股權(quán)激勵(lì)模式在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用及存在的問(wèn)題和建議

李春福

摘 要：近年來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)在管理上越來(lái)越重視并采用股權(quán)激勵(lì)這種靈活高效的激勵(lì)模式，且取得了顯著的效果。這種激勵(lì)模式有效地將股東利益、企業(yè)利益和員工個(gè)人利益結(jié)合在一起，顯著地強(qiáng)化了企業(yè)管理層及核心的凝聚力，以此來(lái)提高企業(yè)員工積極性，最終高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。文章從多角度分析股權(quán)激勵(lì)模式在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用，對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行剖析，給出應(yīng)對(duì)建議，促使企業(yè)充分、有效利用股權(quán)激勵(lì)模式，以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期效益和不斷發(fā)展。

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵(lì)華為作用問(wèn)題建議

中圖分類號(hào)：F276 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2015）32-0040-01

1 股權(quán)激勵(lì)的基本理念

1.1 股權(quán)激勵(lì)的基本概念

股權(quán)激勵(lì)是對(duì)員工進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)的一種方法，屬于期權(quán)激勵(lì)的范疇，是企業(yè)為了激勵(lì)和留住核心人才，而推行的一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。有條件的給予激勵(lì)對(duì)象 部分股東權(quán)益，使其與企業(yè)結(jié)成利益共同體，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)。

1.2 股權(quán)激勵(lì)的分類

現(xiàn)代企業(yè)管理中的股權(quán)激勵(lì)模式頗多，主要分為兩大類，一類是以權(quán)益結(jié)算為支付手段，即最終落實(shí)到員工手上的是企業(yè)的股權(quán)，主要有股票期權(quán)、限制性股票和干股，股份獲得者享有分紅權(quán)、所有權(quán)、表決權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)，股份來(lái)源可以是原始股東讓渡，也可以是增發(fā)；另一類是以現(xiàn)金結(jié)算為支付手段，即最終落實(shí)到員工手上的是現(xiàn)金，主要模式為股票增值權(quán)和虛擬股票，員工僅享有增值權(quán)或分紅權(quán)，在規(guī)定的時(shí)期和條件下，獲得股票價(jià)格上漲所帶來(lái)收益的權(quán)利，企業(yè)以現(xiàn)金形式兌現(xiàn)權(quán)利，但激勵(lì)對(duì)象不實(shí)際擁有股票，更無(wú)各類表決權(quán)、配股權(quán)、分紅權(quán)。同時(shí)，按相關(guān)規(guī)定，此類股票的增值權(quán)不得轉(zhuǎn)讓和用于償還債務(wù)及擔(dān)保等。

2 股權(quán)激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用

2.1 華為技術(shù)有限企業(yè)股權(quán)激勵(lì)模式經(jīng)典案例

①企業(yè)架構(gòu)：華為技術(shù)有限企業(yè)由華為投資控股有限企業(yè)100%持有，而華為投資控股有限企業(yè)由任正非與華為投資控股有限企業(yè)工會(huì)委員會(huì)分別持有1.01%和98.99%股權(quán)，其中華為技術(shù)投資控股有限企業(yè)工會(huì)委員會(huì)（以下簡(jiǎn)稱“華為工會(huì)”）即為華為員工的持股會(huì)。華為工會(huì)負(fù)責(zé)設(shè)置員工持股名冊(cè)，對(duì)員工所持股份數(shù)額、配售和繳款時(shí)間、分紅和股權(quán)變化情況進(jìn)行記錄，并在員工調(diào)離、退休以及離開(kāi)企業(yè)時(shí)回購(gòu)股份，并將所回購(gòu)的股份會(huì)轉(zhuǎn)做預(yù)留股份。截至目前，華為技術(shù)有限企業(yè)注冊(cè)資本約399.08億元，華為投資控股有限企業(yè)注冊(cè)資本約128.14億元，而華為設(shè)立時(shí)的注冊(cè)資本僅為2萬(wàn)元。

②激勵(lì)模式：虛擬股票+股票增值權(quán)。授予激勵(lì)對(duì)象分紅權(quán)及凈資產(chǎn)增值收益權(quán)，但是激勵(lì)對(duì)象是不享有所有權(quán)、表決權(quán)，且不允許轉(zhuǎn)讓和出售虛擬股票，離開(kāi)企業(yè)時(shí)股票只能由華為工會(huì)回購(gòu)。 激勵(lì)對(duì)象只要達(dá)到業(yè)績(jī)條件，每年可獲準(zhǔn)購(gòu)買一定數(shù)量的虛擬股票，直至達(dá)到持股上限。每股凈資產(chǎn)價(jià)格，參照畢馬威企業(yè)的審計(jì)報(bào)告計(jì)算。激勵(lì)對(duì)象離開(kāi)企業(yè)，華為工會(huì)按當(dāng)年的每股凈資產(chǎn)價(jià)格購(gòu)回。

③激勵(lì)效果。截至2014年底，參與員工持股計(jì)劃人數(shù)約為8.5萬(wàn)人，約占員工總數(shù)55%。華為企業(yè)從2001年到2014年銷售收入從235億元增長(zhǎng)到2 870億元，2014年?duì)I業(yè)利潤(rùn)339億元，凈利潤(rùn)279億元。

2.2 股權(quán)激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用

①形成利益共同體。企業(yè)的員工受雇于企業(yè)所有者，作為個(gè)體，他們關(guān)心的是在企業(yè)工作期間為企業(yè)的付出以及取得的相應(yīng)的回報(bào)，而企業(yè)的所有者則注重的是企業(yè)這艘大船在市場(chǎng)的大海中能走多遠(yuǎn)，而不僅僅是當(dāng)下能打到多少魚(yú)。

