斯波爾：引領(lǐng)漢莎危機求存

張建

時隔22年再遇空難，漢莎GEO斯波爾面臨職業(yè)生涯中最嚴(yán)峻的考驗。

Carsten Spohr Leads Lufthansa to Survive Crisis

3月24日，德國漢莎航空公司（ DeutscheLufthansa AC）遭遇“歷史上最黑暗的一天”：旗下德國之翼航空（ Cermanwings） 一架A320客機墜毀于法國南部普羅旺斯阿爾卑斯省山區(qū)，機上144名乘客及6名機組人員無一生還。

這場空難迅速讓世界將目光聚焦在漢莎航空CEO卡爾斯滕·斯波爾（ Carsten Spohr）身上。斯波爾恐怕是世界上最時運不濟的CEO之一，上任不到一年便遇上最令航企聞之色變的空難。要知道，漢莎航空公司一直保持著“令人羨慕”的安全紀(jì)錄，而距離它上一次遭遇空難已有20多年。1993年，同樣一架A320飛機在波蘭首都華沙沖出機場跑道，導(dǎo)致2人死亡。時隔22年冉遇空難，這讓斯波爾面臨職業(yè)生涯中最嚴(yán)峻的考驗。

巧合的是，這兩起事故都與A320飛機相關(guān)，而斯波爾也曾作為漢莎機長駕駛過A320這一型號的飛擾。

掌舵漢莎

“熱誠，經(jīng)驗老道、執(zhí)行能力強，忠于公司。”沃爾夫?qū)渷喓╓olfgang Mayrhuher）這樣評價他的后輩。麥亞胡伯也曾擔(dān)任過漢莎CEO之職，現(xiàn)已是漢莎監(jiān)事會主席。

麥亞胡伯十分看好斯波爾，曾大力推舉斯波爾接任CEO一職，“將漢莎航空的未來交到他（斯波爾）的手中，會讓這家公司得到更好的前景。”麥亞胡伯在一次采訪中稱。不過，盡管在公司內(nèi)部得到極高的人氣，斯波爾在就任CEO-職的路途并不是一帆風(fēng)順的。

201 3年9月，前任CEO克里斯托夫·弗蘭茲（ Christoph Franz）在任期未滿時便宣布不冉連任，并且接受了全球最大的醫(yī)藥制造企業(yè)瑞士羅氏（ Roche）的聘請，準(zhǔn)備前往制藥領(lǐng)域再次大展拳腳，而這一跨界跳槽事件一時成為CEO界的美淡。不過這對于當(dāng)時弗蘭茲的東家漢莎航空公司而言，就不那么美好了。

“弗蘭茲的離開對于漢莎航空是個巨大的打擊。他一直是推動這個歐洲最大航空集團進(jìn)行重組和革新的幕后主腦。”德國庫尼特銀行（ Equinet Bant AC）分析師約亨·羅森巴徹（ Jochen Rothenbacher）說。

而弗蘭茲的離任讓高層在漢莎航空選擇接替人選上犯了難。按照漢莎高層最初的計劃，是準(zhǔn)備效仿美國聯(lián)合航空公司（ United Airlines）和達(dá)美航空（DeltaAir Lines），在公司外部尋找接任人選，甚至還曾考慮跟羅氏一樣跨界挖角其他行業(yè)的CEO，以期為這個歐洲老牌航空公司注入新的活力。

其實，在航空業(yè)界，CEO一職由外行擔(dān)任早有先例，最典型的例子便是亞洲航空集團（ AirAsia），這家馬來西亞的第二大國際航企便是在一位門外漢的領(lǐng)導(dǎo)下，闖出了一番天地。其現(xiàn)任CEO東尼·費爾南德斯?fàn)枺?Tony Fernandes）原是從事唱片業(yè)，但他僅用了10余年的時間，就將亞洲航空打造成了亞洲最大的低成本航空公司，并改變了不少人的出行習(xí)慣?！罢嬲鲆粋€行業(yè)，對于‘門外漢來說，反而要比出身于這個行業(yè)的人更容易一些，因為你能帶來新的想法?！辟M爾南德斯?fàn)栒f。

漢莎高層也希望通過借CEO更替之機，引入新思路，還曾與德國電信（ Deutsche Telekom AC）前任CEO瑞勒·奧伯曼（Rene Obermann）洽談過此事。但在經(jīng)過長達(dá)5個月的思量之后，漢莎最終決定啟用公司內(nèi)部呼聲較高的“老將”，時任漢莎客運業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的斯波爾。

