如何玩轉(zhuǎn)中國(guó)式眾籌

什么是中國(guó)式眾籌？

先介紹一個(gè)真實(shí)的例子——這個(gè)例子是中國(guó)式眾籌的原始簡(jiǎn)化版。上世紀(jì)七十年代，一個(gè)大院里有十個(gè)家庭，每家出一點(diǎn)錢，買了個(gè)縫紉機(jī)，縫紉機(jī)的使用規(guī)則特別簡(jiǎn)單，一個(gè)家庭用一個(gè)月，剩下兩個(gè)月，誰(shuí)家里有大的事情就給誰(shuí)用。因?yàn)橛锌p紉機(jī)這個(gè)紐帶，這十個(gè)家庭的關(guān)系特別好，而且在那個(gè)很窮的年代，這十個(gè)家庭穿得比較體面，在院子里地位高，信用感強(qiáng)。

我們現(xiàn)在做的眾籌，是上面例子的升級(jí)強(qiáng)化版，我們稱之為“基于熟人圈子的籌資籌智籌人”。中國(guó)古代有一種榫卯結(jié)構(gòu)的房子不需要釘子，完全靠木頭之間相互借力，但房子非常穩(wěn)固。我們所理解的中國(guó)式眾籌，就有點(diǎn)像這種榫卯結(jié)構(gòu)，是熟人之間相互借力的藝術(shù)——互借社會(huì)資源、人才資源、物質(zhì)資源。

中國(guó)式眾籌與集資有本質(zhì)差別：集資是用大家的錢辦自己的事，眾籌是用大家的錢辦大家的事。

中國(guó)式眾籌也與美國(guó)的陌生人眾籌模式不同，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多網(wǎng)上眾籌都是學(xué)的陌生人眾籌模式。我不看好美國(guó)的陌生人眾籌模式，因?yàn)橹袊?guó)人沒有契約精神。陌生人眾籌在美國(guó)比較簡(jiǎn)單，因?yàn)槊绹?guó)有很好的契約精神、很好的法律制度，有問題，大家找律師。

那么，如何做好中國(guó)式眾籌項(xiàng)目呢？

中國(guó)式眾籌最關(guān)鍵的不是籌到錢，而是籌對(duì)人。

定位清晰

眾籌最核心的就是股東。選擇股東一定要有清楚的定位，篩選要非常嚴(yán)格。眾籌咖啡館如果選股東足夠嚴(yán)，項(xiàng)目就一定會(huì)成功。

很多人一看眾籌這么火，自己的朋友圈又特別牛，就一起湊份子搞個(gè)咖啡館吧，以后聚會(huì)腐敗也有個(gè)定點(diǎn)——還沒想特別清楚就開始干了，這樣百分百會(huì)出事。

咖啡館的定位一定要想清楚：要聚攏哪些人，核心功能是解決什么問題，除核心股東外有多少人會(huì)持續(xù)買單，遠(yuǎn)景是什么，三年或五年以后還能不能繼續(xù)活躍下去。這些問題首先要在腦中不斷推演，做到心里有底。

股東和功能定位不清晰會(huì)帶來(lái)什么風(fēng)險(xiǎn)呢？一旦模糊，你會(huì)發(fā)現(xiàn)來(lái)的人非常雜，一二十個(gè)人的時(shí)候還不會(huì)感覺有什么問題，五六十人的時(shí)候，問題就暴露出來(lái)了。粗看每個(gè)人都應(yīng)該加入進(jìn)來(lái)，仔細(xì)一看，每個(gè)人都不應(yīng)該加入進(jìn)來(lái)，后面都不知道該去找誰(shuí)加入。所以定位不清晰的話，到后面的難度會(huì)特別大。這就是為什么很多人剛開始找一二十個(gè)股東，特別容易，到五十個(gè)人以后，微信上到處都是這些人的眾籌方案——在到處找人要錢。

項(xiàng)目一開始大家屬于亢奮期，好比熱戀，大家只看到好的一面，沒看到壞的一面，對(duì)遠(yuǎn)景沒概念。所以一定要想清楚問題，這個(gè)項(xiàng)目三年五年之后，這些出資人會(huì)得到什么好處，他為什么還要來(lái)。如果這個(gè)問題不想明白就干，一定會(huì)關(guān)門。

1898咖啡館定位非常明確，叫北大創(chuàng)業(yè)校友之家，定位是服務(wù)北大的創(chuàng)業(yè)校友。我們的第一批股東，基本上都是比較厲害的北大創(chuàng)業(yè)校友。

