“Hold”住你的人才

我的一個客戶企業(yè)的老總，前一段時間深夜從歐洲打電話向我尋求幫助。

原來，這家企業(yè)在一年前并購了一家總部在歐洲的跨國企業(yè)的一個業(yè)務部門。在交易時，為了穩(wěn)定目標公司的員工團隊，減小并購交易對正常業(yè)務的影響，在交易合同中明確：在交割后的12個月內不進行人員調整。同時，還按照賣方公司提供的高管和關鍵人才名單，進行了人才保留計劃。

但是，經過一年的調整和動蕩，且不說投資回報沒有達到預期，同時還發(fā)現(xiàn)了幾個問題：一是，在交割后發(fā)現(xiàn)有些很重要崗位上的員工并沒有在關鍵人才保留名單內，并且在交易完成后很快就陸續(xù)離開。二是，某些在人才保留名單內的員工，績效并沒有達到預期。三是，側面得知，有部分保留員工將于保留期限到期后選擇離開公司。四是，外派過去的人員與當?shù)毓芾韺拥暮献饕恢贝嬖谥裟ぁ?/p>

這些問題給這家公司造成了很大困擾。 這位老總很著急地問我，我們該考慮的也都考慮了，該做的也都做了，問題出在哪里呢？一年的人才保留期限馬上就要到了，我們接下來要怎么做，才能盡快穩(wěn)定員工隊伍、提高人員效率，使業(yè)務盡快回到正常軌道上來呢？

這位老總遇到的問題，在企業(yè)并購中帶有一定的普遍性。 在經濟愈加趨向全球化的今天，并購已經成為企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展、快速增長的一個重要方式，但同時又是復雜程度較高、風險較大的戰(zhàn)略行為，尤其是跨國并購。

依照不同的并購成功標準，企業(yè)并購的成功率僅在50%-60%之間。 而企業(yè)并購失敗的一個主要原因，就是忽略了很多與“人”相關的風險。因為無論并購的協(xié)同目標是取得國際化管理人才、先進技術、市場份額、銷售渠道等等，保留人才，特別是留住關鍵人才都顯得非常重要。 特別是很多中國企業(yè)并購的一大目的，就是對方寶貴的無形資產——先進的科學技術與管理經驗。這部分資產大都來自于被并購企業(yè)員工本身，很有可能隨著關鍵員工的離開而蕩然無存。

要想有效保留關鍵人才，首先要了解人才流失的原因。

關鍵人才流失的主要原因

我們通過對三百多家企業(yè)并購整合的人力資源實踐調研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)關鍵人才的流失主要有以下幾個原因：

人才保留策略滯后

在企業(yè)并購實踐中，普遍存在的現(xiàn)象是，很多企業(yè)在考慮并購目標時更重視財務、法律和市場等信息，而較少會考慮企業(yè)并購中的人力資源問題。往往是在企業(yè)的并購談判完成后，企業(yè)的人才并購整合程序才開始。這種模式造成了人力資源部門介入時間過晚，更使人力資源部門無法提供縝密的關鍵人才保留計劃和策略，無法對被并購企業(yè)的關鍵人才進行有效識別，給人力資源整合工作帶來很大的隨意性和盲目性。目標公司的關鍵人才在這樣的并購模式影響下極易產生不穩(wěn)定的想法，進而造成關鍵人才流失，企業(yè)經營的持續(xù)性受到影響。

如上面提及的那位老總就坦承，他們在進行并購盡職調查時想法只有一個，因為自己企業(yè)內缺乏國際化人才，所以向賣方明確短期內留用所有員工，尤其是骨干人才的留任。經過協(xié)商， 賣方在交易過程中提供了關鍵人員名單，并同意幫助買方進行這些員工的穩(wěn)定，使整體留任率能夠在90%以上。買方公司完全接受了賣方提供的關鍵人才名單與保留方案建議，并沒有過多考慮并購時的人才策略?，F(xiàn)在看起來，有些能夠支持企業(yè)未來發(fā)展的關鍵人才并沒有在這個名單中。而有些人，在交割期前已經提出離職，賣方在提供員工名單時也就沒有包含在內。

依賴賣方公司為你提供一份適合未來企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的關鍵人才保留建議，往往是一廂情愿的想法。更多時候，賣方公司都會從自身角度出發(fā)進行人員推薦和保留建議，其做法并不一定適合買方未來企業(yè)規(guī)劃。

