淺論企業(yè)如何加強內部控制

作者簡介：劉延令（1980-），男，漢，遼寧營口人，會計師，大學本科，建龍鋼鐵控股有限公司。

摘要：《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》的實施及其配套應用指引的發(fā)布，為企業(yè)內控提供了法則和準繩，在一定程度上規(guī)范了企業(yè)自身經營行為，規(guī)避了經營風險，但因內控制度和機制建立和發(fā)展的時間還比較短，特別是內控工作本身的復雜性及實務中的特殊性，在企業(yè)實施內控過程中還存在著一定問題。本文主要就企業(yè)如何加強內控展開論述與分析，同時提出相應的建議。

關鍵詞：企業(yè)內部控制；治理結構；長效機制；信息與溝通

隨著國家有關內控方面的規(guī)則、規(guī)范的實施與發(fā)布，企業(yè)經濟業(yè)務體系的不斷擴大，企業(yè)實施有效的內部控制以確保運行的安全與有效已勢在必行，有的企業(yè)更是將內部控制提升至企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度。但是，由于企業(yè)內部與外部環(huán)境的復雜性，而且目前企業(yè)內控仍處于建設時期，企業(yè)實施內控的有效性還有待于提高，如何加強內部控制值得引起關注。

一、企業(yè)內部控制概念及其原則

企業(yè)內部控制，是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經理層（非上市公司則為類似決策和經營機構）和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。從企業(yè)內部控制的概念可見，企業(yè)內部控制是由上而下、由點而面的集體性、全面性的企業(yè)內部管理過程，在重視過程控制的同時兼顧結果的真實性和有效性。

企業(yè)建立與實施內部控制，需要遵循以下原則：

（一）全面性原則。內部控制應當貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務和事項。

（二）重要性原則。內部控制應當在全面控制的基礎上，關注重要業(yè)務事項和高風險領域。

（三）制衡性原則。內部控制應當在治理結構、機構設置及權責分配、業(yè)務流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。

（四）適應性原則。內部控制應當與企業(yè)經營規(guī)模、業(yè)務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，并隨著情況的變化及時加以調整。

（五）成本效益原則。內部控制應當權衡實施成本與預期效益，以適當的成本實現有效控制。

二、企業(yè)內部控制工作中存在的問題與分析

（一）企業(yè)內部控制構架不完善。實施有效、完整的內部控制需要有良好的內部控制環(huán)境，企業(yè)內部控制構架是這一內控環(huán)境的完整體現，內控構架完整、有效與否，直接關系到企業(yè)內控的完整性與有效性。建立良好的企業(yè)內部控制構架，即需要按相關法律制度建立完整的法人治理結構，將有效的議事規(guī)則、決策與執(zhí)行機制、監(jiān)督與評價辦法貫穿于這一企業(yè)內控構架當中。企業(yè)內控機構設置不合理或失效，甚至在重要方面出現兼職機構的情況，為內控的失效埋下了“禍根”。

（二）企業(yè)內部控制制度形式化且執(zhí)行不嚴。自《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》實施之初，要求在上市公司范圍內施行，鼓勵非上市的大中型企業(yè)執(zhí)行。因此，在政策制度的要求下，各類企業(yè)紛紛出臺、制定本企業(yè)的內部控制度，在一定程度上豐富和完善了企業(yè)內控的制度建設。但在實務中，內控制度千篇一律，不立足于企業(yè)實際、不針對問題而制定內控制度的現象經常發(fā)生，且在執(zhí)行中也存在很大的偏差，出現制度規(guī)定與業(yè)務執(zhí)行“兩張皮”的現象，一本厚厚的制度成為應付檢查的工具。

（三）企業(yè)控制活動分工不明確且不長久。從企業(yè)內控的概念、原則及要求上看，企業(yè)內控活動是一項全面性、系統(tǒng)性、復雜性的企業(yè)內部活動，不但要求全盤考慮而且要求分工要明確、要具體。在實踐中，常會出現“企業(yè)內控屬于某一部門職責”的說法，而更糟糕的是有部分人認可這種論斷，導致分而不工，行而不嚴。另外，企業(yè)內控還需建立長效機制，企業(yè)有業(yè)務活動就應需要有內控，二者是“形與影”的關系，不可能割裂開來，因此，企業(yè)內控不是暫時性的活動，需形成一種習慣。現實中，企業(yè)內控呈現間斷性，只是立足于檢查、報告需求而不是立足于管理、經營需求，不能保持企業(yè)內控的長效性。

