AP1000核電建設(shè)工程EPC項(xiàng)目費(fèi)用控制預(yù)算的建立

龐丹

摘 要：隨著以工程總承包管理模式為基礎(chǔ)的AP 1000系列第三代核電項(xiàng)目建設(shè)管理的快速發(fā)展，通過建立總承包項(xiàng)目費(fèi)用控制預(yù)算對項(xiàng)目成本進(jìn)行管理，起到改善企業(yè)經(jīng)營管理、提高企業(yè)管理水平、提升企業(yè)競爭能力的作用。文章主要從項(xiàng)目承接、策劃、實(shí)施、收尾四個(gè)階段來論述總承包項(xiàng)目費(fèi)用控制預(yù)算的建立。文章結(jié)合AP 1000核電工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)，闡述全周期總承包項(xiàng)目費(fèi)用控制的建立。

關(guān)鍵詞：總承包項(xiàng)目；費(fèi)用控制；預(yù)算

中圖分類號：TM623 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）09-0105-02

以AP 1000系列核電建設(shè)工程為代表的第三代核電，突破傳統(tǒng)發(fā)包模式，以工程項(xiàng)目總承包管理模式為主體。在保證項(xiàng)目質(zhì)量、項(xiàng)目進(jìn)度、實(shí)現(xiàn)客戶滿意的前提下，如何建立費(fèi)用控制進(jìn)行成本管理獲得利潤最大化是企業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)效益的源泉。

工程項(xiàng)目的費(fèi)用主要發(fā)生在工程設(shè)計(jì)、材料采購、項(xiàng)目施工等階段，因此從設(shè)計(jì)、采購、施工三個(gè)工程實(shí)施階段來建立總承包項(xiàng)目費(fèi)用控制預(yù)算是合理有效的，使項(xiàng)目既按照已確定的項(xiàng)目目標(biāo)完成，又提高了項(xiàng)目效益，節(jié)約資源成本。在此基礎(chǔ)上，總承包項(xiàng)目費(fèi)用控制預(yù)算的建立問題是很值得探討的。

1 項(xiàng)目費(fèi)用控制基本理論

一般會計(jì)學(xué)原理將控制分為事前、事中、事后控制，對于項(xiàng)目工程來說就是項(xiàng)目實(shí)施前、實(shí)施中、實(shí)施后，也即項(xiàng)目的承接、策劃、實(shí)施和收尾幾個(gè)階段。費(fèi)用控制是指對現(xiàn)金流、資金平衡、費(fèi)用偏差的計(jì)量分析，提前預(yù)測可能發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，并分析影響這些費(fèi)用的主要因素，主次分明，同時(shí)抓大不放小，在可控制的范圍之內(nèi)，建立項(xiàng)目全周期費(fèi)用控制預(yù)算。

①項(xiàng)目全周期預(yù)算，是根據(jù)總承包合同編制本項(xiàng)目的各類費(fèi)用預(yù)算，有效地進(jìn)行成本控制，包括：項(xiàng)目控制預(yù)算、公司控制預(yù)算。

②項(xiàng)目控制預(yù)算，是為了保證項(xiàng)目有效地實(shí)施，經(jīng)總承包公司批準(zhǔn)的項(xiàng)目資金使用或項(xiàng)目成本控制預(yù)測額度，是項(xiàng)目全周期預(yù)算的重要組成部分，是項(xiàng)目部編制項(xiàng)目執(zhí)行預(yù)算的基礎(chǔ)。包括：建安預(yù)算、采購預(yù)算、調(diào)試預(yù)算、管理預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算等。

③公司控制預(yù)算，是指項(xiàng)目總承包合同簽訂后，由公司進(jìn)行資金控制或費(fèi)用控制的部分，是全周期預(yù)算的重要組成部分。包括公司管理費(fèi)預(yù)算、公司利潤、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)、公司統(tǒng)籌基金。

④項(xiàng)目執(zhí)行預(yù)算，項(xiàng)目部為了進(jìn)行項(xiàng)目成本控制，細(xì)化公司的項(xiàng)目控制預(yù)算目標(biāo)，編制具體的、可操作的并經(jīng)公司批準(zhǔn)的控制費(fèi)用預(yù)測。

