AP1000核電建設(shè)工程EPC項(xiàng)目費(fèi)用控制預(yù)算的建立

龐丹

摘 要：隨著以工程總承包管理模式為基礎(chǔ)的AP1000系列第三代核電項(xiàng)目建設(shè)管理的快速發(fā)展，通過建立總承包項(xiàng)目費(fèi)用控制預(yù)算對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行管理，起到改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、提高企業(yè)管理水平、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的作用。文章主要從項(xiàng)目承接、策劃、實(shí)施三個(gè)階段來論述總承包項(xiàng)目費(fèi)用控制預(yù)算的建立，現(xiàn)結(jié)合AP1000核電工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)，闡述全周期總承包項(xiàng)目費(fèi)用控制的建立。

關(guān)鍵詞：總承包項(xiàng)目；費(fèi)用控制；預(yù)算

中圖分類號(hào)：F285 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2015）15-0132-03

以AP1000系列核電建設(shè)工程為代表的第三代核電，突破了傳統(tǒng)PMC發(fā)包模式，以工程項(xiàng)目總承包管理模式為主體。在保證項(xiàng)目質(zhì)量、項(xiàng)目進(jìn)度、實(shí)現(xiàn)客戶滿意的前提下，如何建立費(fèi)用控制，進(jìn)行成本管理，獲得利潤(rùn)最大化，是企業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)效益的重要管理問題。

總承包合同層面的成本管理則是總承包方全部負(fù)責(zé)的重點(diǎn)工作，不僅直接影響項(xiàng)目成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還直接影響到總承包企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?？偝邪绦枰獙?duì)總承包價(jià)進(jìn)行分解，編制詳細(xì)費(fèi)用控制預(yù)算，控制立項(xiàng)、承諾、變更、和支付，把總承包合同范圍內(nèi)的成本控制在合同總價(jià)以內(nèi)，并實(shí)現(xiàn)盈利。

1 項(xiàng)目費(fèi)用控制基本理論

一般會(huì)計(jì)學(xué)原理將控制分為事前、事中、事后控制，對(duì)于項(xiàng)目工程來說就是項(xiàng)目實(shí)施前、實(shí)施中、實(shí)施后，也即項(xiàng)目的承接、策劃、實(shí)施和收尾幾個(gè)階段。費(fèi)用控制是指對(duì)現(xiàn)金流、資金平衡、費(fèi)用偏差的計(jì)量分析，提前預(yù)測(cè)可能發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，并分析影響這些費(fèi)用的主要因素，主次分明，同時(shí)抓大不放小，在可控制的范圍之內(nèi)，建立項(xiàng)目全周期費(fèi)用控制預(yù)算。

項(xiàng)目全周期預(yù)算是根據(jù)總承包合同編制本項(xiàng)目的各類費(fèi)用預(yù)算，有效地進(jìn)行成本控制，包括：項(xiàng)目控制預(yù)算、公司控制預(yù)算、項(xiàng)目執(zhí)行預(yù)算。

項(xiàng)目控制預(yù)算是為了保證項(xiàng)目有效地實(shí)施，經(jīng)總承包公司批準(zhǔn)的項(xiàng)目資金使用或項(xiàng)目成本控制預(yù)測(cè)額度，是項(xiàng)目全周期預(yù)算的重要組成部分，是項(xiàng)目部編制項(xiàng)目執(zhí)行預(yù)算的基礎(chǔ)。包括：建安預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、調(diào)試預(yù)算、管理預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算等。

公司控制預(yù)算是指項(xiàng)目總承包合同簽訂后，由公司進(jìn)行資金控制或費(fèi)用控制的部分，是全周期預(yù)算的重要組成部分。包括公司管理費(fèi)預(yù)算、公司利潤(rùn)、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)、公司統(tǒng)籌基金。

項(xiàng)目執(zhí)行預(yù)算是項(xiàng)目部為了進(jìn)行項(xiàng)目成本控制，細(xì)化公司的項(xiàng)目控制預(yù)算目標(biāo)，編制具體的、可操作的并經(jīng)公司批準(zhǔn)的控制費(fèi)用預(yù)測(cè)。

2 項(xiàng)目承接階段費(fèi)用控制預(yù)算的建立

項(xiàng)目承接階段是項(xiàng)目的起始階段，是關(guān)系項(xiàng)目能否成功拿到手的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是費(fèi)用控制的起點(diǎn)，主要包括項(xiàng)目的協(xié)商談判以及合同文件的訂立。稱為項(xiàng)目報(bào)價(jià)預(yù)算，即根據(jù)招標(biāo)文件或業(yè)主要求，結(jié)合本項(xiàng)目工程范圍、所在地區(qū)的自然、工程計(jì)劃進(jìn)度、施工組織方案及公司資源配置等情況，完成本項(xiàng)目合同范圍的收入預(yù)測(cè)，是承包合同價(jià)格洽談的基礎(chǔ)。