2014年春節(jié)之后，我們位于金融街的金融客咖啡館開始籌備。金融客咖啡館的定位是金融界精英社交網(wǎng)絡(luò)和思想互動(dòng)平臺(tái)，股東是金融圈比較主流的人士。因?yàn)樘厥馍倘靶袠I(yè)人群定位，募集金額較高，第一批100人，每人30萬(wàn)；第二批100人，每人50萬(wàn)，還有部分機(jī)構(gòu)會(huì)員的錢，加起來(lái)差不多在1個(gè)億。

國(guó)貿(mào)CBD的投資并購(gòu)咖啡館，募集的金額跟金融客差不多，即將開業(yè)。另外國(guó)貿(mào)三期還計(jì)劃開金融客的第二家分店，金額預(yù)計(jì)會(huì)在1.3億到1.5億之間。

所以只要核心股東和功能定位想清楚，募集資金就會(huì)相對(duì)順風(fēng)順?biāo)?/p>

注重架構(gòu)

股東架構(gòu)的設(shè)計(jì)和篩選，是實(shí)操性特別強(qiáng)的問題，很多公司出問題就出在這兒。

對(duì)1898咖啡館200位股東的架構(gòu)設(shè)計(jì)，我們很注重搭配。第一，我們以70后為主，因?yàn)楦鶕?jù)我們做校友會(huì)的經(jīng)驗(yàn)，80后校友多數(shù)還太嫩，60后的校友基本上事業(yè)都比較穩(wěn)定了，不愛跟我們玩兒，所以我們定位是70后。我們覺得70后校友總體來(lái)講既有一定的基礎(chǔ)，還在努力爬坡，而我們也幫得上忙，而且可能幫助的效果也比較直接。我們很在乎股東的搭配，希望打造一個(gè)創(chuàng)業(yè)的生態(tài)鏈，從找天使投資到財(cái)務(wù)、法律等各種人脈，基本上可以一站式全找到。

為了達(dá)到多元化的股東架構(gòu)設(shè)計(jì)，我們也覆蓋了從1971級(jí)到2000級(jí)的整個(gè)北大校友群體?，F(xiàn)在多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司，80后創(chuàng)業(yè)可能合伙人都是80后，50后創(chuàng)業(yè)合伙人都是50后，以后眾籌的項(xiàng)目可能是這樣：50后、60后、70后、80后都有，干活的是70后和80后，出錢出資源出經(jīng)驗(yàn)的是50后和60后，我覺得這種搭配，從組織的角度也是非常健康的。

在股東人數(shù)上，我們后面做的很多項(xiàng)目，基本上都是200位股東。我們先搞定10個(gè)人，那190人自然就來(lái)了。我們一般要求每個(gè)人推薦的人不要超過(guò)10個(gè)——要是200個(gè)人里，190個(gè)人都是一個(gè)人推薦的，這個(gè)人就是老大，其他人就會(huì)特別別扭，就會(huì)出問題。

股東篩選切忌心急。首先，要建設(shè)一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)，先把三四個(gè)人聊明白了，對(duì)于眾籌的認(rèn)識(shí)到位并形成共識(shí)，然后擴(kuò)大核心人數(shù)，再溝通，再形成共識(shí)，然后進(jìn)入快速發(fā)展和收錢確定合作階段。初期的磨合階段是必需的，不能急于求成。

所以眾籌項(xiàng)目的過(guò)程要足夠慢，一定要慢慢養(yǎng)幾個(gè)月。錢到賬之后再去磨合，那時(shí)候心態(tài)就不一樣了。幾十人或一兩百人在一起，怎么可能不產(chǎn)生矛盾呢？大家原本是熟人，以前是朋友，沒有發(fā)生利益關(guān)系，現(xiàn)在變成利益關(guān)系，它一定有個(gè)磨合的過(guò)程。磨合過(guò)程中，你就知道誰(shuí)靠譜誰(shuí)不靠譜，后面的很多風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)提前釋放出來(lái)。

第一批出錢人一定是發(fā)起人自己非常熟悉的人，不熟不做。我們選股東特別挑剔，不能給錢就要。首先，要看股東是不是符合我們的股東架構(gòu)設(shè)計(jì)，不是有錢有名有地位就可以，要看意向股東的實(shí)力、誠(chéng)信、處事是否大氣果決，視野、胸懷、性格等與我們是否可長(zhǎng)遠(yuǎn)共事等等；其次，要看你的推薦人是誰(shuí)、背景如何，只要推薦人靠譜，這個(gè)人也差不到哪去；最后，200人一起做事，氛圍特別重要。有一種人，再好的事情，一定給你挑出100個(gè)毛病，所以在選人時(shí)，特別計(jì)較的人一定不要。我們有時(shí)開玩笑，說(shuō)找股東要找好欺負(fù)的人，大智若愚，有肚量，你欺負(fù)都不說(shuō)話的那種人，保證沒事兒。