2 項(xiàng)目承接階段費(fèi)用控制預(yù)算的建立

項(xiàng)目承接階段是項(xiàng)目的起始階段，是關(guān)系項(xiàng)目能否成功拿到手的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是費(fèi)用控制的起點(diǎn)，主要包括項(xiàng)目的協(xié)商談判以及合同文件的訂立。稱為項(xiàng)目報(bào)價(jià)預(yù)算，即根據(jù)招標(biāo)文件或業(yè)主要求，結(jié)合本項(xiàng)目工程范圍、所在地區(qū)的自然、工程計(jì)劃進(jìn)度、施工組織方案及公司資源配置等情況，完成本項(xiàng)目合同范圍的收入預(yù)測，是承包合同價(jià)格洽談的基礎(chǔ)。

2.1 項(xiàng)目的協(xié)商談判

項(xiàng)目協(xié)商談判過程就是項(xiàng)目從哪里、以什么方式、采用什么樣的策略拿到的過程，這一過程中往往潛在費(fèi)用容易被忽略。這一過程也是衡量這個(gè)項(xiàng)目能否帶來利潤是否可做的的過程，先天性決定利潤上限。一旦承接項(xiàng)目，方式策略無論怎樣改變，都要最大可能的進(jìn)行費(fèi)用控制，防止一些不可預(yù)料或計(jì)劃不周所導(dǎo)致的利潤流失。

2.2 合同文件訂立過程的費(fèi)用控制

在工程總承包項(xiàng)目中，項(xiàng)目承接需要接觸到招標(biāo)文件、技術(shù)建議書、商務(wù)報(bào)價(jià)書、承包合同書等等，在每一環(huán)節(jié)都可能影響了以后工程項(xiàng)目的費(fèi)用，因此，費(fèi)用控制預(yù)算應(yīng)當(dāng)從文件訂立就開始著手建立。

2.2.1 招標(biāo)文件的文字陷阱

招標(biāo)文件往往有數(shù)百頁，而投標(biāo)企業(yè)可能必須在盡可能短的時(shí)間內(nèi)給予答復(fù)，由此決定對一個(gè)完整的投標(biāo)文件進(jìn)行詳細(xì)閱讀發(fā)現(xiàn)每一個(gè)紕漏根本是不可能的，甚至?xí)衅髽I(yè)故意使主要文件和附件內(nèi)容不統(tǒng)一，以主要文件的超高利益吸引更多企業(yè)參與競標(biāo)，而競標(biāo)企業(yè)往往容易忽略這些細(xì)節(jié)，付出巨額的費(fèi)用代價(jià)，例如技術(shù)指標(biāo)的不同，工程范圍和工作范圍的的差異，HSE、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、文檔要求等細(xì)微區(qū)別，這種代價(jià)一般是“不可逆”的。因此在費(fèi)用控制的最初環(huán)節(jié)就應(yīng)當(dāng)有“費(fèi)用意識”，以經(jīng)驗(yàn)判斷可能出現(xiàn)的文字陷阱，抓重點(diǎn)看文件，盡可能減少潛在費(fèi)用，爭取利潤。

2.2.2 技術(shù)建議書的費(fèi)用控制

選擇參考的項(xiàng)目成果不同，要求的工藝路線和工藝包不同，采用的設(shè)備和材料的區(qū)別以及實(shí)施方案的選擇，也是影響項(xiàng)目利潤的重要因素。鑒于此，承包商在出具技術(shù)建議書時(shí)，應(yīng)主動(dòng)引導(dǎo)業(yè)主使用本公司的專有技術(shù)，采用本公司的供貨渠道，而不是一味聽從業(yè)主要求，在那些不必要的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和不具商業(yè)優(yōu)勢廠商上過度花費(fèi)，既要使項(xiàng)目成果符合業(yè)主要求，同時(shí)又減少業(yè)主投資成本，在服務(wù)質(zhì)量上拔得頭籌。

2.2.3 商務(wù)報(bào)價(jià)書的費(fèi)用控制

商務(wù)報(bào)價(jià)的構(gòu)成也是隨著業(yè)主要求的不同而存在差異，相對來說，海外項(xiàng)目計(jì)價(jià)方式和費(fèi)用組成就與國內(nèi)大不相同。在制定商務(wù)報(bào)價(jià)書時(shí)多與業(yè)主溝通，盡可能把稅、費(fèi)、保險(xiǎn)、貨幣兌換等因素考慮周全。除此之外，還要充分考慮風(fēng)險(xiǎn)儲備金，將各種可能遇見的風(fēng)險(xiǎn)列入考慮范圍，并且要讓業(yè)主接受這些風(fēng)險(xiǎn)的存在，從而爭取從業(yè)主那里獲得確認(rèn)。

