解碼央企整合

管清友等

作為“共和國的長子”，央企一直是國企改革的重中之重。而隨著南北車以及中電投和國家核電的合并，央企的整合重組無疑成為了市場最為期待的一環(huán)。但客觀來看，央企整合是一項難度極高的復(fù)雜工程。如果圖一時之快而盲目合并，后患無窮，過往已經(jīng)有過很多慘痛教訓(xùn)。所以，期待大規(guī)模的集中整合是不現(xiàn)實的，未來央企的整合必定是謹(jǐn)慎而有選擇地推進，市場必將經(jīng)歷一個去偽存真的過程。

從“李榮融時代”到“后李榮融時代”

央企整合并不是新事物，最早可以追溯到2003年。2003年之前，還沒有“中央企業(yè)”的說法，只有所謂的大國企。這個階段“大國企”重組的主要思路是拆分，比如近期合并的南北車，就是在2000年由中國鐵路機車車輛工業(yè)總公司拆分而來。其他影響較大的拆分案例還包括國家電力公司（2003年）、中船工業(yè)（1999年）、中核工業(yè)（1999年）等。2003年國資委成立之后，中央正式賦予了“中央企業(yè)”的光環(huán)，而對央企改革的思路也從“分”轉(zhuǎn)向“合”。

自那以來，央企的整合大體經(jīng)歷了“李榮融時代”（2003年3月到2010年8月）和“后李榮融時代”（2010年8月至2014年）兩個階段。

李榮融時代：狼吞虎咽，消化不良

這一時期的央企整合速度較快。李榮融曾明確提出，到2010年把196家央企縮減至100家左右，并把“培育30～50家具有國際競爭力的大企業(yè)”，當(dāng)作“一生的夢想”，要求央企“做到各自行業(yè)的前三名，做不到的，你就自己找婆家，你找不到的話，我給你找”。

在這種思路之下，一批做不到“前三名”的央企被并入行業(yè)“排頭兵”。李榮融主政的7年時間里，央企數(shù)量從196家大幅縮減至123家，而全球500強的數(shù)量則從7家增加至38家，總利潤也從2400億元增長至1萬億元以上。

看上去，李榮融時代的央企重組基本實現(xiàn)了“做大做強”的目標(biāo)，但實際上效果并不理想。

首先是“消化不良”。有些央企過于追求做大企業(yè)規(guī)模，并購超出了自身資金實力，以致背上沉重的債務(wù)包袱。從2003年到2010年，央企的平均資產(chǎn)負債率從57%升至65%左右，遠遠超出國際平均水平。尤其是2008年金融危機爆發(fā)之后，需求急劇萎縮，很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)負債率飆升。兩個典型的案例是中冶和中鋼。中冶集團在投資唐山恒通虧損74億元之后，負債率高達85.5%，近乎資不抵債；而自2009年以來，中鋼集團的資產(chǎn)負債率連續(xù)5年超過90%，巨大的債務(wù)負擔(dān)導(dǎo)致其連年虧損，成為負債率最高的央企。

其次是“整而不合”。有些央企形式上實現(xiàn)了整合，但在實際業(yè)務(wù)經(jīng)營、人員管理等方面，并沒有實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，反而因為盲目擴張增加了內(nèi)部損耗。由中外運和長航兩大集團整合成的中外運長航集團，就是一個典型的失敗案例。

后李榮融時代：細嚼慢咽，數(shù)量服從質(zhì)量

隨著央企整合的難度和風(fēng)險不斷暴露，后李榮融時代的央企整合明顯放緩。2010年8月王勇出任國資委主任之后，逐漸摒棄了以減少數(shù)量為目標(biāo)的激進思路，更加強調(diào)“數(shù)量服從質(zhì)量”，開始轉(zhuǎn)向“成熟一家，重組一家”。

截至目前的五年間，央企數(shù)量僅從123家減少至112家（包括近期合并的南北車），這意味著每年僅有2家左右的央企被整合，比起李榮融時代的年均10家，明顯放緩。