舉個(gè)反面的真實(shí)案例。有個(gè)朋友做創(chuàng)業(yè)咖啡館，一開始來(lái)找我，聊得很興奮，之后很快100多萬(wàn)收上來(lái)了。不久他又來(lái)找我，說(shuō)發(fā)起人都不干了，沒法干，說(shuō)任何話都有100種意見。為什么會(huì)這樣？很簡(jiǎn)單，沒有一個(gè)篩選的過(guò)程。因?yàn)槭鞘烊?，大家說(shuō)話不跟你客氣，100多人沒有磨合消化過(guò)程，一下子進(jìn)來(lái)，沒有人能搞定。我說(shuō)趕緊把這些錢都退回去，重新再收就完了。

另外，招募不同級(jí)別的目標(biāo)股東，定價(jià)策略也有講究。有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我們叫“不痛不癢”。舉個(gè)例子，對(duì)于一群老板，只收兩三萬(wàn)一點(diǎn)價(jià)值都沒有，他白扔給你了，基本上不會(huì)來(lái)的。所以定價(jià)低了，沒有任何粘性。因?yàn)楝F(xiàn)在這個(gè)社會(huì)大家的興趣點(diǎn)太多了，每天的新東西太多，今天聊這個(gè)聊得特別high，第二天又聽到特別好的東西，注意力馬上轉(zhuǎn)移。而定價(jià)太高了，他會(huì)天天惦記著咖啡館是不是掙錢了。所以我們一般定價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是針對(duì)這群人讓他不痛不癢，他錢給你之后，虧了他心里也能接受，只是會(huì)有點(diǎn)不舒服。所以你讓股東掏50萬(wàn)正合適：一方面，他會(huì)加入得特別慎重，如果他沒想明白怎么把錢掙回來(lái)，就不會(huì)掏錢；另一方面，這筆錢扔掉他心里有點(diǎn)難受，這樣他的興趣就不會(huì)那么快轉(zhuǎn)移，他就鎖住了，這對(duì)組織來(lái)說(shuō)其實(shí)是更健康的。一個(gè)億募完之后，資金實(shí)打?qū)嵉財(cái)[在那兒，你就不怕他跑。

我建議校友之間不要定太高，普通校友10萬(wàn)左右是合理的；關(guān)系特別好的，比如一個(gè)宿舍的，可以略高點(diǎn)；如果是MBA，建議15萬(wàn)左右；如果是EMBA，建議30到50萬(wàn)左右。說(shuō)白了要看對(duì)象是誰(shuí)，找到他們不痛不癢的點(diǎn)。

我有一個(gè)感悟：做眾籌，如果做得越輕松，就說(shuō)明架構(gòu)設(shè)計(jì)得好，后面運(yùn)營(yíng)就會(huì)越健康；如果做得特別費(fèi)勁，基本上很難做成。

參與感強(qiáng)

在定好股東籌完錢之后，我們要做一件很核心的事情——想各種辦法折騰老板，讓老板干活。

可以這么講，如果一個(gè)老板光出錢不干活，他不會(huì)覺得這個(gè)咖啡館是自己的。這個(gè)老板干的活越多，他越覺得咖啡館是自己的，這就是參與感。參與感非常重要，一個(gè)不出力的人，對(duì)項(xiàng)目不會(huì)有真正的認(rèn)同。

以1898咖啡館為例，我們要求股東每年必須在咖啡館一個(gè)人值一天班，目的很簡(jiǎn)單，就是希望股東服務(wù)大家，多做一點(diǎn)貢獻(xiàn)。值班上午我們要求股東當(dāng)服務(wù)員，只要值過(guò)班的股東基本上都不會(huì)抱怨，因?yàn)樗麄冇X得做咖啡館挺不容易的。下午希望股東能叫自己的朋友過(guò)來(lái)，晚上要求股東辦一場(chǎng)活動(dòng)。所以咖啡館的活動(dòng)非常多，一年都在兩三百場(chǎng)，活動(dòng)是我們的命脈，一個(gè)咖啡館如果活動(dòng)辦不起來(lái)，那一定會(huì)關(guān)閉。

我們鼓勵(lì)股東多成立自己的小圈子，例如有一個(gè)1898投融資俱樂部，非?；钴S。通過(guò)調(diào)動(dòng)股東積極性來(lái)做活動(dòng)，比員工做活動(dòng)的效果好很多。

