新能源汽車的顛覆式創(chuàng)新

陳果

前段時間我在洛杉磯出差時，從離洛杉磯國際會議中心不遠(yuǎn)的一條街上路過，這條街兩邊都是日韓汽車經(jīng)銷商的商店，但在一家豐田專賣店和一家現(xiàn)代專賣店間，赫然出現(xiàn)一家比亞迪的店。

美國市場是全球汽車企業(yè)的試金石。過去50年，無論是日本，還是韓國，汽車工業(yè)的崛起無不伴隨著豐田、本田、起亞、現(xiàn)代等品牌進(jìn)入美國市場并取得成功的進(jìn)程。由于美國汽車市場的激烈競爭，以及對乘客安全、環(huán)保合規(guī)等要求的巨大合規(guī)成本和潛在賠償風(fēng)險，很少有中國的乘用車企業(yè)能成功進(jìn)軍美國市場。比亞迪的市場存在，我想跟巴菲特的資本背書也不無關(guān)系。

那么，中國的新能源汽車能夠重復(fù)日韓汽車工業(yè)成功的道路嗎？汽車工業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈長、技術(shù)復(fù)雜，新興的新能源汽車企業(yè)要在這個行業(yè)中脫穎而出，我認(rèn)為必須具有非常強的商業(yè)模式創(chuàng)新能力，也就是對行業(yè)顛覆式的創(chuàng)新能力。

蘋果在十年前進(jìn)入到音樂播放器市場，它的成功秘訣不僅是推出了設(shè)計更好的音樂播放器——iPod，而且還包括建立在線音樂商店。蘋果與音樂版權(quán)所有者對收入分成，重新定義了音樂版權(quán)所有者、播放器和消費者之間的產(chǎn)業(yè)鏈。事實上，蘋果在這個價值鏈上的盈利區(qū)間并不在音樂產(chǎn)品本身，而在播放器銷售，但是如果沒有音樂產(chǎn)品構(gòu)成蘋果的價值鏈條，就無法構(gòu)成音樂播放器銷售的巨大成功。其后，iPhone、iPad的成功實際上也是iPod商業(yè)模式的進(jìn)一步復(fù)制，用軟件商店驅(qū)動產(chǎn)品銷售。這個故事告訴我們，行業(yè)顛覆的另一條路徑是重新定義行業(yè)價值鏈。

新能源汽車雖然也是交通工具，但它的消費者價值主張、供應(yīng)鏈體系以及行業(yè)價值鏈模式與內(nèi)燃汽車相比，都有顯著的不同。例如，消費者購買的電動汽車不僅是一個交通工具，也是一個分布式大功率儲能器，在未來的分布式能源網(wǎng)絡(luò)中，消費者具有雙向收入模式；又比如，現(xiàn)代汽車工業(yè)帶動了現(xiàn)代石油工業(yè)，而電動汽車時代，是電力行業(yè)對石油工業(yè)的替代，如何和電力行業(yè)建立產(chǎn)業(yè)同盟關(guān)系，是電動汽車發(fā)展的重要機遇；再如，電動汽車的動力和傳動裝置具有很多新技術(shù)，傳統(tǒng)內(nèi)燃機汽車是汽車主機廠帶動的技術(shù)創(chuàng)新，而當(dāng)今的技術(shù)環(huán)境下，電動汽車企業(yè)具有全新的垂直整合供應(yīng)鏈的機會。在這些環(huán)節(jié)上，可以觀察到比亞迪的業(yè)務(wù)創(chuàng)新還有很多潛力值得挖掘。

從案例描述來看，比亞迪的轉(zhuǎn)型面臨著這樣一些挑戰(zhàn)：1.怎樣從一家傳統(tǒng)汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型為一家純電動汽車企業(yè)。過去國家對傳統(tǒng)汽車企業(yè)有行業(yè)準(zhǔn)入限制，目前放開了純電動汽車的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入限制，未來純電動汽車將面臨更為激烈的挑戰(zhàn)。2.怎樣從一家制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為一家具有品牌影響力的企業(yè)。比亞迪一方面在剝離電子制造業(yè)務(wù)，另一方面在摸索新的營銷方式，以成本、質(zhì)量、交期為核心的制造企業(yè)運營思維，要轉(zhuǎn)向以深度消費者洞察、商業(yè)模式創(chuàng)新為核心的思維，是企業(yè)深層次的革命。

所以，我個人認(rèn)為，比亞迪的成功之路，將不在于怎樣做好“汽車”產(chǎn)業(yè)，而是經(jīng)營一個完全不同于傳統(tǒng)汽車的新商業(yè)模式。