2.1 項(xiàng)目報(bào)價(jià)預(yù)算的構(gòu)成

根據(jù)國(guó)際原子能機(jī)構(gòu)（IAEA）推出了一套標(biāo)準(zhǔn)的核電總投資成本賬戶系統(tǒng)。核電工程預(yù)算一般參照IAEA的成本賬戶系統(tǒng)設(shè)置預(yù)算科目體系。預(yù)算科目大致分為三級(jí)。其中，一級(jí)科目清單及各部分成本比重見表1。報(bào)價(jià)預(yù)算的構(gòu)成根據(jù)合同范圍的不同，對(duì)科目名稱進(jìn)行調(diào)整。

2.2 編制項(xiàng)目報(bào)價(jià)預(yù)算的程序

①熟悉合同范圍，確定報(bào)價(jià)科目及依據(jù)《核電建設(shè)項(xiàng)目費(fèi)用項(xiàng)目劃分表》明確報(bào)價(jià)項(xiàng)目名稱，規(guī)范明確的報(bào)價(jià)范圍。

②根據(jù)預(yù)算資料深度，選擇預(yù)算方法，進(jìn)行成本預(yù)算。

③根據(jù)投標(biāo)環(huán)境，決策報(bào)價(jià)方案。

④依據(jù)報(bào)價(jià)方案在預(yù)算成本的基礎(chǔ)上進(jìn)行報(bào)價(jià)計(jì)價(jià)，形成最終報(bào)價(jià)。

2.3 報(bào)價(jià)預(yù)算的編制方法及成果文件

在報(bào)價(jià)預(yù)算階段，一般有別于估算階段選擇確定性費(fèi)用預(yù)算法。該方法的詳細(xì)程度會(huì)因提供數(shù)據(jù)的詳細(xì)程度不同而有所不同，通常會(huì)根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙和設(shè)計(jì)信息進(jìn)行詳細(xì)的工程量清單統(tǒng)計(jì)并預(yù)算。完整的詳細(xì)費(fèi)用估算會(huì)詳細(xì)界定所有費(fèi)用，包括現(xiàn)場(chǎng)直接費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)間接費(fèi)、企業(yè)管理費(fèi)以及設(shè)備費(fèi)。因核電項(xiàng)目報(bào)價(jià)內(nèi)容繁多，一般報(bào)價(jià)預(yù)算除編制說明外還形成以下附表：

A.核電工程EPC報(bào)價(jià)匯總表

B.核電工程核島建筑工程報(bào)價(jià)表

C.核電工程核島結(jié)構(gòu)模塊報(bào)價(jià)表

D.核電工程核島安裝工程費(fèi)分系統(tǒng)報(bào)價(jià)

E.核電工程核島安裝工程主材費(fèi)報(bào)價(jià)表

F.核電工程核島設(shè)備購(gòu)置費(fèi)報(bào)價(jià)匯總表

G.核電工程核島設(shè)備購(gòu)置費(fèi)分系統(tǒng)報(bào)價(jià)表

H.核電工程核島主設(shè)備價(jià)格表

I.核電工程核島開口項(xiàng)設(shè)備價(jià)格表

J.核電工程核島BOP工程報(bào)價(jià)表

K.核電工程工程其它費(fèi)報(bào)價(jià)表

L.核電工程項(xiàng)目管理費(fèi)明細(xì)表

M.核電工程項(xiàng)目其它費(fèi)用明細(xì)表

N.核電工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)計(jì)算表

3 項(xiàng)目策劃階段項(xiàng)目全周期預(yù)算的建立

項(xiàng)目策劃階段是影響項(xiàng)目費(fèi)用的主要方面，主要是在簽訂項(xiàng)目框架協(xié)議或總承包合同后，項(xiàng)目控制對(duì)框架協(xié)議或合同價(jià)格進(jìn)行分解，決定以后的費(fèi)用花費(fèi)在哪里，也是總承包項(xiàng)目費(fèi)用控制預(yù)算建立的重點(diǎn)。但由于項(xiàng)目管理費(fèi)涉及費(fèi)用多且分散主要由財(cái)務(wù)部牽頭編制本項(xiàng)目的管理費(fèi)預(yù)算，組織人力資源部、安全質(zhì)量部、計(jì)劃發(fā)展部、建造中心、辦公室、信息文檔部等相關(guān)部門進(jìn)行編制，并將結(jié)果報(bào)項(xiàng)目控制部。項(xiàng)目控制部建立項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行臺(tái)帳，實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況。如項(xiàng)目執(zhí)行預(yù)算已經(jīng)調(diào)整，且已嚴(yán)重影響項(xiàng)目控制預(yù)算，項(xiàng)目控制部應(yīng)及時(shí)組織編制項(xiàng)目全周期預(yù)算調(diào)整方案，并按照項(xiàng)目預(yù)算上報(bào)的規(guī)定審批進(jìn)行調(diào)整。

