基于擴(kuò)張型模式下財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有關(guān)問題探討

趙海山

[摘要]擴(kuò)張型資本運(yùn)營模式下采取何種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，通過對(duì)實(shí)體案例的分析，歸納總結(jié)得出結(jié)論，企業(yè)在擴(kuò)張型運(yùn)營模式下應(yīng)采用“高負(fù)債、高股本擴(kuò)張、低收益、少現(xiàn)金分紅”擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，才能有效實(shí)現(xiàn)資本的增值。

[關(guān)鍵詞]擴(kuò)張型資本運(yùn)營；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；案例分析

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.066

1 擴(kuò)張型資本運(yùn)營模式應(yīng)采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

1.1擴(kuò)張型資本運(yùn)營模式企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問題

（1）企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇與產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律相適應(yīng)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施要與產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律相配合。從產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律可以看出，擴(kuò)張型資本運(yùn)營一般處于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)?；图垭A段，而在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)?；图垭A段應(yīng)采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，增加投資規(guī)模，采取各種融資手段，開發(fā)新領(lǐng)域，增加經(jīng)營性項(xiàng)目，迅速壯大企業(yè)實(shí)力。

（2）企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇與企業(yè)發(fā)展方向相適應(yīng)。企業(yè)發(fā)展都要經(jīng)過一定的發(fā)展階段。一般要經(jīng)過初創(chuàng)階段、成長階段、上市戰(zhàn)略融資階段和市值管理及戰(zhàn)略投資階段四個(gè)階段，不同的發(fā)展階段應(yīng)該有不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。

初創(chuàng)階段中，白有資本及天使投資，生存是企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)。成長階段中，金融杠桿與直接融資的結(jié)合，伴隨著股權(quán)、資產(chǎn)重組，財(cái)務(wù)規(guī)劃及稅務(wù)清理，經(jīng)營合規(guī)性審查，為企業(yè)的資本戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)，決定企業(yè)未來發(fā)展的核心階段。上市戰(zhàn)略融資階段中，PE投資，提升企業(yè)資本市場(chǎng)形象；資本價(jià)值最大化；財(cái)務(wù)投資人的價(jià)值。市值管理及戰(zhàn)略投資階段中，更高層面的循環(huán)。因此，在初創(chuàng)階段和成長階段企業(yè)應(yīng)采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

（3）企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式相適應(yīng)。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需要從兩方面進(jìn)行調(diào)整。一方面，調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略，加大基礎(chǔ)項(xiàng)目的投資力度。企業(yè)真正的長期增長要求提高資源配置能力和效率，而資源配置能力和效率的提高取決于基礎(chǔ)項(xiàng)目的發(fā)展。雖然基礎(chǔ)項(xiàng)目在短期內(nèi)難以帶來較大的財(cái)務(wù)利益，但它為長期經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供了重要的基礎(chǔ)。另一方面，加大財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新力度，可以強(qiáng)化集約經(jīng)營與技術(shù)創(chuàng)新的行為取向；可以通過明晰產(chǎn)權(quán)，從企業(yè)內(nèi)部抑制掠奪性經(jīng)營的沖動(dòng)；可以通過以效益最大化和本金擴(kuò)大化為目標(biāo)的財(cái)務(wù)資源配置，限制高投入、低產(chǎn)出對(duì)資源的高效利用，是企業(yè)經(jīng)營集約化、高效率得以實(shí)現(xiàn)。

1.2擴(kuò)張型企業(yè)應(yīng)采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

（1）融資戰(zhàn)略。高成長企業(yè)的一個(gè)明顯標(biāo)志是高銷售增長。面臨銷售高增長時(shí)，高成長企業(yè)往往面臨極度的資金饑渴。

企業(yè)從內(nèi)部財(cái)務(wù)管理人手，盡力壓低上游供貨商的進(jìn)貨價(jià)格，取得成本優(yōu)勢(shì)，利用緩期付賬方式占用供貨商貨款進(jìn)行短期融資，即“類金融”運(yùn)作方式；向外部資本市場(chǎng)融資，企業(yè)可以金融機(jī)構(gòu)借貸，也可以選擇引進(jìn)合作伙伴，一方面解決資金饑渴問題，另一方面通過合作伙伴更加優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，提高銷售額和融資可能性，最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。

（2）投資戰(zhàn)略。擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在投資環(huán)節(jié)上可以將財(cái)務(wù)資源向營銷及產(chǎn)品質(zhì)量傾斜。營銷是一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，通過對(duì)營銷的財(cái)務(wù)支持可容易地提升企業(yè)的銷售額，實(shí)現(xiàn)企業(yè)提高市場(chǎng)份額和增加利潤的目的。此外，產(chǎn)品質(zhì)量也是整合內(nèi)部資源、提高資源配置效率的重要一環(huán)，企業(yè)通過對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的財(cái)務(wù)支持也應(yīng)不遺余力。企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略便是要將企業(yè)的財(cái)務(wù)資源支持企業(yè)的營銷及產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)略。