斯波爾自稱是“土生土長”的漢莎人，而他的整個職業(yè)生涯也證明了這一點。在卡爾斯魯厄大學(xué)獲得工業(yè)工程學(xué)位之后，斯波爾便進(jìn)入漢莎航空位于德國北部城市不萊梅港的飛行培訓(xùn)學(xué)校，在那里獲得商用飛行執(zhí)照，以及機長執(zhí)照。隨后，他并沒有立即進(jìn)入漢莎航空，而是在慕尼黑德國宇航公司（ DeutscheAerospace AC）謀得一份短期的差事，他在這段期間里完成經(jīng)營管理課程。

1994年10月，斯波爾重返漢莎航空，負(fù)責(zé)總部人才招聘T作。1995年，他成為CEO于爾根·韋伯（ Juergen Weber）的私人助理；1998年，他開始負(fù)責(zé)漢莎航空地區(qū)合作業(yè)務(wù)；2000年，他出任漢莎聯(lián)盟合作公司（Alliances&Cooperations）副總經(jīng)理一職，負(fù)責(zé)管理協(xié)調(diào)集團全球合作業(yè)務(wù)，包括星空聯(lián)盟（ Star Alliance）和地區(qū)合作業(yè)務(wù)；2004年10月，他進(jìn)入漢莎客運航空公司管理委員會，負(fù)責(zé)服務(wù)和人力T作；2007年1月15日，他被選為德國漢莎貨運航空公司執(zhí)行委員會主席，而四年后，他出任漢莎航空公司執(zhí)行委員會成員和漢莎客運航空公司CEO。

在漢莎航空長達(dá)20多年的職業(yè)生涯，斯波爾積累了豐富的經(jīng)驗，并展示了杰出的管理能力。而在漢莎正式宣布確立斯波爾為CEO最終人選當(dāng)天，公司股票開盤上揚2%，顯示出投資者對這位時年47歲的新任掌舵者的信心。

應(yīng)對市場之危

去年的勞動節(jié)，弗蘭茲斯波爾正式從弗蘭茲手中接下了領(lǐng)導(dǎo)漢莎航空的重任。總部沒在科隆的漢莎航空在德國以70%以上的市場占有率壟斷同內(nèi)市場，在國際航空業(yè)務(wù)中，也居于領(lǐng)先地位，與英國航空（ British Airways）、法航荷航集團（Air France-KLMCroup）并稱為歐洲航空業(yè)三大巨頭。

然而，近年來，漢莎航空的發(fā)展卻屢遇瓶頸。與其他歐洲的老牌航企一樣，受困于日益增長的航運成本，如燃油、稅費、機隊等。作為對策，上任后不久的斯波爾就表示，將繼續(xù)推行原有的Score重組計劃，該項計劃從2011年前任CEO弗蘭茲上任時便開始實施，并定下了在2015年之前節(jié)省15億歐元成本，并取得23億歐元運營利潤的目標(biāo)。斯波爾深信精簡成本是解決目前難題的出路之一。

然而，這項計劃其中涉及“逐步取消原有員工的退休計劃”嚴(yán)重?fù)p害了員工利益，實施之初便遭到了來自工會的強烈反對，激化了集團內(nèi)部勞資矛盾。2012年2月，漢莎航空就爆發(fā)了為期4天的大罷T，導(dǎo)致800余架航班被取消，導(dǎo)火索便是剛剛實行的Score計劃。而實施該項計劃的弗蘭茲也因推行成本縮減計劃而備受勞工指責(zé)。

此前，弗蘭茲南于裁員3500人的計劃與勞T代表發(fā)生了沖突，還因此被冠上“頑同、溝通笨拙”的名聲，在工會內(nèi)部更有“魔鬼”之稱。對此，弗蘭茲在離任前便表示，“鑒于我們身處的競爭環(huán)境，我深信前進(jìn)的道路只有一條，盡管這其中包含了一些不受歡迎的決策?！?/p>

而顯然，他的接任者也將沿著這一運營方針走。“公司正走在正確的道路上，這為未來成功奠定了良好基礎(chǔ)。”斯波爾對于這項重組計劃如此評價。

確實，若是讓強大的工會拖住手腳，加上沉重的人力成本負(fù)擔(dān)，漢莎可能寸步難行。在集團內(nèi)部，斯波爾繼續(xù)延續(xù)弗蘭茲鐵腕作風(fēng)，削減短程運輸業(yè)務(wù)、加大長途廉價航空業(yè)務(wù)的比重。而在國外市場，也重拳出擊，加大對在美國、中國、日本等市場投入。

斯波爾奉行國際擴張戰(zhàn)略，也是對日益激烈的市場競爭的反擊。在歐洲市場，漢莎航空不僅受到瑞安航空（ Ryanair）、易捷航空（Easy Jet Airlines）等本土廉價航空公司的市場擠壓，而且還要面對來自海灣航企的競爭，如阿聯(lián)酋航空（ Emirates Airlines）、阿提哈德航空（ Etihad Airways）和卡塔爾航空（QatarAirways）。

