基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理淺析

摘 要：本文闡述了基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算的相關(guān)理論，發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算與公司戰(zhàn)略對(duì)接的方法之一就是利用平衡計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡可將預(yù)算管理上升到戰(zhàn)略層面，使之成為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施工具，以X房地產(chǎn)為例，本文詳細(xì)討論基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理模式設(shè)計(jì)，全面預(yù)算管理的編制、執(zhí)行及其考核，并針對(duì)其中存在的問題提出了改進(jìn)建議。

關(guān)鍵詞：公司戰(zhàn)略 平衡計(jì)分卡 全面預(yù)算管理

財(cái)政部2014年初發(fā)布了《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》。全面預(yù)算作為管理會(huì)計(jì)體系的一個(gè)重要組成部分，無疑是人們關(guān)注的一個(gè)重點(diǎn)課題。而將全面預(yù)算與平衡計(jì)分卡相結(jié)合是這個(gè)課題中當(dāng)前討論較多的主題。

1、基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理相關(guān)理論

1.1 平衡計(jì)分卡理論及其與全面預(yù)算的聯(lián)系

最初的平衡計(jì)分卡體系是由Kaplan與Norton（1992）提出的。它是一種企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，以公司戰(zhàn)略為中心，在保持原有預(yù)算的基礎(chǔ)上，將財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)聯(lián)結(jié)起來，從顧客角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)角度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度以及財(cái)務(wù)角度考察企業(yè)，從而使預(yù)算更具戰(zhàn)略管理功能。在此基礎(chǔ)上，Kaplan 與Norton（1996）進(jìn)一步擴(kuò)展了平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵，將其發(fā)展為一邏輯嚴(yán)密的戰(zhàn)略執(zhí)行體。Kaplan 與 Norton （2004） 認(rèn)為，只有對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行準(zhǔn)確的描述和衡量，才能有效地管理戰(zhàn)略，平衡計(jì)分卡的功能就是對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行定量化的衡量。

另一方面，由于傳統(tǒng)的預(yù)算管理績(jī)效考核評(píng)價(jià)重心在于財(cái)務(wù)指標(biāo)，并不涉及非財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此不能恰當(dāng)?shù)卦u(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門的全面預(yù)算管理績(jī)效。后來，人們發(fā)現(xiàn)將全面預(yù)算管理與平衡計(jì)分卡結(jié)合可以解決這個(gè)問題。它強(qiáng)調(diào)對(duì)組織內(nèi)部各部門進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)價(jià)時(shí)，要將財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)能力四大類指標(biāo)結(jié)合起來，綜合考核評(píng)價(jià)組織內(nèi)部各個(gè)部門的業(yè)績(jī)。

平衡計(jì)分卡將預(yù)算管理上升到戰(zhàn)略層面，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度向企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)、各責(zé)任單位傳遞企業(yè)戰(zhàn)略，以及每一個(gè)步驟里他們各自的目標(biāo)和任務(wù)，最終完成企業(yè)目標(biāo)，進(jìn)而成為企業(yè)戰(zhàn)略控制工具。

1.2 基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理主要程序

（1）基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算編制。首先，企業(yè)應(yīng)確定具體可行的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的制定以企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)。其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總的程序方法編制其年度全面預(yù)算。以企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，通過平衡計(jì)分卡把系統(tǒng)指標(biāo)進(jìn)行分解，再下達(dá)初步預(yù)算目標(biāo)前先與各預(yù)算責(zé)任中心進(jìn)行系統(tǒng)溝通。再次，按照預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，各責(zé)任中心需要在分析自身特征以及執(zhí)行能力的基礎(chǔ)上，面對(duì)預(yù)算管理組織，給出本部門的預(yù)算草案，然后將其實(shí)現(xiàn)層層匯報(bào)，同時(shí)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)對(duì)各責(zé)任中心上報(bào)的預(yù)算草案進(jìn)行充分溝通、審查、協(xié)調(diào)。最后，董事會(huì)對(duì)全面預(yù)算草案最終審核，確保全面預(yù)算的數(shù)值符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃。

（2）基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算執(zhí)行與考核。當(dāng)全面預(yù)算被具體分配到各個(gè)部門之后，預(yù)算的執(zhí)行便開始了。預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任人是各部門的負(fù)責(zé)人，在執(zhí)行過程中，必須要以分解的預(yù)算指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格的控制。執(zhí)行同時(shí)可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)的實(shí)際情況是否一致，如若不一致，預(yù)算要做出及時(shí)的修改。預(yù)算執(zhí)行單位還需要與預(yù)算編制機(jī)構(gòu)保持密切的聯(lián)系，從而保證雙方信息的一致性。