因此，人力資源部門盡早介入，采取明確有效的關鍵人才保留策略、制定周密的人才保留計劃，是有效留住關鍵人才及企業(yè)并購成功的關鍵因素之一。

從時間上，保證高留用成功率的做法之一，是在交易過程中盡早確定需要留用的人才。即在開始進行盡職調查至并購交易獲批日之間的這段時間，就開始制定人才保留、整合計劃。這樣一旦交易公布，就可以立即著手進行人才保留， 從而最大程度上節(jié)約時間、提升互信、穩(wěn)定軍心并減少人才的流失。

企業(yè)文化合并簡單粗暴

很多企業(yè)在并購過程中，人力資源整合的方法簡單、粗暴，僅僅將兩個企業(yè)的員工簡單合并處理，造成了員工矛盾重重，甚至無法正常開展業(yè)務。

其實，企業(yè)并購需要綜合考慮整體戰(zhàn)略，包括：財務、資產、市場、人力資源等因素，從戰(zhàn)略的角度去思考和解決整合問題，尤其要從兩個企業(yè)的經營理念、價值觀、行為規(guī)范等方面出發(fā)，解決并購后潛在的企業(yè)文化和管理風格的沖突問題。

企業(yè)文化對企業(yè)并購中關鍵人才的保留至關重要，但很多并購企業(yè)更加傾向于使用物質激勵、高職位激勵等簡單的刺激手段，而忽略了企業(yè)文化的軟作用，結果是事倍功半。因此，首先要明確雙方企業(yè)文化差異（中西文化、公司文化、管理文化等方面），提升員工對組織文化的認可度、個人忠誠度，加強凝聚力， 通過廣泛的宣傳和培訓等手段讓員工學習接受新的企業(yè)文化，通過制定新的考核制度，將新的企業(yè)文化貫徹實施 ，從而產生真正的“向心力”完成企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標。

多元化企業(yè)要想實現(xiàn)成功并購，需要有一個共同的團結核心，必須有“共同文化”或者至少有“文化上的姻緣”。如果整合后管理風格和公司文化的不兼容或跟財務、生產或市場不協(xié)同，同樣會成為導致企業(yè)并購失敗的重要原因。

關鍵人才評估機制缺失

企業(yè)的并購過程是核心人才的吸納過程，比如案例中的這家公司意識到并購中保留關鍵人才的重要性，但缺乏客觀、系統(tǒng)的關鍵人才評估機制。他們對于關鍵人才的評估，更多來自于賣方公司高層主管的主觀評估，甚至來自并購整合小組在接觸中的初淺印象?；谝陨先藛T的主觀評價標準，草率地作出人員好壞或專業(yè)與否的評價，并根據(jù)這些評價標準，制訂出有失偏頗的人員保留措施，這也可能是造成關鍵人員流失的重要原因之一。

同樣，在我們的調研中也發(fā)現(xiàn)，受訪企業(yè)反映目標公司的高管或管理層所提供的信息是企業(yè)進行人才保留時最為主要的信息來源，但是他們表示這部分信息并沒有起到很好的效果（見圖1）。

關鍵人才的流失就意味著企業(yè)的震蕩和盈利能力的下降，也難怪案例中的這位老總這么著急。但亡羊補牢猶未晚矣， 在人力資源整合階段，這家企業(yè)還可以遵循穩(wěn)定為首、坦誠溝通、積極性優(yōu)先、留住關鍵人才的原則，根據(jù)企業(yè)發(fā)展策略盡快明確人才策略，采取進一步切實的人才保留措施，全力留住關鍵崗位的優(yōu)秀人才，用好被并購方企業(yè)主管人員，實現(xiàn)企業(yè)并購整合效益，充分發(fā)揮人才效能。

未雨綢繆的關鍵人才保留的策略，可按照以下6個關鍵步驟來實施。

6步Hold住關鍵人才

第1步：并購前，確定人才保留策略

人才的保留是一個貫穿企業(yè)并購過程始終的問題。尤其在并購之前，就要為關鍵人才的保留策略定好位，并制訂相應的人才保留計劃，明確人才保留的方向。

具體來說，人力資源部門在并購前（如盡職調查階段）就要對被并購企業(yè)的人事架構、人員狀況、核心價值觀、薪酬、勞資關系等狀況盡可能地進行深入調查，尤其要根據(jù)到手的信息對核心崗位的人員進行評估，并根據(jù)企業(yè)的整體并購戰(zhàn)略，初步設定要保留住關鍵人才的大基調。例如：什么是與本并購交易相匹配的留任獎勵方式？是否需提供額外的現(xiàn)金獎勵？可能的獎金預算與分配到個人的額度是多少？不同人員的留任期間？分期或一次給付？留任獎金的衡量標準單看留任期間或還需結合其他績效元素等等。