在歐洲短線航程市場，以瑞安航空為首的廉價航企以價格優(yōu)勢迅速橫掃歐洲市場，2012年，在歐洲短線航程市場的份額已提升到38%，而在遠(yuǎn)程航線市場，海灣航企通過迪拜、多哈和阿布扎比的海灣機場，吸引亞歐航線15%的客流量，對傳統(tǒng)航空大鱷造成了巨大的沖擊。

面對廉價航空和海灣航企的左有夾擊，斯波爾采取進(jìn)擊的態(tài)度。在剛剛接任CEO一職后不久，斯波爾便造訪了美國白宮，與奧巴馬討論在美投資?！暗湍茉磧r格和基礎(chǔ)設(shè)施給予漢莎航空這樣的公司在美國投資的充足理南?！彼共栐诮邮懿稍L時表示。

在國際合作方面，斯波爾稱將進(jìn)一步密切與美國聯(lián)合航空（ United Airlines）和日本全日空航空（AllNippon Airways）的合作，也會考慮未來會通過聯(lián)營的方式進(jìn)入亞洲市場。同時他還準(zhǔn)備在中東地區(qū)拓展航空業(yè)務(wù)。

應(yīng)對空難之危

對于雄心勃勃的斯波爾而言，他的第一年任期注定是不平靜的，短短一年便遭遇10次員工罷工，而德國之翼事故的發(fā)生更是讓他承受巨壓。作為漢莎航空廉價航空戰(zhàn)略重要一環(huán)，德國之翼公司以客機數(shù)和載客量在德國排行第三。白2012年起，德國之翼就承擔(dān)了漢莎航空在德國及歐洲境內(nèi)的飛行任務(wù)。

公開數(shù)據(jù)顯示，漢莎先后將約800名機組人員和超過30架飛機轉(zhuǎn)交給德國之翼，期望德國之翼的運營成本可以比漢莎降低20%-30%。但相比于漢莎另外一家低成本子公司歐洲之翼（ Eurowings），德國之翼的運營成本并不具有優(yōu)勢。

據(jù)悉，斯波爾有意取消德國之翼，但是尚未實施，空難便發(fā)生了。在內(nèi)憂外患尚未解決的情況下，德國之翼空難無異于雪上加霜。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，失事航班的副駕駛涉嫌蓄意墜機，根據(jù)蒙特利爾公約，如果旅客傷亡最終被判定為承運人的過錯，則承運人將對家屬承擔(dān)無限賠償責(zé)任，這或?qū)⒌聡硗先藝?yán)重的債務(wù)之中。事實上，事故發(fā)生6天后，德國之翼航空公司高層公開表示，受墜機事件影響，航空公司“已經(jīng)陷入了嚴(yán)重的財務(wù)危機”。

禍不單行，隨著德國之翼事件越演越烈，漸漸暴露出漢莎航空最大的隱患：難以平衡低成本航空與傳統(tǒng)航空服務(wù)。而一直以來漢莎員工對于發(fā)展廉價航空的戰(zhàn)略也頗具爭議，“此次的墜機事件很有可能演化為導(dǎo)火索，讓漢莎原本就崎嶇的道路更加負(fù)重難行。”一位曾在某歐洲航空公司任職高層的人士分析。

通常情況下，飛機墜毀事件發(fā)生后，一旦暴露航運公司潛在的問題，往往便會拉開CEO引咎辭職的序曲。艾哈邁德·焦哈里·阿末佐哈（ AhmadJauhari Yahya），這位馬來西亞航空公司（MalaysiaAirlines）CEO便是兇為去年最受世人矚目兩起空難——MH370失聯(lián)及MH17在烏克蘭被擊落，而引咎辭職，定于4月30日離任。若是斯波爾無法領(lǐng)導(dǎo)漢莎航空走出德同之翼空難的陰影，那么他也很可能被迫下臺。

截至目前，斯波爾在處理這一最大危機上可圈可點。在事故發(fā)生后立即啟動危機公關(guān)，并向公眾表示歉意。事故當(dāng)天，便協(xié)同德國之翼航空CEO托馬斯·溫克爾曼前往位于法國南部阿爾卑斯山區(qū)的勒韋爾內(nèi)村，在為遇難者樹立的紀(jì)念碑前致哀。并且積極與當(dāng)局進(jìn)行調(diào)查配合。不久前，斯波爾將從保險公司獲得的3億美元賠款，用以支付遇難的144名乘客和6名機組人員家屬。

瑞士尼翁航空咨詢公司Aviation Advocacy總經(jīng)理安德魯·查爾頓（ Andrew Charlton）評價道：“斯波爾在應(yīng)對這件事上表現(xiàn)卅了應(yīng)有的莊重。”