判斷一個(gè)眾籌做到什么水平用什么標(biāo)準(zhǔn)呢？我有三個(gè)維度：第一個(gè)叫參與感，第二個(gè)叫歸屬感，第三個(gè)叫榮譽(yù)感。按照這個(gè)模式理解，我覺得小米的模式在某種意義上也是一種眾籌，因?yàn)樾∶子袇⑴c感：大家買了小米的手機(jī)，還得在網(wǎng)上天天提建議，還得幫它提改進(jìn)辦法，這就是所謂的參與感。歸屬感則是社區(qū)做得非常好，線下經(jīng)常組織活動(dòng)，實(shí)際上就是在找歸屬感。而所謂榮譽(yù)感，你看身邊人用小米感覺很好，在三四線城市，大家用小米很有面子，這是一種榮譽(yù)感。我們只做第一的項(xiàng)目，做第一的項(xiàng)目，讓股東覺得很有面子，愿意吹牛?？诒窃趺磥?lái)的？吹牛吹出來(lái)的。

所以，好的眾籌一定是把這三個(gè)方面做得非常到位。當(dāng)你找到了股東心底訴求的Button，一下按到點(diǎn)上，整個(gè)流程就會(huì)進(jìn)入自運(yùn)行模式，人、資源、錢，一切水到渠成。

動(dòng)車?yán)碚摵烷L(zhǎng)板理論

創(chuàng)業(yè)者為什么那么難呢？因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者是一個(gè)人，所有的事情都要自己操心，就跟火車一樣，以前的火車為什么跑不快呢？因?yàn)橹挥熊囶^是動(dòng)力?，F(xiàn)在的動(dòng)車為什么跑得快呢？因?yàn)閯?dòng)車的每一節(jié)車廂都是動(dòng)力。

例如金融客咖啡館，有200個(gè)股東，這200人本身就在金融圈子里很有影響，當(dāng)金融客快開業(yè)的時(shí)候，這些人就同時(shí)在自己的朋友圈、微信群發(fā)信息。其實(shí)金融圈的圈子很小，傳統(tǒng)媒體很難影響到，一眾籌，很容易影響到了幾十萬(wàn)人。

如果傳統(tǒng)的協(xié)會(huì)要做咖啡館，求著別人發(fā)條微信人家還不一定搭理你，多數(shù)人不愿意在自己的朋友圈發(fā)廣告，但是咖啡館是自己的，就很愿意去發(fā)。

佳美兒童口腔開業(yè)的時(shí)候，基本上那些股東都發(fā)了微信，而且發(fā)好幾次，因?yàn)樗X得很有面子：我搞了一個(gè)兒童口腔，你就說(shuō)是我的朋友，你來(lái)看病，給你打折。這對(duì)誰(shuí)都有好處，所以大家特別有動(dòng)力。股東出力很順手：股東是佳美的客戶，基本上他們的朋友都是潛在客戶，碰到一個(gè)場(chǎng)合，一看對(duì)方牙不太好，跟人家說(shuō)你去佳美我?guī)湍愦騻€(gè)折，既幫了朋友又幫佳美拿了生意，而且不占什么精力。所以眾籌模式強(qiáng)調(diào)每個(gè)人出一點(diǎn)點(diǎn)力氣，然后這個(gè)組織會(huì)變得更好，不需要很刻意。

從上面的例子可以看出，眾籌模式有個(gè)非常大的創(chuàng)新，就是在于把投資者、消費(fèi)者和推廣者合為一體。給你出錢的那個(gè)人，他是你的股東，又是你的客戶，還積極推廣傳播，問題同時(shí)解決了。每個(gè)人都出一點(diǎn)點(diǎn)力氣，基本上事情就做得特別漂亮。

我還有一個(gè)長(zhǎng)板理論。大家都知道木桶理論——一個(gè)木桶中最短的板決定了木桶的容量。眾籌打破了這個(gè)理論，我們叫長(zhǎng)板理論——你只要有一項(xiàng)能力很強(qiáng)，靠一項(xiàng)很強(qiáng)的能力，迅速把其他很強(qiáng)的能力湊在一起，就達(dá)到了意想不到的高度。例如我就會(huì)做眾籌，我只跟各行業(yè)第一名合作，每個(gè)人做自己最擅長(zhǎng)的事情，那就做得很輕松，而且很快把優(yōu)勢(shì)資源組合起來(lái)。所以年長(zhǎng)的人也很喜歡眾籌，因?yàn)槟觊L(zhǎng)的人一般都在某個(gè)方面有很強(qiáng)的能力，使用他的長(zhǎng)項(xiàng)時(shí)，他做事情就會(huì)特別舒服、特別開心。

楊勇：現(xiàn)任唐創(chuàng)投資董事長(zhǎng)，“1898咖啡館”董事長(zhǎng)，“金融客咖啡”首席架構(gòu)師。