2.2.4 工程總承包合同的費(fèi)用控制

作為項(xiàng)目執(zhí)行過程中具有法律效力的文件，工程總承包項(xiàng)目必須慎重對待，尤其是合同附件，往往會存在對承包商的制約條件。這類隱藏在某些條款中的類似文字陷阱的內(nèi)容，不容易被發(fā)現(xiàn)卻在事后解釋是有著重要作用，若承包商沒能及時(shí)發(fā)現(xiàn)這些約束條件必然會在后期付出相應(yīng)的費(fèi)用代價(jià)。因此，在總承包合同的訂立過程中，要聘請專業(yè)的律師進(jìn)行法律指導(dǎo)，從法律角度判斷某個(gè)事實(shí)發(fā)生的可能性以及風(fēng)險(xiǎn)大小，爭取最大的工程實(shí)施空間，另外還要將律師費(fèi)用控制在一定范圍之內(nèi)，而不能顧頭不顧尾，導(dǎo)致預(yù)算超支。

3 項(xiàng)目策劃階段費(fèi)用控制預(yù)算的建立

項(xiàng)目策劃階段是影響項(xiàng)目費(fèi)用的主要方面，主要是在簽訂項(xiàng)目框架協(xié)議或總承包合同后，項(xiàng)目組控制對框架協(xié)議或合同價(jià)格進(jìn)行分解，決定以后的費(fèi)用將花費(fèi)在哪里，也是總承包項(xiàng)目費(fèi)用控制預(yù)算建立的重點(diǎn)。但由于項(xiàng)目管理費(fèi)涉及費(fèi)用多且分散主要由財(cái)務(wù)部牽頭編制本項(xiàng)目的管理費(fèi)預(yù)算，組織人力資源部、安全質(zhì)量部、計(jì)劃發(fā)展部、建造中心、辦公室、信息文檔部等相關(guān)部門進(jìn)行編制，并將結(jié)果報(bào)項(xiàng)目控制部。項(xiàng)目控制部建立項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行臺帳，實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況。如項(xiàng)目執(zhí)行預(yù)算已經(jīng)調(diào)整，且已嚴(yán)重影響項(xiàng)目控制預(yù)算，項(xiàng)目控制部應(yīng)及時(shí)組織編制項(xiàng)目全周期預(yù)算調(diào)整方案，并按照項(xiàng)目預(yù)算上報(bào)的規(guī)定審批進(jìn)行調(diào)整。

3.1 制定合理的項(xiàng)目目標(biāo)

項(xiàng)目目標(biāo)基本上確定了總承包工程大體上的費(fèi)用。不同的技術(shù)、HSE、質(zhì)量、進(jìn)度和文檔管理等要求決定了費(fèi)用也有差別，技術(shù)要求高的項(xiàng)目，費(fèi)用也高，要求短時(shí)間內(nèi)完成的項(xiàng)目，也必然要付出更高的費(fèi)用代價(jià)來加快進(jìn)度。目標(biāo)一般所有業(yè)主決定，每一個(gè)業(yè)主都希望在有限的資金條件下達(dá)到目標(biāo)上限甚至超越目標(biāo)。但是對于承包商而言，利潤才是其最終目標(biāo)，因此站在承包商的角度，必須建立合理的費(fèi)用控制預(yù)算，在合同基礎(chǔ)上，制定合理的項(xiàng)目目標(biāo)，既不能偷工減料，也不能浪費(fèi)材料。

3.2 合理配置項(xiàng)目資源

不同的項(xiàng)目對人財(cái)物的要求也不同，作為承包商就是要做到人盡其力，物盡其才。人事安排到位，責(zé)任分明，建立一套完整的管理模式，防止工作人員之間相互推諉扯皮，延誤工期，降低工程質(zhì)量。

物盡其才，什么的工程配置什么級別的材料，配備什么比重的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，也就是我們常說的“好馬配好鞍”，夠用能夠保證質(zhì)量即可，不必過度鋪張浪費(fèi)。