②促進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)模式后企業(yè)的核心成員及一定條件下的員工成為企業(yè)股東，享有分享企業(yè)利潤(rùn)的權(quán)利，能夠分享高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的高收益，有利于刺激其潛力的發(fā)揮，形成整體合力，從而提高企業(yè)整體的業(yè)績(jī)，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

③利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者拓寬視野。股權(quán)激勵(lì)模式的長(zhǎng)期有效性，有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者及員工個(gè)人不僅僅關(guān)注當(dāng)前企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，更會(huì)關(guān)注企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，以保證企業(yè)和個(gè)人獲得相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)的收益。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者有且只有將目光放遠(yuǎn)放寬，弱化各種短期化行為，追求長(zhǎng)期效益，這都將更加有利于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)造價(jià)值能力的不斷提高。

④人才引進(jìn)機(jī)制得以改善。人才是企業(yè)最為寶貴的財(cái)富，人才的穩(wěn)定性和流動(dòng)性的統(tǒng)一是一個(gè)企業(yè)立于不敗之地的重要保障。股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，一方面確?，F(xiàn)有人才的穩(wěn)定性，能與企業(yè)共同進(jìn)步，認(rèn)同企業(yè)價(jià)值方向的員工，將分享到企業(yè)成長(zhǎng)帶來(lái)的重重利好，具有強(qiáng)烈的歸屬感和認(rèn)同感，不會(huì)輕易主動(dòng)或是被動(dòng)離開(kāi)企業(yè)；另一方面，股權(quán)激勵(lì)機(jī)制是吸引人才的一面金字招牌，具有無(wú)可比擬的宣傳效益，具有相當(dāng)?shù)奈Γ瑑?yōu)秀的人才自然會(huì)自發(fā)地轉(zhuǎn)移。

3 股權(quán)激勵(lì)模式存在的問(wèn)題

3.1 政策法規(guī)層面的問(wèn)題

我國(guó)的股權(quán)激勵(lì)模式起步較晚，相對(duì)于起步較早的國(guó)外，在政策法規(guī)層面我國(guó)還存在一定的差距，配套的措施未能跟上。雖然近些年我國(guó)出臺(tái)了各類相關(guān)的法律政策，但是由于實(shí)施的時(shí)間不久，也不夠完善，嚴(yán)重影響了企業(yè)的收益及股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施。

3.2 資本市場(chǎng)的制約

我國(guó)的資本市場(chǎng)一個(gè)非常顯著的特點(diǎn)就是有效性不足，這也成為制約股權(quán)激勵(lì)制度績(jī)效發(fā)揮的重要原因。在這樣的背景下，企業(yè)是無(wú)法依靠資本市場(chǎng)提供的信息來(lái)有效地推行股權(quán)激勵(lì)制度，即使實(shí)行，效果也將難以令人滿意。

3.3 激勵(lì)效果有限

股權(quán)激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)效果與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理密切相關(guān)。在我國(guó)，由于市場(chǎng)機(jī)制引入較晚，加上歷史原因，企業(yè)的治理機(jī)制始終難以擺脫人控，難以真正做到以市場(chǎng)為導(dǎo)向來(lái)計(jì)劃企業(yè)的發(fā)展運(yùn)營(yíng)。而且，企業(yè)收益分配上存在灰色地帶，管理人員名義收入水平不高，但隱性掌控的收益卻頗高，轉(zhuǎn)移股東財(cái)富，損害企業(yè)和股東利益的現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。

4 股權(quán)激勵(lì)的有效操作

4.1 明確激勵(lì)對(duì)象

必須明確激勵(lì)對(duì)象是在現(xiàn)在及將來(lái)一定期間內(nèi)能對(duì)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)一定貢獻(xiàn)的員工，主要分為以下幾類：一是管理層的員工，二是在企業(yè)核心技術(shù)部門的技術(shù)骨干，三是能對(duì)企業(yè)市場(chǎng)開(kāi)拓起到關(guān)鍵作用的員工，四是其他要害崗位。

4.2 延期兌現(xiàn)激勵(lì)

為了避免激勵(lì)對(duì)象為了短期內(nèi)的業(yè)績(jī)，過(guò)度使用手中的資源而使企業(yè)發(fā)展受到限制，或是通過(guò)違規(guī)甚至違法的手段給企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理帶來(lái)隱患，尤其是財(cái)務(wù)方面的隱患，對(duì)激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)應(yīng)該在一定時(shí)期內(nèi)分批兌現(xiàn)，甚至可以考慮在員工離開(kāi)企業(yè)后的一定時(shí)期內(nèi)給予兌現(xiàn)。特殊崗位的，還要針對(duì)他們所得的股權(quán)激勵(lì)行權(quán)時(shí)間再行推后順延。

4.3 評(píng)價(jià)激勵(lì)制度

建立企業(yè)股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的評(píng)價(jià)體系，同時(shí)成立股權(quán)激勵(lì)評(píng)價(jià)組織，政府有關(guān)部門同樣給予定期評(píng)審，在一定周期內(nèi)對(duì)企業(yè)實(shí)施的股權(quán)激勵(lì)制度進(jìn)行評(píng)估、考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并修正不合理的方面，使股權(quán)激勵(lì)機(jī)制更為有效，更能推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)“雙贏”或多贏的格局。

5 結(jié) 語(yǔ)

股權(quán)激勵(lì)方式在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，將來(lái)會(huì)有更多的企業(yè)將股權(quán)激勵(lì)模式引入 到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，隨著市場(chǎng)的國(guó)際化程度愈來(lái)愈高，相信股權(quán)激勵(lì)模式也將更趨于市場(chǎng)化、國(guó)際化。

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