沈丘縣聚酯網(wǎng)行業(yè)發(fā)展困局分析及其對策

姚棟

[摘 要]沈丘縣是中國聚酯網(wǎng)之鄉(xiāng)，自20世紀(jì)90年代中期以來，聚酯網(wǎng)行業(yè)作為沈丘縣域經(jīng)濟的六大支柱產(chǎn)業(yè)之一，年產(chǎn)值一度突破10億元，稅收近8000萬元，發(fā)揮了不可替代的重要作用。近幾年，沈丘聚酯網(wǎng)行業(yè)作為中低端紙制品市場的上游企業(yè)，沒有完全適應(yīng)市場供求變化，沒有真正實現(xiàn)產(chǎn)品的上檔升級，市場份額日漸萎縮，產(chǎn)能過剩和產(chǎn)品高度同質(zhì)化并存，陷入了銷售難、回款難、融資難以及企業(yè)發(fā)展?jié)摿ν钢Ш屠麧櫩臻g急劇收窄的惡性循環(huán)，走進了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展的困局。

[關(guān)鍵詞]沈丘縣；聚酯網(wǎng)；產(chǎn)品

1 主要特征

目前，整個行業(yè)正處于大洗牌的漩渦之中，其特征大體表現(xiàn)為產(chǎn)品同質(zhì)化高、資金周轉(zhuǎn)期長、開工嚴(yán)重不足、成本持續(xù)上漲、利潤空間驟降、投資意愿驟減、產(chǎn)品升級停滯，轉(zhuǎn)產(chǎn)壓力加大、融資特別困難、稅收徘徊不前等諸多方面，從政府到企業(yè)憂心忡忡，沖破堅冰、重振旗鼓的信心普遍不足，乃至束手無策、進退兩難。面對困局，企業(yè)的應(yīng)對心態(tài)可大體分為四類：一類急切破繭而出，試圖華麗轉(zhuǎn)身；一類力圖沖破難關(guān)，實現(xiàn)錯位發(fā)展；一類期望艱難支撐，熬過現(xiàn)實困境；一類面臨生死考驗，已經(jīng)無力回天。其中，前兩類企業(yè)比例很小，合計不到20%，而且面臨融資和市場的雙重約束；第三類企業(yè)大約占30%，功夫主要放在管理和內(nèi)部挖潛上；最后一類多于一半，三兩年時間可能就要關(guān)停倒閉。

2011年以來從銷售收入到入庫稅收，再到稅負，隨行業(yè)經(jīng)營形勢成逐年下降趨勢。銷售收入大體徘徊在3億元，稅收接近2000萬元，稅負在6%上下。同時，行業(yè)稅收占總體稅收的比重由2011年的6.9%下滑到4.5%，下降2.4個百分點。

2 原因分析

近幾年中低端紙制品市場的萎縮、聚酯網(wǎng)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性產(chǎn)能過剩以及生產(chǎn)成本的上漲對沈丘聚酯網(wǎng)行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面都產(chǎn)生了深遠影響，關(guān)鍵是市場的決定性作用發(fā)揮了威力。

首先，市場萎縮和戰(zhàn)略敏銳性差，導(dǎo)致銷售困難。隨著造紙行業(yè)環(huán)評升級和治污力度的不斷加大，中小紙廠紛紛關(guān)停并轉(zhuǎn)，紙制品市場競爭加劇，出口阻力加大，中低端紙制品市場嚴(yán)重萎縮。除極少數(shù)企業(yè)外，沈丘絕大多數(shù)聚酯網(wǎng)企業(yè)的市場定位均為中低端紙制品市場，受下游企業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)的影響，原有市場萎縮，大量貨款不能回收，再加上財力雄厚的國外網(wǎng)業(yè)和江蘇海門、廣東新會等地聚酯網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)占領(lǐng)高中端市場，并卡死位置，投資回報不確定，缺乏風(fēng)險投資意識，投資意愿不強，在資金困難和等待觀望中，喪失了設(shè)備更新、技術(shù)改造的時機，與產(chǎn)品上檔升級的戰(zhàn)略機遇擦肩而過。

產(chǎn)品不能上檔升級的結(jié)果，就形成了千軍萬馬過獨木橋的局面，大家都想在狹小的市場份額中分一杯羹，于是整體銷售下滑在所難免，銷售的難度逐漸凸顯。一方面，形成了完完全全的買方市場，到紙廠銷網(wǎng)子，軟磨硬泡、費心打點不說，還得先試用后付款，不僅價格低，而且回款難，有的貨款一壓就是年把幾個月，最怕的就是一條網(wǎng)子不合格一個月白忙。另一方面，專職跑網(wǎng)人員數(shù)量銳減，自產(chǎn)自銷的比重猛增，企業(yè)老板既抓生產(chǎn)又跑銷售，生產(chǎn)和銷售的專業(yè)化分工和相互信任下降，以往大多是跑網(wǎng)人員先帶網(wǎng)后付錢，現(xiàn)在變成了先付款后發(fā)貨，企業(yè)生怕發(fā)了網(wǎng)要不到錢。有的企業(yè)老板常年在外跑銷售、要貨款，一年到家不到三月，幾乎每月都有二十多天進不了家，甚至常年找不著人，比專職跑網(wǎng)人員都辛苦。

