企業(yè)并購(gòu)文化整合研究

作者簡(jiǎn)介：李雅霖（1989-），男，山東青島人，蘭州商學(xué)院，研究方向：公司治理研究。

摘要：企業(yè)并購(gòu)相繼興起、聲勢(shì)很盛，目前處在世界范圍內(nèi)第5次潮流之中，大量企業(yè)按照自身各種戰(zhàn)略的要求，開始實(shí)施形形色色的企業(yè)合并。然而，在許許多多的企業(yè)合并中，有些企業(yè)合并并沒有達(dá)到預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，擺在理論探索及實(shí)踐操作面前的一個(gè)重要課題就是怎樣順利完成企業(yè)合并。

關(guān)鍵詞：企業(yè)合并；并購(gòu)；文化整合

一、海外并購(gòu)的背景

自從中國(guó)參加世界貿(mào)易組織，配額限制的撤銷將會(huì)促進(jìn)出口的快速增長(zhǎng)。伴隨著《全球2l世紀(jì)議程》呼吁實(shí)施可持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略，在世界經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易范圍內(nèi)開始注重環(huán)保以及可持續(xù)的發(fā)展。在許多行業(yè)中，越來(lái)越多的人開始追捧健康產(chǎn)品，而天然無(wú)毒的環(huán)保型產(chǎn)品越來(lái)越受到消費(fèi)者的歡迎，在西方國(guó)家尤其如此。由于西方國(guó)家的消費(fèi)者追捧環(huán)保產(chǎn)品，因此使得我國(guó)許多行業(yè)有機(jī)會(huì)募集到更多的資金，用于行業(yè)自身的發(fā)展壯大，使用外來(lái)資金塑造世界知名品牌。全球市場(chǎng)“三無(wú)一精”的市場(chǎng)導(dǎo)向，促進(jìn)了對(duì)健康產(chǎn)品的需求量，在各個(gè)方面促進(jìn)了我國(guó)各個(gè)行業(yè)的更新?lián)Q代。

二、文化整合是海外并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素

相關(guān)理論研究認(rèn)為，企業(yè)作為一個(gè)資源的集合體，各個(gè)資源都有各自不同的用處，由管理人員決定在不同用處以及不同領(lǐng)域上各個(gè)資源的具體配置，所以企業(yè)家以及管理者的能力決定了資源的使用效率、企業(yè)的發(fā)展速度及其規(guī)模。企業(yè)家以及管理者的能力也稱為企業(yè)家資源、管理資源。資源是指一個(gè)企業(yè)擁有所有權(quán)或者控制的、能夠促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的所有能力、資產(chǎn)、信息、企業(yè)屬性、組織流程、知識(shí)及文化等各種要素的儲(chǔ)備。按照這個(gè)概念，“文化”是企業(yè)的一種特殊的資源。文化整合是海外并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素。

兩家企業(yè)具不具有或者能不能夠有效整合彼此之間的文化是影響企業(yè)并購(gòu)成功的一個(gè)非常關(guān)鍵的因素。一個(gè)企業(yè)的文化也是影響戰(zhàn)略成功的重要因素，這是因?yàn)椋旱谝唬髽I(yè)文化能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且這種核心競(jìng)爭(zhēng)力難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，進(jìn)而有利于充分利用某些商業(yè)機(jī)遇；第二，企業(yè)文化能夠?yàn)槠髽I(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中帶來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)力；第三，企業(yè)文化或許會(huì)成為戰(zhàn)略實(shí)施成功的核心因素。取得核心競(jìng)爭(zhēng)力的最佳途徑是：企業(yè)具備難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的企業(yè)文化，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也沒有能夠與自己相抗衡的企業(yè)文化，而且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手營(yíng)造能夠與自己相抗衡的企業(yè)文化需要付出很大的代價(jià)或者需要花費(fèi)一段很長(zhǎng)的時(shí)間。

三、并購(gòu)后的文化整合

文化的整合是企業(yè)在并購(gòu)整合的過(guò)程中最不容易實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化狀態(tài)的，由于各個(gè)企業(yè)在自己發(fā)展壯大的過(guò)程中都形成了自己與眾不同的企業(yè)文化，一旦形成了自己的企業(yè)文化，企業(yè)職員就會(huì)習(xí)慣性的根據(jù)固定的邏輯思維方式來(lái)分析并且解決問(wèn)題，跨國(guó)并購(gòu)尤其如此，各個(gè)國(guó)家都有自己的語(yǔ)言、文化，解決問(wèn)題的方式亦會(huì)不一樣，所以文化整合是否能夠處理好管理與文化之間的矛盾是企業(yè)成功并購(gòu)的關(guān)鍵。