第2步：建立核心人才標準，識別關鍵人才

對關鍵人才的評估是人才保留的基礎。如果能留住關鍵人員，并把他們放在合適的崗位上，他們就可以幫你掌握管理要點，迅速讓運營步入正軌，確保核心業(yè)務不會受到整合的影響，使企業(yè)完成平穩(wěn)過渡。

但是如何識別這些人才、建立什么樣的人才標準等問題，成為人力資源管理的難點。尤其在并購初期調整階段，一切還不明朗，資訊取得不易，人才的辨識的確有相當?shù)碾y度。此時，采用通過當?shù)厥袌觥⑿袠I(yè)分析師、或獵頭取得一些資訊或內幕消息的方式或許會有幫助。

在并購過程當中，關鍵人才的識別方法有很多種，例如：名為培訓實為人才測評的訓練課程、非正式的專家訪談、參考以往的績效考核結果、學習能力、創(chuàng)新能力、專業(yè)技能、管理風格等方面。

每種方法都有其適用的情況，在實踐中，為更好地判斷和識別關鍵人才，各種方法可以相互搭配使用，以便綜合地對員工進行評價。

針對并購整合中的人力資源實踐，韜?；輴偟恼{研結果顯示，除了高績效、高潛力，以及影響本交易成功的能力都是留任的重要因素外，目標公司內部組織層級、薪資、績效考評記錄或核心能力測評等信息，也是并購企業(yè)辨識留任人員的重要信息來源（見圖2）。

第3步：組建并購領導小組

在并購談判完成，并購方的整合人員介入被并購企業(yè)后，由于彼此不熟悉，很容易造成雙方管理人員互存敵意，甚至產生沖突。如果處理草率，且缺乏權威性，就會造成兩個企業(yè)矛盾重重，人心渙散，關鍵人才迅速流失。

處理這類問題，需要并購企業(yè)的高層管理者具有韌性和啟發(fā)式的領導藝術，能站在雙方立場上合情合理地解決。因此，在確定并購策略后，需要盡快組建并購領導小組。小組成員可由并購雙方選派適當?shù)墓芾砣藛T組成，也可外聘第三方權威的專家，并指派專人負責人員保留工作。該小組直接向并購企業(yè)的高層領導負責，組織、策劃和管理被并購企業(yè)人力資源整合的全過程，建立組織制度、確定人員結構、保留人才等，通過對核心人才的穩(wěn)定和保留，把戰(zhàn)略計劃轉化成現(xiàn)實。

第4步：注重溝通，重用人才

企業(yè)并購中，對人力資源甄選的目的就是為了留住那些擁有專業(yè)技術、經驗豐富、專業(yè)知識豐厚的關鍵人才。該類人才具有價值創(chuàng)造性、難以復制、可自我學習等特點，是企業(yè)核心能力的主要創(chuàng)造者。

要想留住關鍵人才，需要的措施有很多，但有兩點尤其重要：一是要與他們坦誠溝通，通過建立多種溝通渠道，保證信息暢通，使員工清晰理解并購的目的、進展、崗位配置等，最大限度地避免由并購過程中產生的信息分布不對稱而引起的“道德風險”、流言蜚語等，降低雙方的摩擦成本；二是重用他們，為留住他們甚至可以“因人設崗”，使他們感覺自己受到并購企業(yè)的重視，在現(xiàn)有企業(yè)能夠獲得充足的發(fā)展空間。

第5步：員工培訓，傳承企業(yè)文化

企業(yè)并購領導小組對被并購企業(yè)的人員、企業(yè)文化狀況等充分了解后，還需要通過培訓等宣傳溝通措施，將并購企業(yè)的價值觀、行為規(guī)范、經營模式、組織結構等盡快傳達給被并購企業(yè)的員工，以盡量避免整合過程中兩個公司員工的沖突，提高兩家企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)調作用，實現(xiàn)企業(yè)運營效率和并購的構想。