基于平衡計(jì)分卡的預(yù)算考核是對(duì)各部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核，考核結(jié)果與編制時(shí)確定的各指標(biāo)掛鉤，把預(yù)算的實(shí)際結(jié)果與指標(biāo)值結(jié)合進(jìn)行打分，按分值進(jìn)行獎(jiǎng)懲。這實(shí)際會(huì)反過來激勵(lì)預(yù)算主體對(duì)預(yù)算的認(rèn)真執(zhí)行。合理有效的激勵(lì)制度可以確保企業(yè)基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理長(zhǎng)期處于有效運(yùn)行的狀態(tài)。

2、X房地產(chǎn)基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理模式簡(jiǎn)介

X房地產(chǎn)企業(yè)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱X房地產(chǎn)）是中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)，中國大陸首批公開上市的房地產(chǎn)企業(yè)之一。本文以X房地產(chǎn)為例，介紹其基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理模式要點(diǎn)。

2.1 X房地產(chǎn)基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理編制

2.1.1 基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略指標(biāo)分解

在平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)指標(biāo)中，X房地產(chǎn)確定了經(jīng)營成果和經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系，在與各部門的溝通下，由財(cái)務(wù)部門參照同行業(yè)及公司歷年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)制定了一套基本衡量指標(biāo)并通過總經(jīng)理了的審核。分述如下：

（1）財(cái)務(wù)層面指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)的確定必須要對(duì)股東負(fù)責(zé)，確保公司的戰(zhàn)略能落實(shí)到財(cái)務(wù)層面。為此，X房地產(chǎn)確定如下財(cái)務(wù)指標(biāo)，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，存貨周轉(zhuǎn)率，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，邊際利潤(rùn)率，普通股報(bào)酬率，每股收益，凈資產(chǎn)收益率，普通股報(bào)酬率等等。

（2）客戶層面指標(biāo)。X房地產(chǎn)通過分析關(guān)鍵客戶、手機(jī)客戶調(diào)研數(shù)據(jù)確定客戶方面的目標(biāo)，針對(duì)目標(biāo)的完成情況提出初步的意見并預(yù)測(cè)初步指標(biāo)的增值效應(yīng)，最終選擇客戶層面的指標(biāo)，主要包括以下內(nèi)容：回頭客數(shù)量，營銷成本，顧客滿意度，品牌形象指數(shù)，顧客保持率，年銷售額/總客戶，新客戶數(shù)量，市場(chǎng)份額。

（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面指標(biāo)。首先確定促進(jìn)客戶價(jià)值的內(nèi)部流程價(jià)值鏈，比如：產(chǎn)品開發(fā)、贏得或保持客戶、交貨、售后服務(wù)等，以及內(nèi)部流程的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，然后再制定與內(nèi)部業(yè)務(wù)流程最相關(guān)的一系列指標(biāo)，如管理支出/營業(yè)成本，產(chǎn)品周期，業(yè)務(wù)流程效率，提高生產(chǎn)率，生產(chǎn)自動(dòng)化程度，產(chǎn)品質(zhì)量，IT能力/雇員數(shù)，研究開發(fā)費(fèi)用率。

（4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)。X房地產(chǎn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)通過探討經(jīng)營目標(biāo)與員工學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)能力之間的交互作用得出，指標(biāo)如下：?jiǎn)T工勞動(dòng)生產(chǎn)率，員工滿意度，員工培訓(xùn)率，員工核心能力培養(yǎng)費(fèi)用。

X房地產(chǎn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)分解后落實(shí)到每個(gè)預(yù)算期，成為具體可控的預(yù)算目標(biāo)。X房地產(chǎn)全面預(yù)算的事項(xiàng)由財(cái)務(wù)部統(tǒng)一制定并下達(dá)給下屬部門。通過以上的預(yù)算指標(biāo)分解，可使企業(yè)各部門知道具體預(yù)算編制應(yīng)看重哪些指標(biāo)？資源配置應(yīng)在注意哪些方面？

2.1.2 指標(biāo)預(yù)算值的確定

（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算值的確定。以營業(yè)收入預(yù)算編制為例，可以闡述財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算值的確定問題。根據(jù)國家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控政策以及X房地產(chǎn)自身的經(jīng)營特點(diǎn)和狀況，參照2014年第一季度經(jīng)營情況，預(yù)測(cè)2014年X房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)的營業(yè)收入增長(zhǎng)比率將比2013年有小幅增加，其他業(yè)務(wù)也會(huì)比2013年增長(zhǎng)更多，以此確定X房地產(chǎn)2014營業(yè)收入以下增減比率，進(jìn)而確定營業(yè)收入預(yù)算值，見表1。