項(xiàng)目全周期預(yù)算由項(xiàng)目控制預(yù)算、公司控制預(yù)算、項(xiàng)目執(zhí)行預(yù)算組成。且項(xiàng)目控制預(yù)算包含公司控制預(yù)算、項(xiàng)目執(zhí)行預(yù)算。

3.1 項(xiàng)目控制預(yù)算編制流程

根據(jù)項(xiàng)目控制的組織結(jié)構(gòu)以及全周期預(yù)算的編制原則要求，項(xiàng)目控制預(yù)算編制流程主要包括：制定計(jì)劃、申報(bào)審查、協(xié)調(diào)平衡、審核批準(zhǔn)、分解下達(dá)5個(gè)階段，如圖1所示。

3.2 項(xiàng)目全周期預(yù)算編制方法

按照工程總預(yù)算以及年度預(yù)算的特點(diǎn)，考慮到項(xiàng)目建設(shè)的連續(xù)性，一般采用滾動(dòng)計(jì)劃的方式進(jìn)行編制，在核電工程全周期預(yù)算編制過程中，主要采用以下方法：

①關(guān)鍵路徑法，是應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)模型描述工程項(xiàng)目所有活動(dòng)的內(nèi)容和順序關(guān)系，據(jù)此選擇最優(yōu)方案的一種計(jì)劃管理方法。利用關(guān)鍵路線法能在網(wǎng)絡(luò)模型上直觀地分析大型工程項(xiàng)目所需時(shí)間和費(fèi)用的關(guān)系，找到縮短工程時(shí)間節(jié)約費(fèi)用的關(guān)鍵所在。利用關(guān)鍵路徑法進(jìn)行投資安排，主要是通過關(guān)鍵路徑分析，安排工程預(yù)算。

②相關(guān)回歸法，是建立項(xiàng)目投資與相關(guān)工程計(jì)劃數(shù)據(jù)（如工程量）的相關(guān)關(guān)系，從而進(jìn)行投資安排的一種方法。如對(duì)于某些人力消耗為主的項(xiàng)目，其投資于人力需求之間存在較強(qiáng)的線性關(guān)系，可以通過人力需求的相關(guān)回歸求出投資需求。

③價(jià)格計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)法，是因?yàn)楹穗姽こ淘谡骄幹乒こ炭傤A(yù)算時(shí)，主要設(shè)計(jì)、設(shè)備供應(yīng)合同均已經(jīng)簽訂或談判結(jié)束。按照上述主合同確定的資金需求計(jì)劃是編制工程預(yù)算的重要參考。在編制合同預(yù)計(jì)支付曲線時(shí)，除了參考合同的資金需求流程外，還要重點(diǎn)關(guān)注合同支付條件以及合同執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)等因素，以提高投資需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。

3.3 公司控制預(yù)算、項(xiàng)目執(zhí)行預(yù)算的作用及操作

在明確項(xiàng)目控制預(yù)算后，相關(guān)指標(biāo)的控制責(zé)任要落實(shí)到對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，落實(shí)的過程是指標(biāo)分解的過程。項(xiàng)目控制預(yù)算分解過程，如圖2所示。

合同執(zhí)行往往會(huì)影響總承包商的利潤(rùn)。如果項(xiàng)目控制預(yù)算指標(biāo)無法調(diào)整，風(fēng)險(xiǎn)損失成本將首先用風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金補(bǔ)償。若不夠，再用利潤(rùn)補(bǔ)償，風(fēng)險(xiǎn)損失過高，則造成虧損。