（一）文化整合的原則。企業(yè)文化整合是一個(gè)大概念，其包含精神文化（例如重新設(shè)計(jì)企業(yè)愿景、明確企業(yè)的使命、整合企業(yè)精神、統(tǒng)一新的價(jià)值觀等），也包含行為文化（例如激發(fā)職員的工作積極性、使職員有明確的方向等），還包含安全文化、物質(zhì)文化等等。企業(yè)在整合文化的過(guò)程中理應(yīng)遵守一定的原則，與企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀以及戰(zhàn)略規(guī)劃充分結(jié)合。

1.客觀性原則。由于企業(yè)文化整合的重點(diǎn)應(yīng)該是發(fā)現(xiàn)并且解決自身問(wèn)題上，并不是為了搞面子工程進(jìn)而安排一些不切實(shí)際的、對(duì)企業(yè)的并購(gòu)整合毫無(wú)效果的甚至和企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略不適應(yīng)的一場(chǎng)空談，所以在企業(yè)文化的整合過(guò)程中，必須強(qiáng)調(diào)要從實(shí)際情況出發(fā)，設(shè)計(jì)出能夠合理指導(dǎo)并且促進(jìn)并購(gòu)整合的文化整合戰(zhàn)略。

2.漸進(jìn)性原則。文化整合是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，通常是在企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊蟮娜廖迥暌院蟛拍苤鸩酵瓿?，所以不能急于求成，要不然就?huì)給并購(gòu)雙方帶來(lái)巨大的沖擊，甚至?xí)?dǎo)致員工產(chǎn)生抵觸心理。應(yīng)該通過(guò)輿論導(dǎo)向、提高透明度、加大灌輸價(jià)值觀念的力度，進(jìn)而降低波動(dòng)幅度，降低不必要的損失，最終實(shí)現(xiàn)順利整合。

3.一致性原則。在企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中需要認(rèn)真考慮集團(tuán)公司的整體性，所以做好協(xié)調(diào)統(tǒng)一是很重要的，其體現(xiàn)在企業(yè)目標(biāo)、觀念以及思想上的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，只有通過(guò)這種方式才會(huì)生成凝聚力，才能降低并購(gòu)過(guò)程中的阻力，在此當(dāng)中，最重要的因素是企業(yè)文化要和發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致、觀念要和行動(dòng)協(xié)調(diào)一致。

4.前瞻性原則。文化整合完成后，并不是一經(jīng)形成就不會(huì)再改動(dòng)了，應(yīng)當(dāng)緊跟時(shí)代的潮流，隨著時(shí)間的推移而不斷發(fā)展，持續(xù)創(chuàng)新改進(jìn)企業(yè)文化。

（二）企業(yè)并購(gòu)成功的體現(xiàn)

1. 協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)指的是并購(gòu)?fù)瓿珊笃髽I(yè)實(shí)力提高，使得合并后的凈現(xiàn)金流量超過(guò)合并雙方預(yù)測(cè)的現(xiàn)金流量總和，也指并購(gòu)之后的企業(yè)績(jī)效要比并購(gòu)之前各自存在時(shí)的預(yù)期績(jī)效好。

多樣性管理戰(zhàn)略包括文化協(xié)同效應(yīng)、隔離以及民族優(yōu)越感。隔離以及民族優(yōu)越感都弱化甚至忽略了文化的多樣性，但文化的協(xié)同效應(yīng)卻把文化多樣性看成是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的組成部分，協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)了經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值以及知識(shí)之間的共享。