表1 營業(yè)收入預(yù)算表 單位：人民幣萬元

行業(yè) 2011營業(yè)收入 2012營業(yè)收入 2013營業(yè)收入 2014營業(yè)收入

金額 增減 金額 增減 金額 增減 金額 增減

1.主營業(yè)務(wù) 7121977.18 41.14% 10243903.98 43.84% 13425889.46 31.06% 17792792.14 32.53%

其中：房地產(chǎn) 7064685.54 41.21% 10157971.69 43.79% 13478768.51 30.72% 17527974.43 32%

物業(yè)管理 57291.64 33.05% 85932.29 49.99% 147120.95 71.21% 264817.71 80%

2.其他業(yè)務(wù) 56297.80 123.13% 67720.53 20.29% 115989.65 71.28% 202981.89 75%

合計(jì) 7178274.98 41.54% 10311624.51 43.65% 13541879.03 31.33% 17995774.03 32.89%

根據(jù)營業(yè)收入預(yù)算表數(shù)據(jù)，由于營業(yè)成本=營業(yè)收入×a年份，計(jì)算出：

a11房=0.60，a12房=0.64，a13房=0.69，a值有逐年增加趨勢(shì)，預(yù)測(cè)a14房=0.70；同理，由a11物業(yè)=0.79，a12物業(yè)=0.84，a13物業(yè)=0.79，有減小趨勢(shì)，預(yù)測(cè)a14物業(yè)=0.75；由a11其他=0.27，a12其他=0.20，a13其他=0.0.09，有明顯逐年減小趨勢(shì)，預(yù)測(cè)a14其他=0.07。

（2）非財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算值的確定。非財(cái)務(wù)指標(biāo)如顧客保持率、研究開發(fā)費(fèi)用率、員工培訓(xùn)率等，注重企業(yè)的長(zhǎng)期效益，并且相互關(guān)聯(lián)。比如，X房地產(chǎn)設(shè)置客戶滿意度的目的是提高客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的滿意程度，以老客戶帶動(dòng)新客戶。該指標(biāo)不僅反映X房地產(chǎn)向現(xiàn)有客戶銷售產(chǎn)品，還要反映其向新顧客銷售產(chǎn)品的情況，而且后者是企業(yè)戰(zhàn)略在銷售中的體現(xiàn)?？蛻魸M意度的關(guān)鍵在于產(chǎn)品質(zhì)量及其生產(chǎn)率。良好的住房質(zhì)量和及時(shí)的生產(chǎn)率有利于擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。而良好的住房質(zhì)量和及時(shí)的生產(chǎn)率取決于員工（通過培訓(xùn)所獲得的）達(dá)標(biāo)能力。X房地產(chǎn)首先通過上門調(diào)查以確定客戶滿意度的預(yù)算（目標(biāo)）值，然后通過其內(nèi)在的相互關(guān)聯(lián)關(guān)系推導(dǎo)出其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)的預(yù)算值。

2.2 X房地產(chǎn)基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算執(zhí)行和考核

2.3.1 X房地產(chǎn)基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算執(zhí)行。前述預(yù)算編制過程中，雖然基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略指標(biāo)分解為財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩大類，但是其基本數(shù)據(jù)的提供以及最后的匯總提交都是由財(cái)務(wù)部來完成的，并且所有指標(biāo)對(duì)應(yīng)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都將涉及款項(xiàng)的收付。因此，基于平衡計(jì)分卡的預(yù)算執(zhí)行，關(guān)鍵是要發(fā)揮財(cái)務(wù)部的統(tǒng)籌與控制職能，一方面財(cái)務(wù)部要引領(lǐng)和監(jiān)督，另一方面各業(yè)務(wù)部門要配合與支持。以房地產(chǎn)建筑業(yè)務(wù)為例，可將X房地產(chǎn)基于平衡計(jì)分卡的預(yù)算執(zhí)行及控制流程簡(jiǎn)要說明如下：（1）項(xiàng)目經(jīng)理提交工程付款申請(qǐng)和材料領(lǐng)用申請(qǐng)，審核通過后提交至財(cái)務(wù)部；（2）大修負(fù)責(zé)人提交大修項(xiàng)目工程付款申請(qǐng)和材料領(lǐng)用申請(qǐng)，審核通過后提交至財(cái)務(wù)部；（3）各業(yè)務(wù)部門根據(jù)需要亦向財(cái)務(wù)部提交外購固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)申請(qǐng)；（4）人力資源部門根據(jù)實(shí)際情況向財(cái)務(wù)部提交工資薪金付款申請(qǐng)；（5）財(cái)務(wù)部復(fù)核經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)申請(qǐng)；（6）財(cái)務(wù)部門安排付款；（7）發(fā)生業(yè)務(wù)在系統(tǒng)中進(jìn)行會(huì)計(jì)記賬；（8）總經(jīng)理審批超預(yù)算或預(yù)算外事項(xiàng)。在實(shí)際執(zhí)行預(yù)算中，難免與計(jì)劃的預(yù)算有所偏差，此時(shí)就需要關(guān)注三個(gè)重要要素，即控制、報(bào)告和調(diào)整。