十八大以來，新一屆政府基本延續(xù)了這一思路：一方面，中央仍然將做強國企作為本輪國企改革的核心目標(biāo)。習(xí)近平總書記在2014年年底的中央經(jīng)濟工作會議上明確提出“提高國企的核心競爭力”。

雖然南北車以及中電投和國家核電的整合之后，市場對央企整合的預(yù)期空前升溫，但從上述分析來看，央企的整合是一項難度極高的系統(tǒng)工程，如果圖一時之快而盲目合并，后患無窮，過往已經(jīng)有過很多慘痛教訓(xùn)。所以，對中央來說，未來對央企整合必定是謹(jǐn)慎而有選擇地推進，堅持“成熟一家，重組一家”的節(jié)奏。

央企整合的五種模式

第一種是行業(yè)內(nèi)橫向的強強聯(lián)合，主要是將行業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)相同或相似的央企合并同類項，避免惡性競爭，最大程度地發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟與協(xié)同互補效應(yīng)，打造具有國際競爭力的“行業(yè)排頭兵”。這種整合一般是通過換股方式組建新的企業(yè)。

過去李榮融時代的強強聯(lián)合，主要是行業(yè)內(nèi)非龍頭企業(yè)的合并（比如中外運和長航就分別是行業(yè)的老三和老四），目的是在做大做強央企的同時，保持行業(yè)內(nèi)一定的競爭，防止形成絕對壟斷。

2009年，中國聯(lián)通與中國網(wǎng)通合并為新的中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團有限公司，就是一個典型的案例。二者合并的一個重要原因，就是打破過去電信行業(yè)中國移動一家獨大的局面。經(jīng)過這一輪電信業(yè)的重組，基本形成了中國移動、中國聯(lián)通和中國電信三足鼎立的競爭格局。

新一屆政府對央企強強聯(lián)合的思路完全不同，主要是針對龍頭企業(yè)進行整合，打造具有國際競爭力的“國家品牌”，避免企業(yè)在“走出去”的過程中產(chǎn)生惡性競爭、自相殘殺，拓展海外市場、加快產(chǎn)能輸出。

近期南北車合并成“中國中車”就是一個典型案例。中國北車和中國南車在業(yè)務(wù)上高度重合，此前已經(jīng)是全球第一大和第二大高鐵制造商，在海外業(yè)務(wù)拓展中屢屢出現(xiàn)惡性競爭，與國家鼓勵高鐵走出去的目標(biāo)相悖，合并之后這一問題將不復(fù)存在。

第二種是行業(yè)內(nèi)橫向的以強并弱，即按照業(yè)務(wù)相關(guān)度，將一家虧損企業(yè)或者弱勢企業(yè)，整體并入另一家優(yōu)勢企業(yè)，做大做強央企的核心競爭力。比如2006年中谷糧油集團公司并入中糧集團有限公司，兩者在糧油貿(mào)易、物流、食品加工等主營業(yè)務(wù)上多有重合，而中谷的規(guī)模和實力遠弱于中糧，中糧一直是全球500強，總資產(chǎn)600億元，遠高于中谷的100億元。

第三種是縱向的產(chǎn)業(yè)鏈整合，即按照產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)性將某個行業(yè)上下游企業(yè)重組整合，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，將外部交易內(nèi)部化，降低企業(yè)中間成本。比如2014年11月，中國華孚貿(mào)易發(fā)展集團公司整體并入中糧集團。華孚集團并入后，中糧旗下的肉食、糖業(yè)和酒業(yè)實現(xiàn)“從田間到餐桌”的全產(chǎn)業(yè)鏈整合。以酒業(yè)為例，中糧通過華孚間接入主了酒鬼酒，中糧在產(chǎn)業(yè)鏈的上游有糧食和高度基酒的優(yōu)勢、下游有渠道優(yōu)勢，酒鬼酒在中游的白酒生產(chǎn)上有產(chǎn)品優(yōu)勢，產(chǎn)業(yè)鏈上中下游整合之后會產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。

