淺談我國企業(yè)利益相關(guān)者共同治理的對策

周婷

摘 要：企業(yè)治理歷來是世界各國所共同關(guān)心的問題，同時也引起了世界各國研究者的共同關(guān)注。本文從我國當(dāng)前企業(yè)現(xiàn)狀入手，對比歐美等發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理模式，以共同治理為理論依據(jù)，從優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)；董事會只能創(chuàng)新；企業(yè)經(jīng)理人職業(yè)化建設(shè)；以及企業(yè)文化制度建設(shè)等四個方面對我國企業(yè)利益相關(guān)者共同治理問題提出自己的見解和看法。

關(guān)鍵詞：共同治理；股權(quán)結(jié)構(gòu)；董事會；市場；企業(yè)文化

當(dāng)今中國正處于劇烈而深刻的社會變革之中，從社會轉(zhuǎn)型到產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，都與企業(yè)息息相關(guān)，隨著改革的進(jìn)一步深入，企業(yè)能不能順應(yīng)社會的發(fā)展將成為企業(yè)生存的關(guān)鍵。然而，當(dāng)前我國企業(yè)在發(fā)展過程中卻存在著股權(quán)結(jié)構(gòu)混亂，董事會職能不明，公司經(jīng)理職業(yè)化程度低，企業(yè)文化缺失等突出問題。這些問題嚴(yán)重影響了企業(yè)的管理和生產(chǎn)效率，阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大，同時也對我國建立正常的市場經(jīng)濟秩序造成負(fù)面影響。為此，針對目前企業(yè)管理中存在的突出問題，結(jié)合我國當(dāng)前國情與政策法規(guī)以及發(fā)達(dá)國家的企業(yè)管理經(jīng)驗，共同治理作為解決股東、債權(quán)人、企業(yè)員工、消費者、以及政府和社會等利益相關(guān)者權(quán)益訴求和職責(zé)劃分的有效途徑。

一、合理調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，引入機構(gòu)投資者參與企業(yè)管理

企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)保持在合理的范圍之內(nèi)，即不能過于分散，也不能過于集中。股權(quán)過于分散，容易導(dǎo)致股東缺乏對于企業(yè)的有效監(jiān)管力度，難以內(nèi)獲得企業(yè)內(nèi)部真實有效信息，從而使企業(yè)管理者有機可乘，通過信息不對稱從中牟利，從而損害股權(quán)所有者及利益相關(guān)者合法權(quán)益。相關(guān)研究表明，控股股東的存在是維護廣大股東權(quán)益監(jiān)管企業(yè)管理層行為的一種有效形式。但是，企業(yè)股權(quán)并非越集中越好，如果股權(quán)過于集中形成控股股東“一股獨大”的現(xiàn)象，當(dāng)控股股東面對自身利益與企業(yè)利益相沖突時，會出于維護自身利益而選擇犧牲企業(yè)利益，從而使企業(yè)的中小股東蒙受損失。實證研究表明，當(dāng)企業(yè)績效出于最佳狀態(tài)時，企業(yè)的第二、第三大股東所持股票比例大約為企業(yè)第一大股東所持股票比例的150%。此時，企業(yè)股權(quán)相對集中，同時控股股東即能制約管理層行為，幾大股東之間又能相互制衡。因此，調(diào)整企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵是控制第一大股東與第二、第三大股東的持股比例，避免股權(quán)分散和“一股獨大”，形成股東對管理層，股東與股東之間的相互制約的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

優(yōu)化企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，引入機構(gòu)投資者參與企業(yè)管理，無疑是一種有效方法。機構(gòu)投資者與普通投資者相比，擁有更專業(yè)的知識背景，更豐富的投資經(jīng)驗，更強大的抗風(fēng)險能力，以及更為理性的投資態(tài)度。機構(gòu)投資者能夠更有效的制約經(jīng)營者行為，維護相關(guān)者利益，在公司的重大決策中體現(xiàn)自己的意志。機構(gòu)投資者不僅有利于改善和優(yōu)化投資者的主體結(jié)構(gòu)，有助于對經(jīng)營者實行監(jiān)督和控制，更有利于維護正常的市場秩序，推廣科學(xué)合理的投資理念，遏制投機行為，促進(jìn)企業(yè)高效、穩(wěn)定、健康發(fā)展。