文化協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)克服在并購(gòu)之后的整合過(guò)程中文化多樣性影響的手段之一，在協(xié)同的過(guò)程中，管理層根據(jù)單一企業(yè)的文化模式及其他方法，管理控制企業(yè)的行為實(shí)踐、政策、組織架構(gòu)、戰(zhàn)略等各個(gè)領(lǐng)域。站在文化的方面來(lái)考慮，組織協(xié)同性可以產(chǎn)生管理的新方法并且改善企業(yè)組織架構(gòu)，有助于克服不同企業(yè)之間的文化阻隔，同時(shí)增強(qiáng)企業(yè)員工的團(tuán)結(jié)意識(shí)。此種手段有助于發(fā)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)中的相似性與差異性，考慮了文化的多樣性。他把文化多樣性看成是企業(yè)的關(guān)鍵影響要素之一。站在協(xié)同性的方面來(lái)考慮，有時(shí)文化差異甚至可以督促學(xué)習(xí)型企業(yè)組織進(jìn)行并購(gòu)。

作為協(xié)同性組織的高層管理人員有時(shí)候通過(guò)文化多樣性來(lái)解決有關(guān)問(wèn)題。鞏固文化協(xié)同效應(yīng)可以減少文化差異對(duì)企業(yè)造成的負(fù)面效果，同時(shí)尊重對(duì)方企業(yè)文化的特色。采用協(xié)同作用應(yīng)對(duì)相關(guān)問(wèn)題的流程屬于系統(tǒng)性的流程，他讓身在世界企業(yè)境遇中的企業(yè)職工、經(jīng)理人以及公司高管感覺貌似處于一個(gè)存在多種文化的國(guó)內(nèi)環(huán)境中似得。鞏固企業(yè)組織的協(xié)同效應(yīng)可以通過(guò)探尋在世界市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、踴躍參加文化交流同時(shí)加強(qiáng)企業(yè)組織跨文化的適應(yīng)性來(lái)實(shí)現(xiàn)，此項(xiàng)亦屬于世界市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的須要。

2.知識(shí)共享與知識(shí)轉(zhuǎn)移。在組織內(nèi)部或者企業(yè)之間重塑一起擁有的知識(shí)資源的流程稱之為知識(shí)共享，把企業(yè)內(nèi)員工早已懂得的知識(shí)采用各種各樣的方式用來(lái)分享。目前在大量的文獻(xiàn)以及研究中談及知識(shí)共享遇到的阻礙，當(dāng)中可以作為典范的有2類：

第1個(gè)阻礙是每人知識(shí)所具備的隱性性質(zhì)，有相關(guān)專家探索了怎樣把隱性的知識(shí)變更成顯性知識(shí)。該項(xiàng)領(lǐng)域內(nèi)的探索指出知識(shí)歷來(lái)都是存在的，不過(guò)就如同別的實(shí)物資源似得守候著被探索、整理、搜聚、運(yùn)用。該項(xiàng)領(lǐng)域的探索加快了共享并且儲(chǔ)備顯性知識(shí)。Hansen et a1.把此種方式叫做知識(shí)編碼。

第2個(gè)阻礙是知識(shí)所在的處境。很難做到知識(shí)分享通常是因?yàn)檫@些內(nèi)容都是分散于組織運(yùn)營(yíng)的每個(gè)部門以及層面。能夠采取創(chuàng)辦激發(fā)收羅知識(shí)的專項(xiàng)隊(duì)伍來(lái)幫助分享知識(shí)。此時(shí)，知識(shí)共享的關(guān)鍵因素就是企業(yè)組織在職工心中的認(rèn)可感。Hansen et a1.把此種方式叫做個(gè)性化方法。

初期探索的觀點(diǎn)是在處理分享知識(shí)時(shí)遇到的阻礙上，知識(shí)編碼與個(gè)性化方法僅可兩者選其一。但實(shí)際是，二者是可以共存的。比方說(shuō)，Birkinshaw與Sheehan的觀點(diǎn)是如果知識(shí)是成熟的，那么企業(yè)理當(dāng)同時(shí)使用二者方式進(jìn)而分享知識(shí)。Nissen專門從事知識(shí)動(dòng)態(tài)性領(lǐng)域的探索，也持有雷同的看法。在多數(shù)初期探索中，知識(shí)共享通常被放在平常的組織運(yùn)營(yíng)情況中。可是，組織情況的重大改動(dòng)（比方說(shuō)實(shí)施企業(yè)合并）也許就會(huì)停止分享知識(shí)。就算成熟的知識(shí)，在合并之后新的企業(yè)組織中亦很難被分享。另外，各個(gè)企業(yè)組織、系統(tǒng)、人員安排以及整合過(guò)程中也可以分享知識(shí)。