農(nóng)業(yè)銀行基層網(wǎng)點營銷管理的幾點思考

胡朝陽

摘 要：服務(wù)、產(chǎn)品和客戶是銀行生存與發(fā)展的最重要因素。當(dāng)前銀行正處于服務(wù)、產(chǎn)品和客戶之間全面而深刻的競爭和改革中，這也是我國銀行業(yè)自高度壟斷向有一定競爭市場轉(zhuǎn)化的必經(jīng)之路。在這個大變革中，理順服務(wù)、產(chǎn)品和客戶的關(guān)系將有助于保持農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營快速穩(wěn)健地發(fā)展。在基層網(wǎng)點的服務(wù)、產(chǎn)品營銷過程中，文章結(jié)合工作實際，從以下四個方面展開深入研究探討：客戶的關(guān)系維護(hù)是基層網(wǎng)點工作的著力點和落腳點，產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新是落實科學(xué)發(fā)展觀的基本保障，競爭力的提升關(guān)鍵在于核心競爭力的提升，員工管理是基層網(wǎng)點另一個軟實力提升的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞：農(nóng)業(yè)銀行 基層網(wǎng)點 營銷管理

中圖分類號：F830

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）11-186-02

服務(wù)、產(chǎn)品和客戶是銀行生存與發(fā)展的最重要因素。當(dāng)前銀行正處于服務(wù)、產(chǎn)品和客戶之間全面而深刻的競爭和改革中，這也是我國銀行業(yè)自高度壟斷向有一定競爭市場轉(zhuǎn)化的必經(jīng)之路。在這個大變革中，理順服務(wù)、產(chǎn)品和客戶的關(guān)系將有助于保持農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營快速穩(wěn)健地發(fā)展。在基層網(wǎng)點的服務(wù)、產(chǎn)品營銷過程中，結(jié)合自己工作中的實際情況，有以下幾點體會和思考。

一、客戶的關(guān)系維護(hù)是基層網(wǎng)點工作的著力點和落腳點

基層網(wǎng)點最重要的工作是客戶的關(guān)系管理，基層網(wǎng)點的業(yè)務(wù)發(fā)展需要從客戶的數(shù)量增長中得到，銷售額的增長也需要依賴于客戶的開發(fā)與維護(hù)。如何應(yīng)對當(dāng)前銀行客戶開發(fā)維護(hù)的復(fù)雜性和艱巨性，這是基層網(wǎng)點需要思考的問題。從客戶層次管理而言，戶數(shù)最多、管理量最大的客戶是在基層營業(yè)網(wǎng)點，基層網(wǎng)點擔(dān)負(fù)起客戶日常管理、新客戶營銷和拓展的重任，因而不將客戶關(guān)系維護(hù)做精做細(xì)，基層網(wǎng)點將失去業(yè)務(wù)發(fā)展的著力點?！渡虡I(yè)銀行客戶開發(fā)與維護(hù)》教育我們?nèi)绾螐墓芾淼慕嵌茸⒁饪蛻舻年P(guān)系維護(hù)，運用客戶開發(fā)邏輯方法論解決與客戶交往的關(guān)系遞進(jìn)。從客戶進(jìn)入農(nóng)行網(wǎng)點開始，我們就要與之建立良好的客群關(guān)系，關(guān)心他們的金融需求，注重營業(yè)優(yōu)雅環(huán)境的創(chuàng)造。建立初步的關(guān)系后要繼續(xù)增進(jìn)感情，在客戶不斷來農(nóng)行辦理業(yè)務(wù)的過程中可與客戶聊聊天，關(guān)心客戶的金融需求，在力所能及的情況下及時解決客戶的需要。將客戶的需求同農(nóng)行的解決方案進(jìn)行鏈接。這種鏈接將解決客戶問題與農(nóng)行產(chǎn)品營銷問題，營銷得到雙贏，客戶關(guān)系得到深化，營銷得到圓滿完成?；谏鲜隹蛻糸_發(fā)與維護(hù)的基本原則，在做基層網(wǎng)點客戶管理時，我們必須時時關(guān)注客戶的生產(chǎn)、經(jīng)營、資金運作、個人金融需求、家庭成員金融需求，進(jìn)而將客戶所需要的產(chǎn)品推介給客戶。這一方面我們必須改變當(dāng)前中間業(yè)務(wù)營銷過程中的某些做法，不要唯規(guī)模論，中間產(chǎn)品也要有退出機制，否則客戶用不上，或?qū)θ魏我环蕉远际抢速M資源、浪費精力。

