎn)為工業(yè)消費(fèi)；而從買車到租車的轉(zhuǎn)變也是由投資到消費(fèi)的轉(zhuǎn)變。創(chuàng)新在于此，轉(zhuǎn)型也在于此。

再次，企業(yè)要有與事業(yè)類型相匹配的人才類型。

如果模式選對(duì)了，那就要看選人了，即觀察選擇的主要人才其行為模式是否與生意模式適應(yīng)。外界常說，任正非為人做事很低調(diào)。的確，華為做工業(yè)投資品時(shí)，任正非是很低調(diào)。但當(dāng)華為做消費(fèi)品時(shí)，一切就不一樣了。他也開始上達(dá)沃斯，開始讓高管玩微信、微博了。相對(duì)而言，做家庭投資品的海爾顯得更為高調(diào)。

我們常常用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)企業(yè)、團(tuán)隊(duì)風(fēng)格、決策、資源特點(diǎn)等，這種認(rèn)識(shí)其實(shí)是錯(cuò)誤的。做個(gè)人消費(fèi)品的企業(yè)高管通常都是生活專家。做家庭耐用品（汽車和家電等）的人通常嚴(yán)謹(jǐn)穩(wěn)重，而做工業(yè)消費(fèi)品才是非常低調(diào)的。比如，幾乎沒人知道理光打印機(jī)的老板是誰？他為人就極端低調(diào)，讓經(jīng)銷商成為當(dāng)?shù)氐摹坝⑿邸保约涸谀缓竽鍪隆?/p>

最后，觀察人和事組合在一起的組織體系是否透徹地抓住了本質(zhì)規(guī)律。我們可以通過企業(yè)出版物、年報(bào)，或進(jìn)入企業(yè)去研究組織體系的特點(diǎn)。

社會(huì)上存在一種錯(cuò)誤看法，生搬硬套別人的成功模式，誤以為是自己的成功模式。比如，有些企業(yè)想要效仿華為的矩陣式，但卻沒有看到工業(yè)投資類的企業(yè)用平臺(tái)匯集各種人的想法和創(chuàng)造，需要縱橫交錯(cuò)。而華為正是抓住了人的本性和事的本質(zhì)。

企業(yè)做消費(fèi)品的本質(zhì)規(guī)律是什么？找到一個(gè)社會(huì)接受的人，代表社會(huì)的生活理念和生活方式推廣出去。這個(gè)行業(yè)形成了一個(gè)高聳的金字塔，支撐著一個(gè)帝王般的人物。如果不分商業(yè)模式，不管員工的特點(diǎn)，只是簡(jiǎn)單地拼湊，然后復(fù)制到自己的企業(yè)是不可能成功的。

組織體系的追求是透徹。組織體系和商業(yè)模式結(jié)合得好的企業(yè)，有清晰的理念，有引導(dǎo)大家的思考方式，有簡(jiǎn)單易行的工具，每個(gè)工作有模板可依據(jù)，可復(fù)制。而且還有評(píng)價(jià)指標(biāo)和客觀數(shù)據(jù)，有共同使用的技能、案例和問題、工作的事項(xiàng)、有章可循的標(biāo)準(zhǔn)。簡(jiǎn)單地把人和這些工具組合到一起不能把事情做成。因?yàn)橛玫亩际悄w淺的組織方法，分完工，責(zé)權(quán)依然不明確。

縱向：預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，完備職能

基于以上幾點(diǎn)，找個(gè)“好”工作也足以完成一個(gè)人的職業(yè)生涯了。但這還不是一個(gè)專業(yè)投資者、管理者和優(yōu)秀企業(yè)家應(yīng)該滿足的層次。企業(yè)還要想到出現(xiàn)危機(jī)和偏差該怎么預(yù)防和糾正，以及評(píng)價(jià)是否有完善的控制機(jī)制。

這五個(gè)控制機(jī)制彼此可控，分別實(shí)現(xiàn)了從一個(gè)企業(yè)的總體到一個(gè)業(yè)務(wù)、一段商業(yè)伙伴關(guān)系、一個(gè)事件和一個(gè)點(diǎn)上的人的問題防范機(jī)制。

當(dāng)然，控制不是釣魚，不是權(quán)力控制、利益控制，也不是人為控制。這樣的控制手段只會(huì)扼殺天性，為什么？現(xiàn)代的控制機(jī)制必須賦予人才定位，告訴他，我們做什么，不做什么，即邊界。賦予人才一個(gè)規(guī)劃，告訴他，從現(xiàn)在走向未來的清晰道路。同樣地，不要拿著他人的時(shí)間做無知的試驗(yàn)和摸索。企業(yè)應(yīng)該賦予人才清晰的市場(chǎng)和內(nèi)部組織的合作協(xié)議，告訴他什么時(shí)候出局，什么情況下不會(huì)出局；并共同維護(hù)好這種契約精神，不要想辦法賺取契約紅利。