4 項(xiàng)目實(shí)施階段費(fèi)用控制預(yù)算的建立

在項(xiàng)目實(shí)施階段，項(xiàng)目控制預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，項(xiàng)目部就必須認(rèn)真組織實(shí)施，并將指標(biāo)層層分解成項(xiàng)目執(zhí)行預(yù)算，從縱向、橫向落實(shí)到所屬單位各部門、各環(huán)節(jié)。項(xiàng)目部定期將項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況以報(bào)告的形式向項(xiàng)目控制部報(bào)告，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行中存在偏差較大的項(xiàng)目，要作特別說明。而且項(xiàng)目控制部對(duì)項(xiàng)目部預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)于異常情況，應(yīng)及時(shí)向項(xiàng)目部核實(shí)，必要時(shí)向預(yù)算實(shí)施細(xì)則委員會(huì)匯報(bào)，并采取相應(yīng)措施，以確保項(xiàng)目預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在AP1000依托項(xiàng)目是通過PTN及贏得值技術(shù)的運(yùn)用來實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施階段的費(fèi)用控制。

4.1 PTN技術(shù)在項(xiàng)目實(shí)施階段費(fèi)用控制的運(yùn)用

PTN（Potential Trend Notice）潛在趨勢(shì)通知。AP1000核電項(xiàng)目管理PTN技術(shù)是項(xiàng)目費(fèi)用系統(tǒng)建立一個(gè)與項(xiàng)目執(zhí)行預(yù)算相匹配的項(xiàng)目費(fèi)用基準(zhǔn)、項(xiàng)目進(jìn)度基準(zhǔn)，任何與之偏差引起的工程量、費(fèi)用、進(jìn)度和和合同條款的變更，都將發(fā)起PTN，并且PTN發(fā)起人可以是項(xiàng)目管理部門的任何工程管理人員。通過發(fā)起PTN預(yù)警，并登錄至臺(tái)賬中心統(tǒng)一跟蹤管理。PTN經(jīng)過專業(yè)的合同、費(fèi)用及進(jìn)度的影響的專項(xiàng)措施，以支持費(fèi)用控制，以及后續(xù)商務(wù)問題的處理方案。

為了更有效的進(jìn)行項(xiàng)目控制，及時(shí)預(yù)警項(xiàng)目進(jìn)度/費(fèi)用偏差，快速制定糾正方案，PTN盡可能及時(shí)、快速發(fā)布。因此PTN發(fā)起可分為兩個(gè)階段，第一階段，PTN分析根據(jù)掌握的信息，粗略估算費(fèi)用影響，一般僅為數(shù)量級(jí)估算，此階段的PTN關(guān)鍵在于其時(shí)效性，“鳴叫預(yù)警”。第二階段的PTN最重要的是分析偏差并提供詳盡的支持性資料提供相應(yīng)的緩解計(jì)劃建議，以支持項(xiàng)目決策并解決問題。故PTN提前發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)展過程中的潛在問題，收集匯總各種信息，提供索賠依據(jù)，是預(yù)算控制的預(yù)警及記錄工具，實(shí)現(xiàn)從微觀事件上監(jiān)控預(yù)算管理。

4.2 贏得值技術(shù)在項(xiàng)目實(shí)施階段費(fèi)用控制的運(yùn)用

AP1000核電工程項(xiàng)目建設(shè)管理基于贏得值原理和PRISM-Project Mananger軟件贏得值管理功能，結(jié)合AP1000核電工程建設(shè)的特點(diǎn)，根據(jù)項(xiàng)目費(fèi)用分解結(jié)構(gòu)（Cost Breakdown Structure，簡(jiǎn)稱CBS），主要按照以下思路實(shí)現(xiàn)對(duì)設(shè)計(jì)者階段、采購(gòu)階段、以及施工階段的全過程項(xiàng)目贏得值進(jìn)行分析。

PRISM Project Mananger—當(dāng)前全球領(lǐng)先的企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理軟件引入到工程項(xiàng)目管理工作中，以實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r的及時(shí)跟蹤和有效控制。PRISM系統(tǒng)易與其他軟件例如進(jìn)度控制軟件P6、物料管理軟件ShawTrac、合同管理軟件。以及財(cái)務(wù)管理軟件等進(jìn)行數(shù)據(jù)交互和數(shù)據(jù)集成，從而實(shí)時(shí)跟蹤、識(shí)別工程項(xiàng)目建設(shè)過程中潛在的費(fèi)用超支、工期滯后等問題，從而有利于項(xiàng)目管理組織及時(shí)采取糾偏，實(shí)現(xiàn)從宏觀數(shù)據(jù)上監(jiān)控預(yù)算管理。

5 結(jié) 語

綜上所述，核電總承包項(xiàng)目費(fèi)用控制預(yù)算的建立需要貫穿整個(gè)工程的始終，隨著新技術(shù)及管理方式的不斷深化，必將對(duì)核電工程建設(shè)領(lǐng)域以及中國(guó)電力工程建設(shè)領(lǐng)域整體項(xiàng)目管理思路的提升、管理方法的發(fā)展以及管理能力的提高起到積極的推動(dòng)作用。

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