2.3.2 X房地產(chǎn)基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算考核。一般而言，預(yù)算考核就是將預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際結(jié)果與與預(yù)算編制中的目標(biāo)值進(jìn)行對(duì)比評(píng)價(jià)。X房地產(chǎn)基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算考核也不例外。只是應(yīng)將預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際結(jié)果按平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系來反映，換言之，要收集財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)維度的預(yù)算執(zhí)行信息。此外，實(shí)際考核時(shí)，應(yīng)按照各項(xiàng)指標(biāo)的變化情況打分，并基于各指標(biāo)在平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系中的權(quán)重合計(jì)為計(jì)分卡的“計(jì)分”。X房地產(chǎn)用于預(yù)算考核的平衡計(jì)分卡有三個(gè)層次：公司層面平衡計(jì)分卡；部門層面平衡計(jì)分卡；員工層面平衡計(jì)分卡。因此，該考核具有修正預(yù)算偏差和激勵(lì)員工的雙重作用。在每年的年末，X房地產(chǎn)會(huì)根據(jù)部門層面平衡計(jì)分卡和員工層面平衡計(jì)分卡的得分情況對(duì)公司全體部門與員工的預(yù)算執(zhí)行效果進(jìn)行考核，并與薪酬機(jī)制掛鉤而給予一定的獎(jiǎng)懲。而通過公司層面平衡計(jì)分卡得出的預(yù)算考評(píng)信息，X房地產(chǎn)會(huì)及時(shí)修正關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略，并對(duì)企業(yè)下一年度的預(yù)算管理工作提出建議。

3、X房地產(chǎn)基于平衡計(jì)分卡全面預(yù)算管理的幾個(gè)措施

以上簡(jiǎn)述了X房地產(chǎn)基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理模式。下面，再介紹一下X房地產(chǎn)為促進(jìn)該模式順利運(yùn)行所采取的幾個(gè)措施。

3.1 設(shè)立嚴(yán)密的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)

X房地產(chǎn)基于平衡計(jì)分卡全面預(yù)算管理模式的運(yùn)行，目前基本上是全部交給財(cái)務(wù)部來推動(dòng)。雖然明確了責(zé)任人，但是缺乏一定的權(quán)威性。因此，X房地產(chǎn)正在設(shè)立嚴(yán)密的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)。其中，預(yù)算管理委員會(huì)取代財(cái)務(wù)部成為全面預(yù)算管理的最高權(quán)威機(jī)構(gòu)，而財(cái)務(wù)部仍然代理具體執(zhí)行任務(wù)。預(yù)算管理委員會(huì)的主要職責(zé)包括：（1）裁定集團(tuán)的預(yù)算政策，組織各部門編制平衡計(jì)分卡及預(yù)算，承擔(dān)預(yù)算目標(biāo)的匯總與分解；（2）組織企業(yè)相關(guān)部門討論決定年度經(jīng)營目標(biāo)；（3）依據(jù)討論得出的經(jīng)營目標(biāo)，最終對(duì)集團(tuán)的年度預(yù)算進(jìn)行審批；（4）定期考核集團(tuán)的預(yù)算執(zhí)行情況，事中控制并對(duì)預(yù)算偏差進(jìn)行調(diào)整。

3.2 在平衡計(jì)分卡中融入現(xiàn)金流控制的關(guān)鍵指標(biāo)

