門店轉型四步走

有很多傳統(tǒng)的連鎖店老板、門店經(jīng)營者詢問，“如何使其門店轉型，尤其是轉型到互聯(lián)網(wǎng)”。這個話題讓我比較頭疼，因為門店的類型不一樣，轉型的方法多數(shù)有些差異；還有就是企業(yè)的經(jīng)營理念、優(yōu)勢不一樣，轉型的方法也會有所差異。

舉例說明：一個商場的服裝店如何轉型為互聯(lián)網(wǎng)門店？大致的方法可能有：從用戶服務角度做一個試衣的軟件，用戶可以在網(wǎng)上試衣，然后到店提貨；或者干脆在天貓、唯品會等平臺上售賣該產(chǎn)品，直接從門店郵寄；或者通過有贊之類的平臺傳播服裝的品質、特點，收到預訂訂單進行定制，然后郵寄或者到店自取。

這個案例就能說明一個問題：企業(yè)的優(yōu)勢不一樣，則轉型的方法不一樣。如果企業(yè)主本人是設計師出身，那么定制這條路徑無疑是不錯的路徑；如果是服裝工廠出身，則天貓、唯品會會是不錯的選擇；如果是做軟件出身，則做個試衣軟件是個不錯的選擇。

這只是冰山一角。不同的行業(yè)有不同的做法，結合企業(yè)優(yōu)勢之后做法更是五花八門，千差萬別，這得根據(jù)個例判斷。是否就找不到共性呢？顯然不是。門店在轉型的路徑上，有著十分清晰的路徑套路，只要花功夫，多數(shù)都能摸得著門道。大致總結如下：

1.確定門店類型：慢消門店VS快消門店。這種分類方式差異于KA賣場店、商超店、專賣/專營店的傳統(tǒng)劃分。我們習慣按照渠道類型分類的商超和賣場，此種類型的門店按照筆者觀察，在未來3～5年將死掉80%以上，剩余的20%中，商超將成功轉型為慢消門店，賣場將轉型為快消門店。而專賣/專營店是按照投資者的所有權來分類的，這種門店的定位也將失效，但是這類型門店將比較走運，部分將轉型成為以外送為主的快消門店（即外賣），部分轉型為具有獨特風格和場景體驗的慢消門店。

必須說，慢消門店的核心特點是場景化消費。例如創(chuàng)業(yè)咖啡店、咖啡廳、高端的法式餐廳等，人們來到這類門店的主要目的是為了滿足某種場景。例如創(chuàng)業(yè)者需要一個交流的空間，所以產(chǎn)生了像創(chuàng)業(yè)家、車庫咖啡、3W咖啡等諸多創(chuàng)業(yè)咖啡。再比如高端的法式餐廳，在戀人追求浪漫的時候會是不錯的選擇。場景化消費對應的是相對較高的毛利、客單價，以及較長的消費時間。

快消門店的特點是服務快速、毛利低，但是用戶基數(shù)巨大。例如大量的所謂互聯(lián)網(wǎng)思維的餐廳，黃太吉煎餅果子、西少爺肉夾饃、雕爺牛腩、調果師未來水果店等。這類型門店非常受白領喜歡，嘗鮮、有趣成為很重要的調性。有個特例是雕爺牛腩，雕爺將一個低毛利的產(chǎn)品做得毛利十分高，許多人吃完后習慣性不以為然。實際上板磚大余非常推崇雕爺?shù)慕?jīng)營思維，我們會發(fā)現(xiàn)他的思路中一個明顯的特點是高調性的場景（符合慢消特征），單純的牛腩是種快消產(chǎn)品，但是做足了前戲，讓用戶感受到不一樣的體驗。最有意思的是每個門店的面積十分小——此點暴露了快消門店的本質，但是卻讓一個快消門店具有了慢消門店的體驗。

2.確定服務半徑：商圈店VS社區(qū)店。工作將生活分為了潮汐狀態(tài)，進而產(chǎn)生了商圈店（上班狀態(tài)）和社區(qū)店（下班狀態(tài)）。我們會發(fā)現(xiàn)：7-11過去從純粹的商圈門店開始快速向社區(qū)門店遷移，大量的超市也推出了社區(qū)店模型，從商圈店逐步向社區(qū)店轉移，這是一個大趨勢。這個趨勢的背后是人們逐步回歸到放松、自然、家庭的狀態(tài)，社區(qū)門店的形態(tài)未來潛力十足。因為用戶喜歡呆在家里，社區(qū)店的服務半徑可以覆蓋家庭。