（3）利潤分配戰(zhàn)略。收益分配戰(zhàn)略的制定必須以投資戰(zhàn)略和籌資戰(zhàn)略為依據(jù)，必須為企業(yè)整體戰(zhàn)略服務(wù)。一方面企業(yè)要滿足營銷及產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)展的需要，全力支持企業(yè)的擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略，在內(nèi)部來部分滿足企業(yè)高速發(fā)展中對(duì)資金的饑渴問題；另一方面企業(yè)還應(yīng)最大限度滿足企業(yè)培育與提升核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)權(quán)益資本的需要，積極探索知識(shí)、技術(shù)、專利、管理等要素參與收益分配的有效辦法，制定有利于留住人才和人盡其才的收益分配政策。

2 擴(kuò)張型資本運(yùn)營模式下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)控制

（1）資金風(fēng)險(xiǎn)分析與控制。財(cái)務(wù)信息失真、資金使用效率低。造成企業(yè)的高層決策者不能獲得準(zhǔn)確的資金信息，資金分散、資金管理失控嚴(yán)重，最終導(dǎo)致資金鏈斷裂，主業(yè)不保，副業(yè)流產(chǎn)的現(xiàn)象。所以加強(qiáng)資金內(nèi)部調(diào)控和外部籌集管理，建立內(nèi)部結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司，能夠?qū)嵭匈Y金的統(tǒng)一調(diào)配和運(yùn)作，提高資金使用效率。

（2）內(nèi)部控制存在的風(fēng)險(xiǎn)與對(duì)策。內(nèi)部監(jiān)控不到位，投資決策隨意性大。企業(yè)在重大投資等問題上沒有形成有效的決策約束機(jī)制，部分決策者熱衷于鋪大攤子，發(fā)展重規(guī)模不重質(zhì)量，最終由于企業(yè)過度擴(kuò)張遇到的資金問題、管理難題不能及時(shí)解決，陷入不能把握的困境。所以完善資金調(diào)配制度，建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制勢(shì)在必行，首先在資金使用方面，建立完善的內(nèi)部資金審批制度，按審定的資金預(yù)算安排支出，并建立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，嚴(yán)控資金風(fēng)險(xiǎn)。其次加快應(yīng)收款項(xiàng)管理和存貨周轉(zhuǎn)，盡量減少資金占用，內(nèi)部管控機(jī)制要與企業(yè)擴(kuò)張相輔相承，同步前進(jìn)。

3 舉例詳析

現(xiàn)以2004年聯(lián)想集團(tuán)收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)為例做以分析。

3.1聯(lián)想集團(tuán)資產(chǎn)收購

收購1BM PC業(yè)務(wù)資產(chǎn)的對(duì)價(jià)是12.5億美元，聯(lián)想集團(tuán)以現(xiàn)金支付6.5億美元，其余6億美元以向IBM發(fā)行股份支付，聯(lián)想集團(tuán)以2.675港元/股，向IBM發(fā)821，234，569股新普通股和921，636，459股無投票權(quán)股票，共價(jià)值6億美元。

3.2融資結(jié)構(gòu)：引入國際投資者

聯(lián)想集團(tuán)以1000港元/股，向國際知名投資機(jī)構(gòu)TPG、Ceneral Atlantic集團(tuán)和Wew Bridge Capital集團(tuán)分別發(fā)行156萬股、78萬股和39萬股非上市可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股，共募得3.5億美元；其中1.5億美元用于向1BM“贖回”部分無投票權(quán)股票，共435，717，757股，此后1BM在對(duì)聯(lián)想集團(tuán)的持股中，普通股仍為821，234，569股，無投票權(quán)股票的數(shù)量由原來的921，636，459股降至485，918，702股。

3.3聯(lián)想收購IBM的財(cái)務(wù)情況

交易總額14.5億美元，1BM持有聯(lián)想股票份額達(dá)13.36%左右。以雙方2003年的銷售業(yè)績計(jì)算，聯(lián)想在此次并購之后，其PC的尚貨量將達(dá)到1190萬臺(tái)，年銷售收入額將狂增4倍達(dá)到120億美元。此次，聯(lián)想和1BM的并購涉及160個(gè)國家和地區(qū)，1BM電腦事業(yè)部近萬名員工也隨之劃歸聯(lián)想集團(tuán)名下。

3.4總結(jié)分析

（1）聯(lián)想此次資本擴(kuò)張運(yùn)作，解決聯(lián)想國際化的業(yè)務(wù)，即國際化需要的大量人才、品牌、研發(fā)能力、完整的渠道和供應(yīng)鏈，完成國際化關(guān)鍵一步。

（2）并購財(cái)務(wù)戰(zhàn)略采取通過定向增發(fā)股本、無投票權(quán)股票和非上市可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股等措施實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略融資，有效引入國際投資者，完成戰(zhàn)略并購，同時(shí)保證資金鏈充足，降低財(cái)務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，提高國際形象。