二、產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新是落實科學(xué)發(fā)展觀的基本保障

從銀行來說，產(chǎn)品的同質(zhì)化是很嚴(yán)重的，產(chǎn)品相似性程度很高。但是對當(dāng)前的銀行發(fā)展而言，不開發(fā)新產(chǎn)品不行！各銀行都在開發(fā)，我們農(nóng)行不開發(fā)也不行，不開發(fā)就等于停滯不前，等于相對倒退。我國銀行業(yè)由于歷史原因，一直處于高度壟斷階段，銀行業(yè)缺少充分的競爭，因此提供給客戶最大的三樣產(chǎn)品：存款、貸款、結(jié)算，從上世紀(jì)50年到新世紀(jì)，一直是一枝獨秀，估計能占到銀行所有產(chǎn)品交易量的80%以上。近十年來，隨著銀行業(yè)的逐步放開，競爭的激劇，銀行業(yè)的產(chǎn)品才逐漸豐富起來，電子銀行類、投資類、代理類、理財類產(chǎn)品得到蓬勃發(fā)展。但相對市場經(jīng)濟(jì)來說，銀行業(yè)的產(chǎn)品競爭還是沒有其它企業(yè)激烈，還沒有達(dá)到充分的程度。特別是利率方面，2015年6月和7月國家兩次密集地利率下調(diào)，采取非對稱調(diào)息和利率浮動區(qū)間放寬，預(yù)示著此前“鐵板一塊”受到管制的存款利率浮動區(qū)間上限被打破。利率浮動區(qū)間放寬，絕大部分的非國有商業(yè)銀行均采取了一浮到頂?shù)淖罡叽婵罾省：苊黠@，銀行的利率市場化競爭將加劇。很明確，國家對利率市場化的改革必定會加快，幅度會更加放開。目前的小幅利率市場化改革還只是一個序幕，因此我們必須加以研究和重視，從產(chǎn)品創(chuàng)新出發(fā)，這樣我們的可持續(xù)發(fā)展才能得到保障。

三、競爭力的提升關(guān)鍵在于核心競爭力的提升

對銀行的實力而言，沒有比競爭力的提升更讓人興奮鼓舞，而競爭力的提升關(guān)鍵在于核心競爭力的提升。試想一個在計劃下壟斷起來的大型生產(chǎn)型企業(yè)，規(guī)模很大但產(chǎn)品普通，所有產(chǎn)品均容易被仿造，當(dāng)這個企業(yè)來到一個充分競爭的市場經(jīng)濟(jì)，它的生存能力能有多少？生存空間能有多大？因此，生產(chǎn)型企業(yè)生存能力的大小是它是否有它的拳頭產(chǎn)品，有它的核心產(chǎn)品，這個產(chǎn)品是他人難以模仿、難以追趕、難以達(dá)到的。銀行也一樣，一定要有個核心的產(chǎn)品和服務(wù)，構(gòu)成核心競爭力，這個核心競爭力即比較優(yōu)勢。從產(chǎn)品上、流程上、服務(wù)上、設(shè)施上、人員上、機制上與他行的比較優(yōu)勢。從我行來說，優(yōu)勢也有，但不明顯，加上農(nóng)行在定位上不明確，出現(xiàn)要發(fā)展就放寬，一寬就亂、一亂就緊，核心競爭力的提高走過了許多曲折之路，因此農(nóng)行還需要培育和提升核心競爭力。

四、員工管理是基層網(wǎng)點另一個軟實力提升的關(guān)鍵

基層網(wǎng)點除了業(yè)務(wù)發(fā)展之外，作為管理層次的最基本的一個單元，其員工管理甚是重要。日常管理中，基層網(wǎng)點負(fù)責(zé)人普遍感覺現(xiàn)在的員工管理難，溝通難，特別是對年輕一代的員工責(zé)任心不強感到管理中的力不從心，對老員工的利益計較感到工作安排難、業(yè)務(wù)分配難。加上負(fù)責(zé)人自身業(yè)績的壓力大、情緒變化大，如不及時調(diào)整自身心態(tài)往往在管理中容易造成粗放的管理、造成與員工的對立面。而實際上當(dāng)前眾多的業(yè)績單靠網(wǎng)點負(fù)責(zé)人完成是不可能的，這就要求基層網(wǎng)點也要學(xué)會管理，管理好員工，積極發(fā)揮網(wǎng)點員工的能動性，組織全體員工的力量、團(tuán)隊的力量，互相協(xié)作，完成業(yè)務(wù)的持續(xù)快速發(fā)展。在員工管理中需要在三個層次上加強：一是與員工和諧相處，注意溝通。網(wǎng)點負(fù)責(zé)人最容易在二級考核分配上、中間業(yè)務(wù)計價上、崗位利益分配上和員工造成沖突，這時要注意做好溝通工作，特別是制定考核分配之前，每個崗位都會因特殊性而對考核制度有不同看法，網(wǎng)點負(fù)責(zé)人要做好商談事宜，允許每個員工（下轉(zhuǎn)第238頁）