4 項(xiàng)目實(shí)施階段費(fèi)用控制預(yù)算的建立

在項(xiàng)目實(shí)施階段，項(xiàng)目控制預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，項(xiàng)目部就必須認(rèn)真組織實(shí)施，并將指標(biāo)層層分解成項(xiàng)目執(zhí)行預(yù)算，從縱向、橫向落實(shí)到所屬單位各部門、各環(huán)節(jié)。項(xiàng)目部定期將項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況以報(bào)告的形式向項(xiàng)目控制部報(bào)告，對于預(yù)算執(zhí)行中存在偏差較大的項(xiàng)目，要作特別說明。而且項(xiàng)目控制部對項(xiàng)目部預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，對于異常情況，應(yīng)及時(shí)向項(xiàng)目部核實(shí)，必要時(shí)向預(yù)算實(shí)施細(xì)則委員會匯報(bào)，并采取相應(yīng)措施，以確保項(xiàng)目預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.1 設(shè) 計(jì)

有研究表明，在費(fèi)用方面，設(shè)計(jì)初期受到的影響為95%～75%，技術(shù)設(shè)計(jì)期間受到的影響約為75%～35%，在施工圖設(shè)計(jì)期間影響35%～5%。由此可見，設(shè)計(jì)初期是費(fèi)用控制最好的時(shí)機(jī)。總承包合同中已經(jīng)明確的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)被嚴(yán)格執(zhí)行，既不過分保守也不能降低標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)計(jì)過程中必須加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理，不斷復(fù)查校正設(shè)計(jì)圖，既要充分符合實(shí)際情況，也不能無故改動(dòng)設(shè)計(jì)圖紙，以致增加成本。

4.2 采 購

采購部首先要安排適當(dāng)?shù)娜藛T進(jìn)行材料采購，用最少的人辦最多的事，要將人員名單送往財(cái)務(wù)部和控制部門進(jìn)行審核，以充分了解用工成本。采購工作盡可能與業(yè)主協(xié)商由本公司完成，找承包商熟悉的供貨商，降低成本費(fèi)用。

另外，對于采購的項(xiàng)目資源必須有工程部的詳細(xì)清單，按照計(jì)劃預(yù)算采購，情況有變時(shí)，要及時(shí)與工程部及業(yè)主協(xié)商溝通，盡可能建立比較完備的費(fèi)用控制預(yù)算。

4.3 施 工

施工過程的費(fèi)用控制預(yù)算也是整個(gè)項(xiàng)目費(fèi)用控制的重點(diǎn)。施工階段周期長，同時(shí)實(shí)際情況的復(fù)雜多變也使得施工過程的費(fèi)用控制具有更多的不確定性。

對于總承包項(xiàng)目施工階段費(fèi)用控制預(yù)算的建立必須基于實(shí)際情況的多方面考察基礎(chǔ)上，選擇合適的施工機(jī)具、施工方法，盡可能縮短工期。做好一切施工前準(zhǔn)備，充分考慮施工可能發(fā)生的意外情況，事前進(jìn)行合法的審批，避免因行政原因延誤工期。

5 項(xiàng)目收尾階段費(fèi)用控制預(yù)算的建立

收尾階段，整個(gè)承包項(xiàng)目也基本走近尾聲，回收工程款成為該階段的主要工作，這一工作是最容易被忽略的費(fèi)用控制階段。而實(shí)際情況中，拖欠工程進(jìn)度款和質(zhì)量保修金也是常有的事，在一定程度上也增加了項(xiàng)目費(fèi)用。因此，當(dāng)工程進(jìn)入尾聲時(shí)，要盡快清理應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)，減少資金占用成本，保證現(xiàn)金流。

6 結(jié) 語

綜上所述，核電總承包項(xiàng)目費(fèi)用控制預(yù)算的建立需要貫穿整個(gè)工程始終，包括項(xiàng)目的承接、策劃、實(shí)施和收尾的全過程，建立預(yù)算時(shí)，要考慮每一工程階段的特點(diǎn)和可能出現(xiàn)的問題，以“彌補(bǔ)漏洞”的方式盡量控制費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)資源利用效率和承包商利潤的最大化，達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的統(tǒng)一。

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