項(xiàng)目，是賦予每個(gè)人才在你所制定的軌道內(nèi)出軌的權(quán)利，豐富拓寬你企業(yè)軌道的寬度，這是從例行到例外的轉(zhuǎn)化。而職位，則是給每個(gè)人獨(dú)立清晰的職責(zé)權(quán)利，通過這個(gè)窗口連接到組織，才能開展正常工作。因?yàn)槲覀円藖硎亲鍪碌模皇锹犜挼摹?/p>

除了危機(jī)預(yù)防機(jī)制，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，還需要有完備的職能能力塑造競(jìng)爭(zhēng)力。

社會(huì)上還有個(gè)錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)：一個(gè)企業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，要么降價(jià)、拉關(guān)系，要么犧牲員工利益、加強(qiáng)集權(quán)控制；當(dāng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位下滑時(shí)，便拉一個(gè)行業(yè)英雄加盟來解決問題。

實(shí)際上，完備的職能才是缺一不可的。首先，企業(yè)需要解決產(chǎn)品從無到有的研發(fā)和供應(yīng)鏈體系；解決新產(chǎn)品的來源，解決客戶從哪里來的品牌和營銷體系；解決人員能力從哪里來的薪酬和裝備的體系（即要么花錢請(qǐng)人，要么用技術(shù)裝備替代人）；解決企業(yè)內(nèi)部行為規(guī)范和法律倡導(dǎo)的行為規(guī)范之間矛盾的審計(jì)與行政體系；解決企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)體系。

產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值從低端到高端、從制造端到創(chuàng)新端能否轉(zhuǎn)變，就在于能否建立這五大能力，使企業(yè)找到持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。不能因?yàn)橐粌蓚€(gè)供應(yīng)商離開了，企業(yè)就失去動(dòng)力；而社會(huì)游戲規(guī)則一變就喪失適應(yīng)能力。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大家經(jīng)常談及阿里巴巴、騰訊、小米，認(rèn)為新潮的公司就是好公司，這個(gè)認(rèn)識(shí)并不全面。判定一家公司的價(jià)值，關(guān)鍵要看一個(gè)企業(yè)有沒有持續(xù)找到新產(chǎn)品、開發(fā)新客戶、適應(yīng)新規(guī)則、新目標(biāo)的能力等。而阿里巴巴其實(shí)還不完全具備這五大能力。阿里巴巴與工商總局之爭(zhēng)，讓其市值跌破2000億美元（曾逼近3000億美元），這就說明它還沒有適應(yīng)外部規(guī)則。中國企業(yè)短命的根源就是，自以為“把一兩個(gè)產(chǎn)品吃透，一兩個(gè)人用好”就可以高枕無憂了。

持續(xù)的發(fā)展動(dòng)力也是好企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)之一。像長虹、康佳、創(chuàng)維這一批早年的優(yōu)秀企業(yè)，在新的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變得有些不適應(yīng)了，為什么？因?yàn)槊鎸?duì)新形勢(shì)，它們沒有找到新的發(fā)展動(dòng)力。

過去，我們希望只用一兩招就能為企業(yè)帶來新的動(dòng)力。比如，企業(yè)以為搞一次員工持股就可以長治久安。實(shí)際上，我們看到有成功的，更有大量失敗的?；蛘甙l(fā)現(xiàn)一個(gè)新技術(shù)（如光伏），公司就以為可以長足發(fā)展了，但我們也看到了無錫尚德的倒下。我們看到，一個(gè)公司有了一兩件熱銷的產(chǎn)品就自認(rèn)為是個(gè)優(yōu)秀的公司，歡呼雀躍地說到了產(chǎn)品時(shí)代，但我們也看到，絕大部分擁有熱銷產(chǎn)品的企業(yè)失敗了。

隨著我們對(duì)新市場(chǎng)理解的加深，市場(chǎng)上出現(xiàn)了很多產(chǎn)融結(jié)合的高手，這些就能完成中國企業(yè)新的升級(jí)嗎？也是不行的。這是一個(gè)全要素市場(chǎng)經(jīng)營的時(shí)代，而不是一個(gè)單要素市場(chǎng)。一個(gè)企業(yè)的成功，要能夠集成人才市場(chǎng)、商品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)制度與社會(huì)公眾等的無縫和諧連接，這就是中國市場(chǎng)新的動(dòng)力。中國企業(yè)經(jīng)營的難點(diǎn)也在這里。