（四）對專業(yè)業(yè)務規(guī)則執(zhí)行不嚴且缺乏溝通與協(xié)作。企業(yè)內部控制涉及企業(yè)采購、生產、銷售、財務、人力資源、工程設備、物流運輸、投資建設等眾多專性較強的經濟業(yè)務，每一項業(yè)務都有自身的業(yè)務規(guī)則，而這些業(yè)務規(guī)則實質上構成了企業(yè)內控建立的基石，專業(yè)規(guī)則執(zhí)行不嚴，從某種程度講就已經動搖了內控制度的基石，在企業(yè)業(yè)務中，不能遵守業(yè)務規(guī)則辦事仍有發(fā)生。企業(yè)每一項經濟業(yè)務都是有序、關聯的，這種業(yè)務的關聯構成了企業(yè)內控的“橋梁”，這種關聯和“橋梁”客觀上要求企業(yè)內控要建立起信息溝通機制，而現實中缺乏業(yè)務溝能、信息不對稱，甚至是“畫地為牢”，阻礙了內控機制的有效、健康發(fā)展。

（五）企業(yè)內控缺乏評價與考核機制?！镀髽I(yè)內部控制基本規(guī)范》中，強制要求上市公司年末需出具企業(yè)內控自我評價報告，對企業(yè)內部控制實施的有效性進行自我評價，因此，從上市公司層面上講，企業(yè)內控評價比較完整。但現實中，大部分企業(yè)還不能對內控做出自評，這當然不排除有技術性的原因。另外，企業(yè)內控缺乏考核機制，或考核制度本身存在不合理性，導致考核流于形式，甚至執(zhí)行不當，適得其反，更加不利于企業(yè)內部控制的建立和完善。

三、加強企業(yè)內部控制的建議

（一）建立科學合理的公司治理結構，為企業(yè)內控提供環(huán)境保障。合理的公司治理結構包括股東會（或股東大會）、董事會、監(jiān)事會、經理層以及由此四項組織結構派生的具體部門、機構，包括審計委員會等，各機構組織將職責與職權落到實處，充分執(zhí)行與落實內控制度與要求。在建立相關部門機構時，應避免職行為，這樣不利于企業(yè)內控的建立和發(fā)展，更談不上執(zhí)行。

（二）制定切實有效的內控制度并監(jiān)督執(zhí)行。企業(yè)內控的實施要靠制度作保障，實施內控實際上就是內控制度的執(zhí)行，這樣，客觀上就要求內控制度本身的科學性。內控制度要立足于本企業(yè)實際，立足于解決問題和控制風險，而且應依據實際情況進行不斷修訂和完善，以更好的指導實際業(yè)務。內控制度得不到充分落實，就是在浪費企業(yè)資源的同時也在一步步把企業(yè)推向“險境”。企業(yè)可以通過學習、現場調研、結果反饋等方式來加強企業(yè)內控制度的執(zhí)行。

（三）對企業(yè)內部控制實施長效機制。企業(yè)應當堅持內部控制的穩(wěn)定性，提升企業(yè)內部控制的管理地位，將實施企業(yè)內部控制提升至戰(zhàn)略高度，實施長效機制，長效機制應當包括：內控結構與內控制度的穩(wěn)定性、實施企業(yè)內控的可復制性、企業(yè)內控制度本身的可延展性和方案與方法執(zhí)行的連續(xù)性。

（四）建立有效的信息與溝通機制。企業(yè)實施內部控制的全面性原則，決定了在企業(yè)內控范圍內的各實體業(yè)務部門、實際業(yè)務流程等都是有關聯的，因此企業(yè)應建立跨專業(yè)、跨部門的信息收集與匯總機制，如利用報表與報告的傳送、溝通函、現代化網絡平臺等手段確保信息的歸集與分類、整理與分析、安全與穩(wěn)定。同時，企業(yè)還可以建立舉報投訴制度和舉報人保護制度等，確保舉報、投訴成為企業(yè)有效掌握信息的重要途徑。

（五）建立科學、合理的評價與考核機制。企業(yè)搭建起內部控制框架實施內部控制，須定期對內部控制實施的有效性進行自我評價，在評價過程中對發(fā)現的設計缺陷和運行缺陷進行限時整改，逐步對企業(yè)內控體系進行修繕。在實施內控過程中，應運用考核機制，對內控制度的執(zhí)行者進行約束與激勵。

總之，實施企業(yè)內部控制是企業(yè)發(fā)展的必要之舉，內控實施過程中必然會出現一系列問題，企業(yè)應立足自身，建立科學有效的內控機制，貫徹落實相關內控制度，加大內部監(jiān)督與檢查力度，將企業(yè)的經營風險控制在合理或可接受的范圍之內，將企業(yè)內控要求形成一種習慣，從而為企業(yè)的發(fā)展保駕護航。（作者單位：建龍鋼鐵控股有限公司）

參考文獻：

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