第6步：不同階段，激勵有別

在人力資源整合過程中，要根據(jù)并購的不同階段，對被并購企業(yè)的核心人才采取側重點不同的激勵性的人才保留獎酬方案（包含留任獎金，和一些重要的非金錢性的留任方式）。例如：在并購初期，讓他們參與并購整合任務小組；配備導師/伙伴陪著他們度過適應期，協(xié)助他們對接并購方相關的人脈網絡；跟他們一起為其設計清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃，為其提供廣闊的平臺和發(fā)展機會，引導他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展作出積極貢獻等等。在整合的不同階段，通過不同的激勵性方案將并購企業(yè)的核心人才真正融入企業(yè)，才是人力資源策略最終能夠實現(xiàn)的關鍵，也是整合活動的實質。

后續(xù)整合人才管理

企業(yè)完成并購交易之后，隨之而來的就是需要全面地整合。雖然財務、運營、渠道、技術等方面的整合是整合計劃的關鍵組成部分，但是歸根結底，關乎企業(yè)成敗的還是負責每一個環(huán)節(jié)正常運作的企業(yè)員工。因此，企業(yè)整合的核心便是整合人才。要做好企業(yè)并購后續(xù)的整合人才管理，需要注重以下幾個方面：

1. 戰(zhàn)略性人才規(guī)劃

為了達到企業(yè)并購的戰(zhàn)略目的，在整合的過程中，首先需要提出戰(zhàn)略性的人才規(guī)劃，將組織未來發(fā)展方向轉化為正確的人才戰(zhàn)略。企業(yè)需要確立一個目標明確的策略，來解決并購企業(yè)與被并購企業(yè)員工之間可能產生的整合問題，全面考慮培養(yǎng)、保留、接任等環(huán)節(jié)的所有細節(jié)。主要工作包括：根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，審視企業(yè)的組織結構和崗位設置，進行員工人員盤點，制定培訓發(fā)展計劃，規(guī)劃整合薪酬、福利、績效等人力資源管理政策。

2. 把合適的人，放在合適的位置上

根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和人才規(guī)劃的要求，通過各種方式識別和挖掘企業(yè)并購之后對企業(yè)有價值的員工，并將其配置到能夠發(fā)揮其價值的崗位。其主要內容包括兩方面，一是指將被并購企業(yè)的核心人才安置在合適的位置上，二是指對原企業(yè)內部員工按其具備的能力進行合理的崗位配置。

3. 整合績效管理

企業(yè)并購的主要目的就是得到進一步的業(yè)績增長，所以在整合的過程中，績效管理發(fā)揮的作用是非常重要的。績效管理對并購后的組織和個人設定合理的目標，建立有效的激勵約束機制，使員工向著新組織期望的方向努力從而提高個人和新組織的績效。

4. 繼任管理

企業(yè)繼任管理是指公司確定和持續(xù)追蹤關鍵崗位的高潛能人才，并對這些高潛能人才進行開發(fā)的過程，它對公司的核心能力提升和持續(xù)發(fā)展有至關重要的意義。

5. 職業(yè)通道設計

對于高素質的從業(yè)人員而言，很少人會僅僅因為薪酬的提升而輕易離開他投入諸多精力的工作崗位，他們離職的目的通常還包括事業(yè)的發(fā)展和職位的提升?！板X會小聲耳語，但地位卻大聲說話，事業(yè)更是高聲呼喊”。因此，應該盡快為并購后的公司建立統(tǒng)一的職業(yè)生涯晉升通道、提供多種培訓機會，使員工可以清晰地認識到自己在新公司的職業(yè)前景尤為重要。

根據(jù)我們的經驗，員工的留任問題以及后期整合規(guī)劃，應當在并購過程的很早階段即加以解決，完成時間拖得越長就會增加不確定性的因素。因此，需要盡早制訂詳細的人員保留計劃及后續(xù)人才整合管理方案，以保證并購整合過程中核心員工的穩(wěn)定性、控制人才的流失率以及更加完善的人員整合管理，從而避免文章片頭這家企業(yè)出現(xiàn)的問題，盡快發(fā)揮企業(yè)整合之后的綜合效應。

周淑媛：韜?；輴偧娌⑹召徸稍儤I(yè)務中國及臺灣地區(qū)總經理