現(xiàn)金流是控制房地產(chǎn)企業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)。導(dǎo)致房地企業(yè)倒閉的原因往往不是利潤(rùn)不高，而是資金鏈條斷裂。X房地產(chǎn)的情況也是如此。其主業(yè)是開發(fā)項(xiàng)目，且目前正在向二三線城市進(jìn)軍，平均每年的項(xiàng)目量巨大，再加上X房地產(chǎn)連續(xù)幾年來平均每年并購數(shù)十家房產(chǎn)企業(yè)，大大加重了財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。因此，X房地產(chǎn)基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理中，要特別注意現(xiàn)金流的控制。但是，這在目前的平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系中還沒有得到相應(yīng)的體現(xiàn)。有鑒于此，X房地產(chǎn)正在根據(jù)自身的情況改進(jìn)平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系，主要是在其中融入關(guān)于現(xiàn)金流控制的關(guān)鍵指標(biāo)。比如：在財(cái)務(wù)層面指標(biāo)中，加入現(xiàn)金比率、經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流入/流出比等指標(biāo)；在客戶層面指標(biāo)中，加入現(xiàn)金銷售額/總客戶、現(xiàn)金營銷成本占比等指標(biāo)；在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面指標(biāo)中，加入現(xiàn)金管理支出占比、現(xiàn)金研發(fā)支出占比等指標(biāo)；在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)中，加入員工創(chuàng)造現(xiàn)金（含節(jié)省支出）能力考核的指標(biāo)等等。

3.3 運(yùn)用多級(jí)平衡計(jì)分卡控制全面預(yù)算的執(zhí)行過程

誠如前述，目前X房地產(chǎn)基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理抓住了首位兩個(gè)環(huán)節(jié)，即預(yù)算編制與預(yù)算考核環(huán)節(jié)。并且，該兩個(gè)環(huán)節(jié)也確實(shí)體現(xiàn)了運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行管理的精神：依據(jù)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的目標(biāo)值來編制預(yù)算，然后通過對(duì)比該指標(biāo)體系的目標(biāo)值與實(shí)際值來考核預(yù)算執(zhí)行的效果。但是，預(yù)算執(zhí)行的過程沒有得到有效的控制，至少?zèng)]有體現(xiàn)運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行管理的特點(diǎn)。為此，X房地產(chǎn)設(shè)計(jì)了一個(gè)多級(jí)平衡計(jì)分卡機(jī)制來控制全面預(yù)算的執(zhí)行過程。多級(jí)平衡計(jì)分卡是對(duì)原來三個(gè)層面（公司層面、部門層面、員工層面）平衡計(jì)分卡的進(jìn)一步細(xì)化，包括三個(gè)維度：組織結(jié)構(gòu)；業(yè)務(wù)活動(dòng)；時(shí)期。（1）在組織結(jié)構(gòu)維度方面，添加了子公司、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等層面的平衡計(jì)分卡；（2）在業(yè)務(wù)活動(dòng)維度方面，要求各個(gè)層面平衡計(jì)分卡中的每個(gè)指標(biāo)可以分解對(duì)應(yīng)到最小單位的業(yè)務(wù)活動(dòng)，如“顧客滿意度”指標(biāo)應(yīng)對(duì)應(yīng)某一批次的促銷活動(dòng)、貸款服務(wù)等等；（3）在時(shí)期維度方面，要求X房地產(chǎn)下屬各預(yù)算單位每月報(bào)告預(yù)算執(zhí)行進(jìn)展情況，同時(shí)預(yù)算管理委員會(huì)會(huì)及時(shí)分析并作出反饋。

參考文獻(xiàn)

[1]姚美雄.2014年房地產(chǎn)市場(chǎng)拉開軟著陸序幕 [J].經(jīng)濟(jì)參考報(bào)，2014年4月.

[2]劉俊勇，孟焰，盧闖. 平衡計(jì)分卡的有用性：一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)研

究[J]. 會(huì)計(jì)研究，2011，05：36-43+95.

[3]胡玉明. 平衡計(jì)分卡：一種戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)理念[J]. 會(huì)計(jì)之友（下旬刊），2010，04：4-11.

[4] Kaplan & Norton. Balanced Scorecard， Boston： Harvard Business School Press， 1996，21 -47.

[5]Kaplan & Norton. Link Strategy to Planning and Budgeting. HBS working paper .2004.

作者簡(jiǎn)介：

宋麗萍 （1973-），女，漢，江西豐城人，江西財(cái)經(jīng)大學(xué)財(cái)務(wù)處，碩士學(xué)位，研究方向：企業(yè)財(cái)務(wù)管理、非營利組織財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)。

（作者單位：江西財(cái)經(jīng)大學(xué)財(cái)務(wù)處 江西南昌市 330013）