其次，產(chǎn)能過剩和產(chǎn)品同質(zhì)化高，加劇惡性競爭。在產(chǎn)銷兩旺、財源滾滾、經(jīng)營形勢蒸蒸日上的時候，原料送上門，產(chǎn)品不愁賣，網(wǎng)子生產(chǎn)出來就賺錢，織機由少到多，機子由小變大，能生產(chǎn)單層網(wǎng)還想生產(chǎn)雙層網(wǎng)，甚至兩層半和三層的，投資一臺新織機一年多最多兩年就能回本，投資回報率也高，張三進一臺舊的，李四進一臺新的，你買一臺國產(chǎn)的，我買一臺進口的，你進一臺五米六的，我進一臺七米八的，他又進一臺十二米五的，資本的逐利性激勵著每一戶企業(yè)都把賺來的幾乎每一分錢，都用來購置可以賺更多錢的織機，織機一臺一臺地進，廠房一間一間地蓋，場地一次一次地搬，結(jié)果是織機越來越多、越來越寬，廠區(qū)面積越來越大，辦公條件越來越好，多年的辛苦和積蓄，到頭來都變成了固定資產(chǎn)和越來越大的生產(chǎn)能力，在行業(yè)發(fā)展的上升通道里，每臺織機都開足了馬力，夜以繼日地運轉(zhuǎn)，人停織機不停，人員三班倒、兩班倒，除非機器檢修，否則織機就不會停下來，產(chǎn)能達到了極限，在沈丘，聚酯網(wǎng)行業(yè)從生產(chǎn)到銷售形成了無序競爭的惡性局面。

也可以說，掩蓋在產(chǎn)品高度同質(zhì)化下面的結(jié)構(gòu)性產(chǎn)能過剩，透支了企業(yè)發(fā)展的潛力，抑制了企業(yè)創(chuàng)新的動力，制約了持續(xù)增長的活力，無時無刻不在孕育著市場風(fēng)險。產(chǎn)能過剩和產(chǎn)品同質(zhì)化的結(jié)果必然導(dǎo)致激烈的市場競爭，競爭的最終結(jié)果就是行業(yè)利潤空間收窄，種種跡象在紙制品行業(yè)轉(zhuǎn)型升級以前就已顯現(xiàn)。

最后，成本上漲和資金周轉(zhuǎn)期長，壓縮利潤空間。市場供求關(guān)系易位，致使聚酯網(wǎng)產(chǎn)業(yè)購銷兩難。聚酯網(wǎng)的生產(chǎn)原材料聚酯，工業(yè)用途廣泛，織網(wǎng)所用單絲基本訂單生產(chǎn)，也就是說，無論聚酯還是單絲，目前均屬于買方市場。在原材料的購進方面都是現(xiàn)款交易，付款發(fā)貨，在目前市場形勢下，拖欠材料款幾乎是不可能的，有多少錢進多少貨，而且要提前組織貨源，以保證持續(xù)經(jīng)營，再加之庫存積壓，占用了大量流資，加大了材料成本。同時，由于銷售款回收遲滯和庫存積壓，致使資金周轉(zhuǎn)期較長，再加之融資難、融資貴，推高了銀行貸款和私人借款利息，這一塊支出相當(dāng)大，加大了財務(wù)費用。由于近幾年招工難、用工荒的蔓延，十年內(nèi)人員工資福利待遇提高了兩三倍，各工種計件工資水漲船高，加大了人工成本。

3 應(yīng)對措施

一是凝聚共識，堅定信念，優(yōu)化外部生存環(huán)境。一是改變粗放經(jīng)營、惡性競爭的發(fā)展模式，充分發(fā)揮市場優(yōu)化資源配置的決定性作用，讓企業(yè)在市場競爭中優(yōu)勝劣汰，從而有效化解過剩的產(chǎn)能。二是積極推行“克強經(jīng)濟學(xué)”，淡化GDP意識，釋放減少行政審批、簡政放權(quán)、降低稅負、鼓勵創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)變政府職能的改革預(yù)期，以此帶動經(jīng)濟增長，激發(fā)經(jīng)濟發(fā)展活力。三是以群教活動為契機，推動各級黨委政府，尤其是職能部門黨員領(lǐng)導(dǎo)干部糾四風(fēng)、轉(zhuǎn)作風(fēng)，減少對企業(yè)的干預(yù)、打擾，切實減輕企業(yè)負擔(dān)，不斷提升服務(wù)經(jīng)濟發(fā)展的能力和水平，有效解決企業(yè)的融資難問題，營造謀事創(chuàng)業(yè)的優(yōu)良環(huán)境。

二是找準(zhǔn)定位，錯位發(fā)展，創(chuàng)新化解危機手段。市場最公平，也最無情。大部分企業(yè)陷入經(jīng)營困境，主要是由于市場定位不準(zhǔn)，產(chǎn)品高度同質(zhì)化引發(fā)結(jié)構(gòu)性產(chǎn)能過剩造成的。解決好市場定位和產(chǎn)能過剩的問題，就抓住了化解危機的核心和關(guān)鍵。為此，企業(yè)一要圍繞著市場化做文章，了解市場信息，把握市場變化，尊重市場規(guī)律，一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都要圍著市場轉(zhuǎn)。二是立足自身資金和技術(shù)力量，緊盯市場變化，跟蹤市場規(guī)律，找準(zhǔn)市場定位。三要把握發(fā)展機遇，制度發(fā)展策略，調(diào)整發(fā)展方向，揚長避短，錯位發(fā)展，盡可能避開惡性競爭。

三是優(yōu)化管理，內(nèi)部挖潛，激活企業(yè)內(nèi)生動力。其一，要樹立全要素管理的理念，堅持以人為本，盤活資產(chǎn)，整合資源，優(yōu)化組合，走創(chuàng)新發(fā)展之路。其二，以市場營銷為核心，圍繞資源的優(yōu)化配置，細化分解產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)指標(biāo)體系，實施過程控制，走規(guī)范化發(fā)展之路。其三，適時監(jiān)控指標(biāo)體系的運行情況，因應(yīng)市場變化，因時制宜，順勢而為，及時調(diào)整應(yīng)變策略，走可持續(xù)發(fā)展之路。

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