第四種是主輔分離之后的網(wǎng)狀整合，即把相關(guān)央企中非主業(yè)資產(chǎn)剝離出來，然后整體與相關(guān)行業(yè)央企整合成新的獨立企業(yè)。經(jīng)典的案例是電力領(lǐng)域的主輔分離。2011年，國資委將國家電網(wǎng)和南方電網(wǎng)公司部分省級公司所屬的勘測設(shè)計企業(yè)、電力施工企業(yè)、裝備修造企業(yè)等輔業(yè)和中國水電建設(shè)集團、中國水電顧問集團重組，組建中國電力建設(shè)集團；同時將部分省級電網(wǎng)公司所屬的電力勘察設(shè)計、施工和修造企業(yè)和葛洲壩集團、中國電力顧問集團重組，組建中國能源建設(shè)集團。

第五種是科研院所注入央企集團，也算是央企整合重組的范疇。比如2009年中國紡織科學(xué)研究院合并為中國通用技術(shù)集團公司的控股子公司，中國農(nóng)業(yè)機械化科學(xué)研究院并入中國機械工業(yè)集團有限公司成為其全資子企業(yè)。這種整合有助于發(fā)揮央企商業(yè)實力和科研院所科研實力的協(xié)同效應(yīng)，一般對相關(guān)公司都會產(chǎn)生非常積極的作用。

強強聯(lián)合是主調(diào)

上述五種模式都有助于提高做大做強央企，提高央企的國際競爭力。但對打造龍頭效果最為明顯的還是第一種和第五種模式。李克強總理對本輪整合的定位也非常明確，“促進強強聯(lián)合，優(yōu)化資源配置，有效解決重復(fù)建設(shè)、過度競爭等問題”，這意味著中央目前最為重視的還是第一種模式：強強聯(lián)合。

從客觀上看，這也是新常態(tài)下的必然選擇。目前國內(nèi)面臨嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩，必須依靠出口和產(chǎn)能輸出來化解，而在國際市場萎縮的背景下，只有通過提升企業(yè)的國際競爭力才能實現(xiàn)出口的高增長。而強強聯(lián)合的方式短期內(nèi)可以避免內(nèi)部的惡性競爭，打造國家品牌，對“走出去”效果最為明顯。

哪些央企可能成為下一場“強強聯(lián)合”盛宴的主角？十八大以來央企合并共有三個案例，包括2013年中國二重和國機集團的合并，今年的南北車合并以及中電投和國家核電合并，我們可以從這三個案例中找出一些央企合并的規(guī)律：

第一，都是國家重點鼓勵走出去的行業(yè)，對出口的帶動作用明顯。南北車所處的高鐵行業(yè)曾被李克強總理多次出國推銷，核電領(lǐng)域也是與高鐵一樣的“出海”重點領(lǐng)域。而中國二重和國機集團所處的大型機械制造，也是中國出口增長最快、規(guī)模最大的行業(yè)之一。國資委一直希望打造可以與美國GE、日本三菱等企業(yè)競爭的世界級機械設(shè)備制造商，國機集團在合并之前就已經(jīng)在不斷并購補血。

第二，都是有一定技術(shù)含量的高附加值行業(yè)，國際市場競爭不能只靠勞動力成本優(yōu)勢，必須依靠強大的研發(fā)和創(chuàng)新能力。這一點上大企業(yè)顯然比小企業(yè)更有優(yōu)勢，高鐵、核電和大型機械制造領(lǐng)域都是如此。

第三，中國在該領(lǐng)域的國際市場上已經(jīng)有一定的市場影響力，或者有很大潛力。比如南北車已經(jīng)是全球前兩大高鐵制造商，國機集團已經(jīng)是除汽車行業(yè)外，首家入選世界500強的中國機械工業(yè)企業(yè)，中國的自主核電品牌華龍一號也已經(jīng)有能力參與國際競爭。