企業(yè)要有持續(xù)的動(dòng)力，混合動(dòng)力形成新動(dòng)力。我們還有一個(gè)擔(dān)心，當(dāng)前的企業(yè)喜歡“風(fēng)口”，喜歡“互聯(lián)網(wǎng)+”，認(rèn)為單一要素的突破，就能讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展。實(shí)際上，這些都是技術(shù)的單一要素。如果“互聯(lián)網(wǎng)+”沒有制度層面的變革，沒有人才、產(chǎn)品、資產(chǎn)經(jīng)營方式的變革，“互聯(lián)網(wǎng)+”將會(huì)成為一個(gè)災(zāi)難。

內(nèi)向：重新定義市場(chǎng)模式

那么，有競(jìng)爭(zhēng)能力、有持久的動(dòng)力公司是不是一個(gè)好公司呢？事實(shí)上，仍舊談不上。

上述的好公司有一個(gè)特點(diǎn)，就是依托產(chǎn)業(yè)活著。現(xiàn)在社會(huì)上有大量產(chǎn)業(yè)中優(yōu)秀的好公司，但不被供應(yīng)商、政府、股東、員工、客戶五大利益相關(guān)者所接受和認(rèn)可。問題是什么？這個(gè)層面的好公司只分享了產(chǎn)業(yè)價(jià)值，而沒有創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)價(jià)值。

一個(gè)好的公司不僅是因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)。一家百年企業(yè)在產(chǎn)業(yè)面對(duì)各個(gè)要素市場(chǎng)的時(shí)候，一定都做了創(chuàng)新，創(chuàng)造了產(chǎn)業(yè)在一個(gè)要素市場(chǎng)的新模式。通用汽車面對(duì)整車?yán)麧櫹禄瑫r(shí)，率先開發(fā)出汽車金融業(yè)務(wù)，以汽車行業(yè)推動(dòng)金融業(yè)的改革，用金融市場(chǎng)推動(dòng)汽車商品市場(chǎng)的開發(fā)。蘋果面對(duì)消費(fèi)電子的碎片化，推出了平臺(tái)公司的模式，通過集成全球設(shè)計(jì)行業(yè)的資源，締造了為廣大消費(fèi)者所喜歡的“蘋果”。這個(gè)“蘋果”也成為了全球眾多中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，而這些為果粉喜歡的App軟件，也增強(qiáng)了它的凝聚力。同時(shí)，蘋果公司也為這個(gè)產(chǎn)業(yè)開創(chuàng)了一個(gè)創(chuàng)業(yè)市場(chǎng)。

殼牌，一個(gè)無油田的石油公司成為今天全世界能源行業(yè)的最佳企業(yè)，靠的是解決石化行業(yè)和所在區(qū)域公眾市場(chǎng)不友好的困境，把石化產(chǎn)品的副產(chǎn)品加工成各種化肥、精細(xì)化工產(chǎn)品。因此，為所在的社區(qū)培養(yǎng)了大量的化妝品、食品這種中小企業(yè)，也哺育了當(dāng)?shù)剞r(nóng)業(yè)。由此殼牌成為了全世界社區(qū)都?xì)g迎的傳統(tǒng)能源企業(yè)。

IBM之所以成為號(hào)稱“藍(lán)色巨人”的知名技術(shù)企業(yè)，恰恰是因?yàn)殚_創(chuàng)了人才市場(chǎng)的新機(jī)制。在創(chuàng)業(yè)階段，當(dāng)時(shí)美國的人才市場(chǎng)處于高流動(dòng)的狀態(tài)，IBM領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)總有幾個(gè)人喜歡長期穩(wěn)定地在一家公司工作。提出了IBM永不辭退員工但必須遵守IBM準(zhǔn)則的原則，吸引了一大批員工，這成為它快速崛起的助推力。當(dāng)美國人像防賊一樣防范營銷人員，無人愿意從事這個(gè)職業(yè)時(shí)，是IBM重新定義了銷售職業(yè)；當(dāng)全世界的IT精英，一面抱怨自己有技術(shù)，一面產(chǎn)品不被接受而備感無奈之時(shí)，也是IBM把IT技術(shù)與現(xiàn)代組織相結(jié)合形成了現(xiàn)代信息服務(wù)業(yè)，將大量IT精英轉(zhuǎn)為服務(wù)人才。

看企業(yè)是否優(yōu)秀要看其如何經(jīng)營，如何突破產(chǎn)業(yè)瓶頸，是否為產(chǎn)業(yè)帶來新動(dòng)力，為行業(yè)各個(gè)要素市場(chǎng)帶來新模式。企業(yè)發(fā)展的真正難點(diǎn)是什么？是我們太喜歡在一個(gè)產(chǎn)業(yè)里找藍(lán)海、紅海，而沒有人敢于重新定義規(guī)則。在商品市場(chǎng)、人才市場(chǎng)、公眾市場(chǎng)、創(chuàng)業(yè)市場(chǎng)做出新模式，這就是千億級(jí)企業(yè)的發(fā)展方向。

[編輯 陳俊伶]

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