3.確定轉型方向：移動互聯(lián)時代的競爭說到底是時間和場景的競爭，就是這兩個維度形成了一個四象限，圖示如下。這四個象限的門店轉型方法是不一樣的，大致的規(guī)律如下：

第一象限的門店：擴張性最強，最好的做法是自建平臺，累積用戶數(shù)量。其劣勢是早期相對較慢，同時對于團隊的運營能力要求高，即門店（offline）+平臺（online）全部自建。新興品牌發(fā)展到一定的時候，往往會受到傳統(tǒng)具有資本優(yōu)勢品牌的強勢打壓或者收購，能夠走出來的品牌必然是可以顛覆行業(yè)的品牌。目前生鮮O2O的項目估值往往非常高，即屬于這個象限的項目。

第二象限的門店：擴張性較弱，比較適合做上門服務。例如最近強勢崛起的上門按摩、58到家（保潔）、大廚上門、上門美甲等。這類門店的優(yōu)勢是非常輕，適合手藝人的互聯(lián)網(wǎng)轉型，這類項目最終一般都是王者獨大，一個細分行業(yè)只有一個王牌，其他的對手生存空間較小。故在商業(yè)模式的選擇上，垂直服務的品質是核心競爭力。

第三象限門店：擴張性較弱，比較適合做定制服務。例如西裝定制、皮鞋定制、家裝設計、各種培訓等等。這類門店目前缺少核心品牌冒出來，原因在于對于創(chuàng)業(yè)者自身的技術水平要求高—不是專家很難做成此類品牌/平臺，而真專家畢竟是少數(shù)。在轉型中，專家們往往自矜于技術、資源獨特，而互聯(lián)網(wǎng)將必須讓這群人“死無葬身之地”，沒有空杯心態(tài)，這個年代玩不轉。

第四象限門店：擴張性較強，宜做外送服務。例如最近快速崛起的餓了么、到家美食會等餐飲平臺。這類平臺必須依托于商圈形態(tài)才能存活，一旦進入社區(qū)服務，其服務半徑、品質的劣勢就突顯出來了。但是餓了么這類平臺給中國的餐飲業(yè)帶來了希望，大量的餐廳可以通過它進行外送服務，擴大門店的坪效。

4.尋找支點，形成商業(yè)模式：一旦確定了轉型方向，則必須尋求一個支點，以上四個象限均可能做成功，最關鍵的是什么機會是屬于自己的。板磚大余曾經(jīng)開玩笑說：滿眼都是機會，結果發(fā)現(xiàn)一個都不是自己的—因為我不具備做成功的核心競爭力，即支點。許多人認為一技之長就是支點—如果這樣就能成功，估計中國滿地都是億萬富豪了。支點必須綜合幾個要素：未來趨勢、時間契機、核心技能、用戶痛點、解決方案，這才能說是找到了支點。即使找到了支點這也是0，因為你的商業(yè)模式還沒有形成—千萬不要認為想明白就OK了，那是0和100的差別。商業(yè)模式是長出來的，所以你必須埋頭做。將未來趨勢、時間契機、核心技能、用戶痛點、解決方案做出來才算數(shù)，這才叫有了1。最近有本書很火叫《從0到1》，講的其實就是支點能否找到，能否形成的問題。

過了1的階段，就回到了老生常談的團隊、人才、管理、運營的問題上來了。這些不是本文的主旨，不做展開。但是有一點可以扯扯，即：如果創(chuàng)始人在這個階段像0到1的心態(tài)工作，你多半長不大；如果沒有0到1的心態(tài)工作，你多半陷入“滯脹”的泥潭。

眼下門店轉型已經(jīng)不是一道選擇題，由不得門店猶豫。不轉必死，沒有僥幸。互聯(lián)網(wǎng)年代里，大勢不可逆，順勢而為才能幸存。轉型需要決心，更需要穩(wěn)重，不是輕浮了事。真正的轉型，終究存在風險。轉型，并不意味著門店拿到了免死金牌。依然可能死在今天，或者死在明天。而那些能夠活在未來的，必然是將觸手先探入內里，從內到外進行轉型，遠不止在店門口擺放一個二維碼。