第四，合并企業(yè)屬于同一競爭性行業(yè)，通過整合可以實現(xiàn)合并同類項，避免惡性競爭。被合并的企業(yè)在業(yè)務(wù)上有很大重合，在國內(nèi)基本是“南北分治”（很可能是從同一家央企拆分出來的），在國外可能有過惡性競爭的經(jīng)歷，比如南北車曾在海外投標(biāo)中自相殘殺，造成國家損失。從國際經(jīng)驗看，其他國家也大部分是國家品牌的競爭。

第五，屬于非生活性領(lǐng)域，面向的主要是政府或大型企業(yè)，壟斷之后對老百姓幾乎沒有影響。比如高鐵和核電，面對的客戶都不是老百姓，社會阻力比較??；而且即便成為市場唯一，也很難在與政府買家的博弈中占得便宜。

總的來說，可能性最大的就是國家重點鼓勵走出去、高附加值、有一定國際競爭力、業(yè)內(nèi)競爭比較需要國家品牌、非生活性領(lǐng)域的行業(yè)，將這些行業(yè)內(nèi)的央企按照合并同類項進行整合。

按照這些規(guī)律，以下幾個領(lǐng)域最有可能出現(xiàn)整合：

急需“走出去”的高端裝備領(lǐng)域

這一領(lǐng)域。首先，李克強總理強調(diào)最多的就是“中國裝備走出去”，尤其是鐵路、核電等重大裝備領(lǐng)域。這些領(lǐng)域?qū)Τ隹诘睦瓌幼饔米顬槊黠@，附加值最高，既符合拉動經(jīng)濟增長的初衷，也符合轉(zhuǎn)型升級的方向。從國際經(jīng)驗看，要想保持出口的長期競爭力，就必須依靠高端裝備出口的國家品牌。德國和韓國就是典型的例子。

其次，中國的高端裝備在國際上有較強的競爭潛力，相比發(fā)達國家，我們有更加低廉的勞動力、土地、資源等要素成本；相比新興市場國家，我們有更加穩(wěn)定的政治和社會秩序、更加有力的政府支持，更適合搞裝備制造。再次，這一類企業(yè)一般不面向老百姓，社會阻力較小。最近的兩個合并案例“南北車”和“中電投+國家核電”都是這個邏輯。除此之外，船舶、電氣設(shè)備、兵器制造、航空這幾個領(lǐng)域的可能性也較大。

亟待產(chǎn)能輸出的上游行業(yè)

首先，國內(nèi)房地產(chǎn)下行和摒棄大規(guī)模刺激的大背景下，建材等上游行業(yè)面臨去產(chǎn)能和去杠桿的長期壓力，只能通過產(chǎn)能輸出來解決。其次，從美國、日本等發(fā)達國家的經(jīng)驗來看，兼并重組是增速換擋之后去產(chǎn)能和去杠桿的必然選擇。再次，鋼鐵、水泥等上游行業(yè)企業(yè)慘淡經(jīng)營，除因產(chǎn)能過剩外，與行業(yè)集中度不高導(dǎo)致的過度競爭也有直接關(guān)系，整合有助于提高行業(yè)集中度，化解產(chǎn)能過剩，其中包括鋼鐵和建材行業(yè)。

符合產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型方向的生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)

這個行業(yè)的可能性不高。首先，中國經(jīng)濟的服務(wù)業(yè)占比已經(jīng)超過工業(yè)，但正如李克強總理所言：“我國生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)在服務(wù)業(yè)中所占比重偏低，國際競爭力弱，發(fā)展質(zhì)量不高。”生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)的發(fā)展，有利于引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)向價值鏈高端提升，符合經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的方向。其次，我國服務(wù)貿(mào)易長期處于逆差狀態(tài)，國際市場開拓不足。再次，“一帶一路”的建設(shè)過程中涉及工程服務(wù)輸出，有助于促進沿線國家的經(jīng)貿(mào)合作。

[編輯 梁 爽]

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