二、董事會充分服務(wù)于利益相關(guān)者，實現(xiàn)職責(zé)和功能創(chuàng)新

董事會是在企業(yè)決策上體現(xiàn)集體智慧的機構(gòu)，而不是在董事長一人獨攬大權(quán)發(fā)號施令的領(lǐng)導(dǎo)下的決策執(zhí)行者。我國企業(yè)治理雖然也強調(diào)董事會集體決策，但法律上又規(guī)定董事長是公司的法人代表，承擔(dān)財產(chǎn)托管的主要責(zé)任，由此形成董事長比其他董事會成員承擔(dān)更多的責(zé)任，也因此在董事會中獲得高于一般董事成員的地位與話語權(quán)。于是，董事會的職權(quán)變成了董事長的職權(quán)，這導(dǎo)致在企業(yè)中董事長獨斷專行、董事會智能缺失的情況?？梢哉f，我國現(xiàn)階段存在的很多內(nèi)部人控制情況，同“法人代表”的概念以及董事長作為大股東的代表負(fù)責(zé)董事會的組成和召集的現(xiàn)實情況是有很大關(guān)系的。關(guān)于董事會的責(zé)任以及董事會對誰負(fù)責(zé)的問題，是目前爭議比較大的問題。董事會的責(zé)任主要是管理的責(zé)任和忠誠的責(zé)任。對于董事會的管理責(zé)任，各方已達(dá)成共識，認(rèn)為董事會決策時必須充分考慮各方面的問題，盡可能聽取利益相關(guān)者的核心訴求，并作出最優(yōu)決策。關(guān)于董事會的忠誠責(zé)任，目前分歧較大，“股東至上”認(rèn)為董事會的忠誠責(zé)任是對股東絕對忠誠，不懈地維護股東的利益。筆者認(rèn)為，董事會的責(zé)任應(yīng)該是針對公司剩余索取權(quán)的擁有者，而公司剩余索取權(quán)的擁有者是狀態(tài)依存的，既可以是股東，也可以是其他的資源提供者，因而董事會要對所有的利益相關(guān)者負(fù)責(zé)。要實現(xiàn)董事會為利益相關(guān)者服務(wù)，就必須使董事會的職責(zé)和功能創(chuàng)新，目前較為可行的選擇便是規(guī)范董事會人員構(gòu)成，約束董事長全力，充分發(fā)揮各個董事會成員的作用，群策群力齊心協(xié)力推動企業(yè)發(fā)展。

三、引入優(yōu)秀管理團隊，推行企業(yè)經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)

職業(yè)經(jīng)理人是專門從事企業(yè)高層管理的中堅人才，具體而言就是具備良好的品德和職業(yè)素養(yǎng)，能夠運用所掌握的企業(yè)經(jīng)營管理知識以及所具備的經(jīng)營管理企業(yè)的綜合領(lǐng)導(dǎo)能力和豐富的實踐經(jīng)驗，為企業(yè)提供經(jīng)營管理服務(wù)并承擔(dān)企業(yè)資產(chǎn)保值增值責(zé)任，經(jīng)營管理業(yè)績突出的職業(yè)化的企業(yè)中高層經(jīng)營管理人員。經(jīng)理人最重要的使命就是經(jīng)營管理企業(yè)，使其獲得最大的經(jīng)濟效益。所以對職業(yè)經(jīng)理人有其獨特的評價標(biāo)準(zhǔn)、就業(yè)方式和利益要求，其報酬及社會地位的高低取決于經(jīng)營業(yè)績的好壞，他們必須承擔(dān)經(jīng)營失敗后的職業(yè)風(fēng)險。職業(yè)經(jīng)理人在中國還是一個新興職業(yè)，中國目前還沒有成熟的職業(yè)經(jīng)理人社會管理體系。無論是職業(yè)經(jīng)理人本身、社會管理機能還是雇傭企業(yè)，都缺乏西方社會那種對待職業(yè)經(jīng)理人的正確態(tài)度?？v觀職業(yè)經(jīng)理人的現(xiàn)狀，水平還參差不齊，存在魚目混珠的現(xiàn)象?？梢钥吹剑殬I(yè)經(jīng)理人正處在一個需完善階段，需要企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人提供一個寬松的舞臺。只有在投資者和職業(yè)經(jīng)理人彼此真誠合作，成為魚水關(guān)系而不是油水關(guān)系，是重用而不是利用的時候，企業(yè)才能真正做大做強，而職業(yè)經(jīng)理人才能充分發(fā)揮其自身的價值與魅力。經(jīng)理人的職業(yè)化，必須將經(jīng)理人的利益與企業(yè)的經(jīng)營績效結(jié)合起來，將他們的命運與企業(yè)的生死存亡聯(lián)結(jié)起來，從而形成同舟共濟、榮辱與共的關(guān)系格局。

四、培育企業(yè)治理文化，推進(jìn)相關(guān)制度建設(shè)

文化具有深厚悠久的影響力，企業(yè)治理制度的有效發(fā)揮需要一種人文精神作為支柱和動力，共同治理體系的構(gòu)建也需要相應(yīng)的治理文化支撐。在許多發(fā)達(dá)國家中，企業(yè)治理文化的培育與建設(shè)已經(jīng)非常的成熟和完備。例如歐美國家企業(yè)的經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離的企業(yè)管理模式，企業(yè)的治理文化則偏重于西方的思維模式，例如經(jīng)營者期權(quán)，員工持股分紅。而日韓企業(yè)則更偏重于符合東方傳統(tǒng)文化的職工歸屬感和養(yǎng)老福利制度的建設(shè)。我國企業(yè)在企業(yè)治理文化建設(shè)時應(yīng)當(dāng)在吸取發(fā)達(dá)國家企業(yè)治理經(jīng)驗的同時結(jié)合自身情況，培育出符合我國當(dāng)前國情和社會特色的共同治理文化。強化企業(yè)所有者、管理層、債權(quán)人、消費者等利益相關(guān)者和社會公眾和諧發(fā)展的觀念，夯實企業(yè)治理層面的信用基礎(chǔ)重視企業(yè)管理者的文化倫理教育，提高經(jīng)營者公開、誠信意識，提高自治力和自律性，培養(yǎng)企業(yè)家精神，使企業(yè)治理得以規(guī)范運行，使共同治理得以順利實施。（作者單位：湘潭大學(xué)）

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